如何構(gòu)建高績效的團(tuán)隊(duì)(編輯修改稿)
2025-03-12 12:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ? 英雄式的管理者感到對部門的成功負(fù)有個(gè)人責(zé)任；后英雄式的管理者幫助團(tuán)隊(duì)成員增加他們對其管理部門的責(zé)任感。 ? 英雄式的管理者試圖自己找到解決問題的辦法，并“銷售”給下級部門；后英雄式的管理者激勵(lì)下級部門更熟練地致力于解決核心部門的問題。 ? 英雄式的管理者試圖自己控制事情的發(fā)展；后英雄式的管理者則通過激勵(lì)員工對控制感和協(xié)調(diào)的責(zé)任感而寓控制于體制之中。 ? 英雄式的管理者通過解決棘手的問題找到滿足感；后英雄式的管理者因個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成功，從建立一個(gè)高績效部門的過程中找到滿足感。 后英雄式管理者的工作就是創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在此環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)責(zé)任，共同工作解決部門的重要問題，共同承擔(dān)保證內(nèi)部充分控制和協(xié)調(diào)的責(zé)任。 責(zé)任共擔(dān) —— 高績效團(tuán)隊(duì)的管理模式 ? 責(zé)任共擔(dān)的方法 —— 從誰該對這事負(fù)責(zé)到你該對這事負(fù)什麼責(zé)任 ? 你該對這事負(fù)什麼責(zé)任的心理與行為分析 誰該對這事負(fù)責(zé)的心理與行為分析 ? “三個(gè)和尚沒水吃” ? 從前有一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，有四個(gè)成員分別叫“每人”、“某人”、“任何人”和“沒有人”。有一項(xiàng)很重要的工作要完成，“每人”都相信“某人”會做這項(xiàng)工作?！叭魏稳恕笨梢酝瓿蛇@項(xiàng)工作，但是“沒有人”去做?！澳橙恕鄙鷼饬耍?yàn)檫@是“每人”的工作。“每人”認(rèn)為“任何人”可以做，但是“沒有人”意識到“每人”不愿意去做。結(jié)果是當(dāng)“沒有人”去做“任何人”可以做的事情的時(shí)候，“每人”責(zé)備“某人”。 ? 誰該對這事負(fù)責(zé)的心理與行為及產(chǎn)生的結(jié)果。 責(zé)任共擔(dān) —— 高績效團(tuán)隊(duì)的管理模式 ? 你該對這事負(fù)什麼責(zé)任的心理、行為及產(chǎn)生的結(jié)果。 責(zé)任共擔(dān)能極大地提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，創(chuàng)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)。在這樣一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)中，成員齊心協(xié)力，互相幫助。認(rèn)識并完善各自的優(yōu)點(diǎn)，糾正缺點(diǎn)，并且認(rèn)為自己對他人負(fù)有責(zé)任。 如何鼓勵(lì)責(zé)任共擔(dān) ? 共享信息 ? 團(tuán)隊(duì)激勵(lì) ? 讓員工知道整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)以及他們的部分是如何配合整個(gè)任務(wù)的完成的。而不是分割信息，或僅僅把注意力集中在團(tuán)隊(duì)責(zé)任方面。 ? 鼓勵(lì)員工相互幫助，讓他們把自己看成是團(tuán)隊(duì)的成員，而不是為了晉級、提升、甚至表揚(yáng)而互視為競爭者。 ? 其它鼓勵(lì)共擔(dān)責(zé)任的辦法包括提供交叉培訓(xùn)、確保信息的傳遞，承認(rèn)你自己不知道所有答案，以及分配給團(tuán)隊(duì)成員重要的任務(wù)。 在一個(gè)鼓勵(lì)責(zé)任共擔(dān)的團(tuán)隊(duì)中，你可以發(fā)現(xiàn)員工們表現(xiàn)出興奮的感覺、友愛的感情，在這樣一種氣氛里的員工們更傾向于相互交流、相互幫助、相互表揚(yáng)，并且在他們的個(gè)人任務(wù)中投入更多的精力。這種團(tuán)隊(duì)比有單獨(dú)負(fù)責(zé)的個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)的力量要大得多。 責(zé)任共擔(dān)有助于開發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能 責(zé)任共擔(dān)有助于開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員所擁有的一些未開發(fā)的資源，這包括： ? 信息。 團(tuán)隊(duì)成員或許比你知道得更多。他們可能擁有技術(shù)知識或有關(guān)客戶的知識；他們可能了解以前和以后的內(nèi)部信息；他們可能還清楚組織發(fā)展的問題。 ? 主動(dòng)性 。員工們經(jīng)常對將要做的事情迫不及待。他們需要能夠滿足客戶的需要，解決出現(xiàn)的問題，超越他們的任務(wù)之外去感受如何“多走一公里”。 ? 革新。 一些革新來自于而且必須來自于組織的中層和下層，這些層次的員工能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會并且開始新的創(chuàng)新活動(dòng)。 ? 執(zhí)行。 由于一些疏忽，一些偉大的計(jì)劃沒有去付諸實(shí)際。員工們需要熱情來執(zhí)行這些想法。 實(shí)踐中的責(zé)任共擔(dān) 階段 特征 可能的行為 個(gè)人的集合 ?個(gè)人角色不明確 ?員工只對具體任務(wù)負(fù)責(zé)（你叫我干什麼我就只干什麼） ?領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是唯一從群體成功中獲益的人 ?支持員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)有意義的角色 ?幫助員工理解他們的工作是如何對團(tuán)隊(duì)的成就作出貢獻(xiàn)。 ?對員工的個(gè)人貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。 群體 ?所有員工都清楚自己的角色 ?員工們明白每個(gè)人的工作隊(duì)團(tuán)隊(duì)成功的作用。 ?員工從個(gè)人對集體的貢獻(xiàn)中獲益。 ?鼓勵(lì)員工在項(xiàng)目中發(fā)揮新的作用 ?鼓勵(lì)員工向他人學(xué)習(xí)新的技巧。 ?支持對個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成功作貢獻(xiàn)的員工。 團(tuán)隊(duì) ?員工由主要的責(zé)任領(lǐng)域，但也承擔(dān)他人的角色。 ?員工們相互幫助以獲得新的工作技巧 ?員工們從集體成就和個(gè)人成就中獲益。 ?支持員工發(fā)展新的能力。 ?支持那些幫助其他人培養(yǎng)技巧的員工 ?把報(bào)酬與個(gè)人績效和集體業(yè)績相聯(lián)系。 在目標(biāo)上結(jié)盟 分享遠(yuǎn)景 在目標(biāo)上結(jié)盟 —— 分享遠(yuǎn)景 ? “沒有行動(dòng)的遠(yuǎn)見只是一個(gè)夢想，沒有遠(yuǎn)見的行動(dòng)只是一種苦役，遠(yuǎn)見和行動(dòng)是世界的希望?！? 在目標(biāo)上結(jié)盟 —— 分享遠(yuǎn)景 自問： ? 你的雇員親自去完成一個(gè)目標(biāo)嗎？ ? 他們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)與那個(gè)目標(biāo)一致嗎？ ? 他們在決策時(shí)參考這個(gè)目標(biāo)嗎？ ? 他們會根據(jù)一項(xiàng)活動(dòng)或一個(gè)結(jié)果描述他們的角色嗎？ 在目標(biāo)上結(jié)盟 —— 分享遠(yuǎn)景 ? 如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有目標(biāo)，就像有一支裝滿子彈的槍沒地方射擊 —— 或更糟的事 —— 到處亂射。 ? 一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵是需要所有的成員分享同一個(gè)目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)必須從總體上配合組織的更遠(yuǎn)大的目標(biāo)。目標(biāo)回答了“我們?yōu)槭颤N存在？”，“我們生存的理由是什麼？”這樣的問題。 ? 目標(biāo)是一個(gè)有意識地選擇并能清楚表達(dá)出來的方向，它運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的才能和能力，促使組織的發(fā)展，使團(tuán)隊(duì)成員有一種成就感。人們因很多原因工作，但是對他們來說重要的一個(gè)因素是價(jià)值感。明確目標(biāo)能幫助人們獲得這種價(jià)值感。 目標(biāo)的功能 ? 首先，目標(biāo)為決策提供背景，它是設(shè)定階段性目標(biāo)和制定計(jì)劃的固定參照點(diǎn)。 ? 其次，目標(biāo)提供了一個(gè)判斷的標(biāo)準(zhǔn)，它是測量團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的可行的標(biāo)準(zhǔn)。（考核指標(biāo)的重要來源） ? 再次，目標(biāo)提供一個(gè)合作和共擔(dān)責(zé)任的焦點(diǎn)。
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