【正文】 GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。以 1995年 10月 GE開始推行 6?活動(dòng) ,向世界水準(zhǔn)的品質(zhì)挑戰(zhàn) ,6?活動(dòng)目標(biāo)包括客戶滿意 ,惡劣品質(zhì)成本 ,供應(yīng)商品質(zhì) ,內(nèi)部績(jī)效 ,製造能力設(shè)計(jì) 1997年計(jì)劃讓 1,500名員工研修 6?專業(yè)課程 , (總員工 27萬人 ), 奇異執(zhí)行長(zhǎng)威爾許在奇異決定推動(dòng)６ σ 時(shí)，還親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，闡述公司對(duì)６ σ 的重視，規(guī)定他們必須在半年內(nèi)完成６ σ 的訓(xùn)練課程，方有可能晉升為高階經(jīng)理人。領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力，讓６ σ 很快地滲透到奇異的組織各處。 1998年利潤(rùn)高達(dá) 93億美金 ,而 GE過去三年花費(fèi)十億美 元的投資 (特別在人才培訓(xùn)方面 ) 。 GE光是去年便因?yàn)橥苿?dòng)品質(zhì)提昇計(jì)劃而節(jié)省了十二億美元以上之品質(zhì)成本， 「六標(biāo)準(zhǔn)差是奇異公司有史以來最具挑戰(zhàn)性，最以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的管理措施?！雇栐S說。案例 :奇異公司 奇異資融公司金融服務(wù)部的一位編制內(nèi)律師（也是六標(biāo)準(zhǔn)差小組召集人）精簡(jiǎn)了合約檢驗(yàn)審核流程，使交易速度加快 ── 也就是更快回應(yīng)顧客，而且每年省下百萬美元。 奇異的電力系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)不過是更進(jìn)一步了解顧客需求，並改進(jìn)新電力設(shè)施所附帶的記錄，便解決了與各電力公司之間的不愉快。結(jié)果：電力公司能更有效地回應(yīng)主管機(jī)構(gòu)的規(guī)定，奇異與電力公司每年都因此省下數(shù)百萬美元。 奇異的醫(yī)療系統(tǒng)部門（ GEMS） 使用六標(biāo)準(zhǔn)差的設(shè)計(jì)技術(shù)，在醫(yī)學(xué)掃瞄科技上創(chuàng)造了突破性的成就?，F(xiàn)在病患只要花三 ○ 秒就能做完全身掃瞄，而舊技術(shù)需要三分多鐘。醫(yī)院提高了器材使用率，同時(shí)也降低了單次掃瞄成本。 奇異資融公司的放款部門分析了績(jī)效最佳分行的流程，並將這套作業(yè)典範(fàn)擴(kuò)用到其他四十二家分行，將顧客與客服人員的通話率由76%提高到 99%（譯註：在美國(guó)，企業(yè)大量使用電話錄音，使顧客很難與服務(wù)員直接通上話）。除了方便以及善待顧客這兩個(gè)好處之外，此一流程改進(jìn)還給新事業(yè)帶進(jìn)了數(shù)百萬美元營(yíng)收。 案例 :奇異公司 福特 (Ford)預(yù)計(jì)今年通過 Six Sigma方法將節(jié)省 3億美元密歇根州迪爾伯恩（道瓊斯） 福特汽車公司 (FordMotorCo.,F)負(fù)責(zé)質(zhì)量的副總裁 Louise Goeser說 ﹐ 預(yù)計(jì)今年通過 Six Sigma質(zhì)量提高計(jì)劃可節(jié)省 3億美元 ﹐ 高於去年節(jié)省的 5,200萬美元。 這家世界第二大汽車製造商同時(shí)還預(yù)計(jì) ﹐ 通過實(shí)施該計(jì)劃將把內(nèi)部客戶的滿意度提高 2個(gè)百分點(diǎn)。公司在 15個(gè)月之前開始就這種質(zhì)量控制工具的原理對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。 Goeser在一個(gè)展示福特運(yùn)用 Six Sigma成果的記者招待會(huì)上說 ﹐ 福特利用 Six Sigma方法完成了 900個(gè)項(xiàng)目 ﹐ 該方法採(cǎi)用數(shù)據(jù)和分析解決問題。她說 ﹐ 另外 1,700個(gè)項(xiàng)目正在進(jìn)行當(dāng)中。 她說 ﹐ 這是公司進(jìn)行組織變革的主要方式。 案例 : 福特公司 金寶電子自 1994年起，就在許勝雄的領(lǐng)導(dǎo)下，戮力實(shí)踐６ σ(Six Sigma)的品質(zhì)策略。 自 1994年決定開始推動(dòng)６ σ ， 金寶電子當(dāng)時(shí)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)只達(dá) ， 也就是每１百萬件產(chǎn)品中，還有 22,700個(gè)可能產(chǎn)生錯(cuò)誤；直至 1995年，金寶電子達(dá)到了４ σ 的目標(biāo)，也就是每１百萬件產(chǎn)品中可能錯(cuò)誤率下降為 6,210個(gè)；前年（ 1999年），更到達(dá) ， 也就是每１百萬件產(chǎn)品中，可能的錯(cuò)誤率下降為 600個(gè)；在此同時(shí)，金寶電子也獲得了國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)的肯定。截至目前為止，金寶電子已達(dá)到了 ，也就是每百萬件產(chǎn)品，錯(cuò)誤率只有 197件。由 22,700件至 197件，金寶電子６ σ 之路，一步一腳印，紮紮實(shí)實(shí)地走過來，成果也明明白白地來呈現(xiàn)出來。金寶電子將完全達(dá)到６ σ 的目標(biāo)，設(shè)定在兩年後，也就是西元 2023年，屆時(shí)每１百萬件產(chǎn)品將只有 ，近乎零缺點(diǎn)。 案例 : 金寶電子Chapter 10 DMAIC專案推行TCL集團(tuán)公司系統(tǒng)可靠度 數(shù)學(xué)模式(1)第一週 ─ 基本概念， QFD， 基本統(tǒng)計(jì)學(xué)， MSA， 製程能力分析等 (2)第二週 ─ 假設(shè)與檢定，相關(guān)與迴歸等； (3)第三週 ─ 實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法， ANOVA， 電腦軟體之配合使用等； (4)第四週 ─ 管制計(jì)劃，高等 SPC， 防呆措施等。 一般在推動(dòng)時(shí)乃依管理循環(huán)與（ PDCA） 的步驟，由公司選定年度目標(biāo)後，組成若干個(gè)小組同時(shí)推動(dòng)。其推動(dòng)步驟與運(yùn)用之技術(shù)大略如下所示： 實(shí) 施 項(xiàng) 目 運(yùn) 用 之 技 術(shù) ，現(xiàn)狀把握 柏拉圖，層別法等 ，計(jì)劃排定 基本統(tǒng)計(jì)，電腦軟體之運(yùn)用 ，找出影響品質(zhì)之關(guān)鍵因素 流程圖，錯(cuò)誤矩陣圖分析， QFD， FMEA分析等 ，找出影響品質(zhì)之關(guān)鍵因素 魚骨圖，系統(tǒng)圖， FMEA分析，量測(cè)系統(tǒng)分析等 直方圖，製程能力分析 管制圖，可靠度等 （驗(yàn)證） 實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法與田口式品質(zhì)工程，品管七大手法等 ，對(duì)策解析，計(jì)劃擬定與驗(yàn)證 同上 ，計(jì)劃擬定及對(duì)策實(shí)施 製造等專業(yè)技術(shù)，電腦模擬 ，成果比較 假設(shè)與檢定，迴歸，品質(zhì)成本 ，再發(fā)防止措施 防呆措施 ，不斷改善 成果發(fā)表技術(shù) SixSigma專案推行專案推行全面品質(zhì)挑戰(zhàn)極限，追求完美：六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差要成為世界一流企業(yè)，企業(yè)必須追求「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」，然而，企業(yè)內(nèi)的「黑帶高手」，才是為六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差徹底把關(guān)的品質(zhì)守門人。? 怎樣推行「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」活動(dòng)？許多國(guó)際企業(yè)把活動(dòng)中的關(guān)鍵性角色稱為「黑帶高手」（ Black Belt）。 黑帶高手通常係由企業(yè)內(nèi)部遴選至少 工作滿五年以上 ，熟悉統(tǒng)計(jì)技巧之優(yōu)秀員工，施以 四個(gè)月的訓(xùn)練 培養(yǎng)而成。訓(xùn)練期間除學(xué)習(xí)各種統(tǒng)計(jì)技巧及改善手法外，並實(shí)際參與改善專案，期滿授與合格證書。在「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」活動(dòng)期間，黑帶高手必須扮演全職的品質(zhì)主管角色，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，專注於企業(yè)關(guān)鍵性流程的改善。美國(guó)的奇異公司為了鼓勵(lì)員工參與「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差」活動(dòng)，把黑帶高手資格的取得列為員工管理的必要條件之一。Chapter11 6 Sigma關(guān)鍵成功因素TCL集團(tuán)公司 電子零件挑選試驗(yàn)1.什 麼 是 六 σ? 統(tǒng)計(jì)專家從統(tǒng)計(jì)邏輯及系統(tǒng)觀念推衍出「只有規(guī)格公差涵蓋 177。6σ才是可靠的零件品質(zhì)」這個(gè)結(jié)論，並將此結(jié)論簡(jiǎn)稱為 6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差2. 為何我們要實(shí)行 6σ1宏觀而言，「六標(biāo)準(zhǔn)差」是一個(gè)企業(yè)管理理念：是以數(shù)據(jù)為基，事實(shí)為本之管理文化。 2微觀而言，「六標(biāo)準(zhǔn)差」是一個(gè)接近零缺點(diǎn)之品質(zhì)表現(xiàn)目標(biāo) 3簡(jiǎn)化說明，六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)就是每一百萬件產(chǎn)品，只有不 足四件是不合格的，或每一百萬次服務(wù)裡，只有不足四次服務(wù)是不乎合顧客要求的，即其合格率達(dá) %。3.為什麼我們要追求 六標(biāo)準(zhǔn)差之品質(zhì) ?1.降低成本 2.提升生產(chǎn)力3.提高市場(chǎng)佔(zhàn)有率 4.留住現(xiàn)有顧客5.縮短流程週期6.減少流程、產(chǎn)品及服務(wù)失誤 7.建立品質(zhì)導(dǎo)向之機(jī)構(gòu)文化 8.發(fā)展優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù) 4.我們要如何導(dǎo)入 6σ？ ? 6σ的焦點(diǎn)在改善，因此推動(dòng) 6σ應(yīng)該掌握 MAIC的原則，有關(guān) MAIC的意義可參考下圖 ── 步驟一： Measure──建立製程能力量測(cè)平臺(tái)6σ的精神在持續(xù)改善，既然改善是重心，那麼任何推動(dòng)6σ的公司就一定要先搞清楚那些品質(zhì)必須優(yōu)先改善？以及改善前後成效如何？ 步驟二： Analyze──改善問題分析? 依據(jù)「製程能力彙總表」，可參考 Ca／ Cp在製程能力改善方向圖上之落點(diǎn)位置，初步研判每一個(gè)品質(zhì)問題應(yīng)歸屬在那一類 ──步驟三： Improve推動(dòng)改善活動(dòng)? 當(dāng)每一問題經(jīng)過分析與確認(rèn)之後，即可指定盟主並挑選有適當(dāng)改善專長(zhǎng)之品質(zhì)改善專案小組 步驟四： Control促成精益求精 ? 在 6σ的作法中 ,Control至少要發(fā)揮五大功能，這五大功能依序是： 1.控制改善進(jìn)度 2.衡量改善成效 3.落實(shí)改善績(jī)效4.累積改善知識(shí)5.分享改善成果 ? 也就是建立一個(gè)跟催 (FollowUp)機(jī)制，讓每一個(gè) QIT專案都能被持續(xù)跟催直到完成為止。 ? 在 QIT專案結(jié)束時(shí)，一定要將改善前後的成效加以比較，以確認(rèn)此 QIT專案確實(shí)從流程或系統(tǒng)中創(chuàng)造出一些根本的改善，因此才會(huì)有顯著的成效，舉例說明如下： ? QIT屬於專案 (TaskForce)的性質(zhì)，任務(wù)完成必須解散，這時(shí)如何才不致於人亡政息呢？因此 Control的第三個(gè)功能就是要透過「標(biāo)準(zhǔn)化」將從 QIT獲得的最佳條件回饋到日常管理的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書 ()之中，讓 QIT的專案成果能在日常管理中再現(xiàn) ? QIT專案小組正式解散之前，最後要作的一件事就是要整理一份完整的改善報(bào)告，存入公司的知識(shí)庫 (KnowledgeTank)中，以供內(nèi)部人員隨時(shí)檢索參閱，一方面可藉此表彰 QIT小組的成就，另一方面更可成為後續(xù)改善之起點(diǎn)，以便精益求精更上層樓。 ? 國(guó)內(nèi)許多公司都曾經(jīng)推動(dòng)過改善專案 (例如QCC)，但是最後為何都無法生生不息，反而無疾而終？其中可能的原因之一，就是沒有在Control的機(jī)制中加入分享 (ProfitSharing)的功能，如果 Control落入了「有功無賞、弄破要賠」的陷阱，請(qǐng)問如何讓從事改善者始終充滿熱情樂此不疲？ 6σ在 e世代的推波助瀾下，已如箭在弦、不得不發(fā)，但是如果沒有對(duì)準(zhǔn)鵠的，那麼反而可能變成勞民傷財(cái)無的放矢 DFSS； DesignForSixSigma以 SixSigma的目標(biāo)設(shè)計(jì)流程或產(chǎn)品。 Six Sigma Concept 目錄? – – 3. 6 標(biāo)準(zhǔn)差的意義– 6 標(biāo)準(zhǔn)差對(duì)企業(yè)的好處– 6 標(biāo)準(zhǔn)差的方式– 6. 6 標(biāo)準(zhǔn)差的手法運(yùn)用– 7. 6 標(biāo)準(zhǔn)差的企業(yè)評(píng)量標(biāo)準(zhǔn) – Champion– 標(biāo)準(zhǔn)差的推行團(tuán)隊(duì)及負(fù)責(zé)事項(xiàng)– – 標(biāo)準(zhǔn)差的成果– Six Sigma是一種追求「最小變異」的經(jīng)營(yíng)管理思維，借用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的常態(tài)分配與機(jī)率模式，來主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，此之經(jīng)營(yíng)理念在強(qiáng)力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營(yíng)運(yùn)策略、管理方式一路做到產(chǎn)品研發(fā)、製程改善 (作業(yè)改善 )、品質(zhì)提升、到售後服務(wù)滿意度的提升。由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷， Six Sigma除了用在製造業(yè)、服務(wù)業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強(qiáng)烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積極的效果，常見的運(yùn)作方式則為專案改善及執(zhí)行，諸如：財(cái)務(wù)管理、存貨減少、呆料降低、人力精實(shí)、流程改善、不良率打除、品質(zhì)無缺點(diǎn)、研發(fā)自主、風(fēng)險(xiǎn)管理、顧客滿意度提升等，其績(jī)效非常顯著。就實(shí)務(wù)上而言：六標(biāo)準(zhǔn)差（ 6 Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運(yùn)用策略、文化改變及各種管理與統(tǒng)計(jì)工具整合一起使用，而達(dá)到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標(biāo)。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)差規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)差 ?S ?之品質(zhì)要求 = ?S =規(guī)格上限 – 規(guī)格下限?之品質(zhì)要求 = ?S =規(guī)格上限 – 規(guī)格下限規(guī)格上限 =“ , 中心值 =” , 規(guī)格下限=“ “ 177?！?=“ ”?S = “ / 6 = ”規(guī)格上限 =“ , 中心值 =” , 規(guī)格下限 =“ “ 177?！?=“ ”?S = ”/ 12 = ”六標(biāo)準(zhǔn)差觀念? SixSigma是一種追求「最小變異」的經(jīng)營(yíng)管理思維，借用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的常態(tài)分配? 與機(jī)率模式 ,來主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) ,此之經(jīng)營(yíng)理念在強(qiáng)力且有效的管理工具的? 配合之下 ,大可從公司營(yíng)運(yùn)策略 ,管理方式一路做到產(chǎn)品研發(fā) ,製程改善 (作業(yè)改善? )、品質(zhì)提升、到售後服務(wù)滿意度的提升。? 由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷， SixSigma除了用在製造業(yè)、服務(wù)? 業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強(qiáng)烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積? 極的效果 ,常見的運(yùn)作方式則為專案改善及執(zhí)行 ,諸如 :財(cái)務(wù)管理 ,存貨減少 ,呆料降低 ,? 人力精實(shí) ,流程改善 ,不良率打除 ,品質(zhì)無缺點(diǎn) ,研發(fā)自主 ,風(fēng)險(xiǎn)管理 ,顧客滿意度提升等 ,? 其績(jī)效非常顯著。? 課程大綱6Sigma的概念介紹 何謂 6Sigma 推行 6Sigma的主要六大主旨 何謂 6Sigma質(zhì)量 為何 6Sigma質(zhì)量吸引我們 何謂 6Sigma管理 為什麼要用 6Sigma管理6Sigma的 DMAIC手法與工具運(yùn)用與成功的實(shí)