【文章內(nèi)容簡介】 開發(fā)新金融產(chǎn)品– 加強咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略樣張52公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張53產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個部門的未來發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測試部門主管的意見部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定54Towers Perrin的流程分析方法? 確定流程模型估計 /確定需要重新設(shè)計的流程? 對現(xiàn)有的流程進行評估? 確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進建議? 進行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務(wù)主要成果? 流程模型和需要重新設(shè)計的目標(biāo)流程? 流程審閱后的改進建議? 崗位分析體系流程定義 流程審閱 崗位分析? 理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來? 確定流程設(shè)計的主要原則? 流程設(shè)計的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進行崗位分析，是 Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件Towers Perrin 公司會對現(xiàn)有運作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計、績效考核與薪酬體系設(shè)計工作的基礎(chǔ)55工作流程與崗位分析（舉例）－ 計劃財務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖有關(guān)部門及計劃財務(wù)部進行會簽后報公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計劃財務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門提出購置報廢申請結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證56業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn) ,這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定的結(jié)果 . 流程與業(yè)務(wù)運營息息相關(guān)并向客戶提供價值 .如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺崿F(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實現(xiàn)的流程進行無縫整合 ,企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。什么是業(yè)務(wù)流程 ?57流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制 流程概念打破職能級體制的界限 ,直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問題58業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核 BPR是一種改進 ,它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程 ,使流程的增值內(nèi)容最大化 ,非增值內(nèi)容最小化 (包括降低運營成本 ,控制營運風(fēng)險 ,提高營運效率三方面 ),從而獲得績效的改進部門內(nèi)部逐步改進與完善公司業(yè)務(wù)流程重組 戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核的方法59 業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 業(yè)務(wù)流程實施?流程分析動員?找出主要存在的業(yè)務(wù)問題?選出要分析的流程?明確信息 ,數(shù)據(jù)收集的方法?明確制定流程圖的方法?建立未來流程的設(shè)想?制定優(yōu)化后的流程?建立未來流程實施的考核指標(biāo) ?制定新流程的實施計劃?為新流程順利實施而積極溝通?新流程實施結(jié)果評估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡介業(yè)務(wù)流程審核的方法60業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法 61業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 標(biāo)桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法公司內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級比較624 可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？4 可實施 可采取行動來改進績效嗎？4 可衡量 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo) ,是否能夠量化？4 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？4 與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？4 與整個指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測試63績效指標(biāo) (案例 )Y：： 滿足此特性滿足此特性 N：： 不滿足此特性不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理推行績效管理優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進行崗位分析初點素質(zhì)模型、進行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)備注備注績效評價指標(biāo)績效評價指標(biāo)與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目標(biāo)的標(biāo)的聯(lián)系聯(lián)系可可控控性性可可實實施施性性簡簡明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性指標(biāo)指標(biāo)分類分類人力人力資源資源部部圍繞圍繞公司公司年度年度生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)的主的主要工要工作作本年本年度重度重大專大專項工項工作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化n以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)n該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計的績該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計的績效考評指標(biāo)效考評指標(biāo)n以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應(yīng)視其不同情況進行相應(yīng)調(diào)整以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應(yīng)視其不同情況進行相應(yīng)調(diào)整樣本64指標(biāo)相互關(guān)系測試4 指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo) A 指標(biāo) B關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試65相互關(guān)系測試工作表樣張樣張66確定績效評價指標(biāo)的權(quán)重 運用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重4 邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家4 單獨地對每個指標(biāo)進行打分4 最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)4 以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重67確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張68目標(biāo)值的定義 目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望 ,通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值 4目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向4支持持續(xù)完善4提供對員工的激勵4目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工69短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù) 4 短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。4 長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）4 歷史數(shù)據(jù)4 全面預(yù)算基礎(chǔ)4 行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵4 Expectation Agreement – 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達(dá)成共識70確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張71第六部分 :系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團隊和個人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析72韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具 “ 評估者 ” 。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計個人績效目標(biāo)，以下是我們績效目標(biāo)分解工具的舉例說明。咨詢工具：績效管理目標(biāo)分解工具73運營驅(qū)動因素產(chǎn)品周期 , 質(zhì)量 , 支付條件客戶驅(qū)動因素滿意度 , 忠誠度 , 服務(wù) , 等等員工驅(qū)動因素滿意度 , 雇用成本 , 等等咨詢工具： “ 價值樹 ” 的建立 財務(wù)驅(qū)動因素 年銷售額 , 成本 , 利潤 , 銷量 , 等等74舉例咨詢工具： “ 價值樹 ” 舉例說明75價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品 自身缺陷率團隊職責(zé) 員工職責(zé) 個人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo) 個人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略uKeep daily accurate records of product “A” returnsuInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptuShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportuOrganizing /prioritizinguProblem solvinguCommunicationuCustomer focusuTechnical knowledgeuSales expertiseuCommunication 關(guān)注對客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶 需求，不斷豐富對所銷售產(chǎn)品的知識客戶認(rèn)同運送時間產(chǎn)品及時供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)運行 減少所 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度76部門指標(biāo)的分解 – 由上而下n 公司層績效指標(biāo)n 部門層績效指標(biāo)n 團隊層績效指標(biāo)n 個人層績效指標(biāo)二一部門一 部門二 部門三團隊與個人77分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡公司－總經(jīng)理部門層面公司層面部門 1部門 4部門 5部門 3部門 278關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－79關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－內(nèi)部營運總經(jīng)理 外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況?投資銀行總部?經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部?債券部?資產(chǎn)管理部?資金運營部?基金管理部?交易室?企業(yè)購并部?風(fēng)險投資部?電腦部?互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組?金融產(chǎn)品開發(fā)小組?研究咨詢部?計劃財務(wù)部?清算部?稽核室?人力資源部?綜合管理部?法律監(jiān)察室?黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況80關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－客戶市場債券部總經(jīng)理企業(yè)購并部投資銀行總部 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部 資產(chǎn)管理部其它參考部門?基金管理部?互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組?金融產(chǎn)品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度