【文章內容簡介】 0。界定問題；第一步是替專案整體打造舞臺（ setthestage，譯註：做好準備之意），通常這也是對小組最大的挑戰(zhàn)。小組必須應付一長串的問題，像是：我們要做什麼？我們?yōu)楹我幚磉@特別的問題？誰是顧客？顧客的要求為何？目前工作的做法為何？改進會有什麼好處？衡量（ Measure）：衡量是界定合邏輯的後續(xù)動作，是銜接到下一步 ──分析 ──的橋樑。衡量有兩大目的：a、搜集資料以證實和量化問題／機會。通常，這項重要的資訊是精確化並完成第一份完整的專案章程。b、開始測試提供問題肇因線索的事實和數(shù)字。六標準差小組是從流程觀點看業(yè)務，並以此觀點設定優(yōu)先事項，以便對需要衡量什麼做出明智的決定。 分析（ Analyze）：在此步驟， DMAIC小組鑽入細節(jié)，加強對流程問題的了解；如果一切如預期般順利的話，還能找出問題的元兇。小組在此使用分析步驟來找出「根源」。有時候問題的根源證據(jù)充足，這時小組能快速完成分析。但多數(shù)時候，根源是埋在紙上作業(yè)堆、舊流程之下、或消失在許多人多年來各行其事又不建檔的複雜環(huán)境中。當情況如此時，小組可能得耗上數(shù)週或數(shù)月，使用各種工具並測試不同的想法，才能結案。優(yōu)質的 DMAIC解決問題原則之一，是考慮多個肇因，以防偏見或舊經驗蒙蔽小組的判斷。改進（ Improve）：此步驟 ──解決方案和行動 ──是許多人在專案剛開始便想跳入之處（我們聽人說：「這就是我們被限定的： 『 看到問題，解決問題 』 」）。事實上，為先了解問題就開始解決問題的積習過深，讓許多小組發(fā)現(xiàn)要堅守 DMAIC（界定、衡量、分析、改進、控制）流程的客觀精確性相當困難。當小組成員看到提問題、檢查假設和使用資料的價值後，才會了解六標準差途徑確實比較好。甚至在開始形成解決方案前，許多小組都會回到章程去修改問題和目標聲明，以反映他們到此為止的新發(fā)現(xiàn)。與 DMAIC小組捍衛(wèi)者重新確認專案的價值是常有的事。小組或許會根據(jù)對問題和流程進一步了解而修正專案範圍，不過一旦重新鎖定目標後，改進便是最後規(guī)劃和達成結果的步驟。 很意外的是，說比做容易。針對問題核心，而且能被在流程中工作者接受的創(chuàng)意解決方案並非垂手可得。而且，新觀念形成後一定要被測試、精化和執(zhí)行。一但提出數(shù)個可能的解決方案後，便再回到分析步驟，以費用、可能的獲利等標準則來挑選最有希望和最實際的解決方案。此時，改進（ Improve）變成執(zhí)行（Implement；事實上，有些公司加進了一個 I而稱此流程為 DMAIIC）。執(zhí)行不只是「做就對了」這種行動。DMAIC解決方案必須被審慎管理和測試，小規(guī)模的試行尤其是必需的；小組透過嚴謹?shù)摹笣撛趩栴}分析」以決定什麼可能出錯，並做好防範或處理這些難題。新的改變還必須「推銷」給組織成員，因為他們的參與攸關成敗。此外，必須搜集和追蹤資料，並驗證解決方案的影響?？刂?Control：防止它變回舊習和流程是控制步驟主要的目標。終究，要對工作方式形成長遠影響並保證能持續(xù)，需要的不只是衡量和監(jiān)控結果，同時還得不斷說服和推銷觀念，兩者都很重要。◥定義（ Define）具體描述現(xiàn)況問題，確認關鍵與影響，設定目標與範圍及界定顧客要求，制定核心策略流程圖。 ◥量測（ Measure） 運用管理及統(tǒng)計工具，找出 CTQ（ CriticaltoQuality） 或 CTC（ CriticalToCharacteristic） ，驗證問題與流程、衡量作業(yè)績效及收集資料。◥分析（ Analyze） 根據(jù)抽樣計畫，分析收集數(shù)據(jù)確認改善目標、確認關鍵流程輸入變數(shù)、確認所有變數(shù) 來源及評估流程設計。◥改善（ Improve） 針對關鍵變數(shù)問題，訂定改善方案，設計新流程與測試追蹤改善後的關鍵變數(shù)是否壓縮到最小 。◥管制（ Control）對變數(shù)量測系統(tǒng)的持續(xù)有效管制，建立關鍵變數(shù)的流程管制計畫，使流程能持續(xù)改善。 ◥ DFSS； DesignForSixSigma 以 SixSigma的目標設計流程或產品。Chapter5 DMAIC與 DMADV(DFSS)TCL集團公司環(huán)境試驗 關於 Six Sigma的實施，第一步為成立執(zhí)小組，再由各小組負責以 Six Sigma品質水準為目標的計劃。每一小組須遵循 「 DMAIC」 的五個步驟： 有下列五種邏輯步驟 ： Measurement,Analysis,Improvement,Control：Define,Measurement,Analysis,Improvement,Control：Define,Measurement,Analysis,Design,Validation：Define,Evaluate,Optimize,Validate,Incorporate： DesignForSixSigma六標準差執(zhí)行步驟DFSS； DesignForSixSigma以 SixSigma的目標設計流程或產品。 六個標準差（ sixsigma）? 六個標準差是一個統(tǒng)計學的計算方式，用來表示產品接近其品質目標的程度。如果某項流程或產品達到了六個標準差的水準，就表示它已達到了高品質的水準?！?6σ」（ sixsigma）即統(tǒng)計學上使用的符號，所表示的是「六個標準差」的意思，而 6σ則是利用統(tǒng)計數(shù)據(jù)，鑑定產品接近其品質要求目標的程度，利用此數(shù)據(jù)來「消除缺陷」以降低成本、提昇顧客滿意度。? 以下是施行「六個標準差」的步驟： 「六個標準差」指定專案。 2.定義出高品質必要條件 (criticaltoqualitycharacteristic/CTQs，它所指的就是，讓顧客對一項產品或交易流程感到滿意的必要條件。 )「六個標準差」程序。大師級黑帶要指導黑帶完成「六個標準差」的 MAIC四個步驟： MAIC各階段各需為時一個月。 ? 每階段開始前要先進行三天的訓練。 下一步是為期三周的「實際行動」。 最後是進行為期一天的正式驗收。 在一九九七年五月廿二日這一天，傑克．威爾許發(fā)出了一道命令，要求他的五百位資深經理人將「六個標準差」的訓練列為升遷條件之一： 1997年 5月 22日 致 波卡雷頓所有與會人士 發(fā)信人 :威爾許、法蘭斯與歐皮 ? 主旨 :升遷條件與「六個標準差」計畫訓練有關連性的說明 1/1/1998起生效，每個人都必須「開始」綠帶或黑帶的訓練，才能升至資深中階或高階管理職位。 7/1/1998起生效，每個人都必須「完成」綠帶或黑帶的訓練，才能升至資深中階或高階管理職位。 1/1/1999年生效，所有尚未開始綠帶或黑帶訓練的員工，包括各主管，都必須立即開始受訓。 ? 這封信宣示了最高管理階層對「六個標準差」計畫的重視態(tài)度。有「帶」才能升官，沒「帶」就會被留下，甚至可能被炒魷魚！這樣的威脅證明威爾許是玩真的，他也願意將公司及員工的未來押在這個計畫的成功上。為了進一步強調他的決心，規(guī)定一百二十位副總裁的紅利，其中四成要視「六個標準差」計畫的進展而定。? 公司第一年在這個新方案上大手筆地投資了兩億美元，但在與品質相關的節(jié)省成本回饋上，幾乎全數(shù)回收了這項投資，金額達一億七千萬美元。一九九八年因展開「六個標準差」專案而省下的金額總計約七億五千萬美元以上，超過了奇異的投資成本；一九九九年這個數(shù)字預估將成長至十億美元?！噶鶄€標準差」變成了一個廣大的訓練基地；它從一個高品質計畫，衍生成生產力提升計畫、顧客滿意計畫，最後則改變了這家公司基本的結構。 總結? 「如今，我們現(xiàn)在所處的階段是，人們已經不再視六個標準差為數(shù)值上的目標，而是 『 我們做事的方法 』 。毫無疑問，「六個標準差」這項高品質計畫是威爾許施行過最重要的企業(yè)方案。自一九九六年實施以來，它已經為公司帶來了巨大的影響與衝擊，相信今後也將繼續(xù)發(fā)揮其影響力。或許我們臺灣的企業(yè)，也能夠效法奇異公司的成功經驗，對企業(yè)內部做大規(guī)模的改造，說不定會有意想不到的收穫，在全球性的經濟