【正文】 GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。以 1995年 10月 GE開始推行 6?活動 ,向世界水準的品質(zhì)挑戰(zhàn) ,6?活動目標包括客戶滿意 ,惡劣品質(zhì)成本 ,供應(yīng)商品質(zhì) ,內(nèi)部績效 ,製造能力設(shè)計 1997年計劃讓 1,500名員工研修 6?專業(yè)課程 , (總員工 27萬人 ), 奇異執(zhí)行長威爾許在奇異決定推動６ σ 時，還親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，闡述公司對６ σ 的重視，規(guī)定他們必須在半年內(nèi)完成６ σ 的訓(xùn)練課程，方有可能晉升為高階經(jīng)理人。領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力，讓６ σ 很快地滲透到奇異的組織各處。 1998年利潤高達 93億美金 ,而 GE過去三年花費十億美 元的投資 (特別在人才培訓(xùn)方面 ) 。 GE光是去年便因為推動品質(zhì)提昇計劃而節(jié)省了十二億美元以上之品質(zhì)成本， 「六標準差是奇異公司有史以來最具挑戰(zhàn)性，最以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的管理措施?！雇栐S說。案例 :奇異公司 奇異資融公司金融服務(wù)部的一位編制內(nèi)律師（也是六標準差小組召集人）精簡了合約檢驗審核流程，使交易速度加快 ── 也就是更快回應(yīng)顧客，而且每年省下百萬美元。 奇異的電力系統(tǒng)團隊不過是更進一步了解顧客需求，並改進新電力設(shè)施所附帶的記錄，便解決了與各電力公司之間的不愉快。結(jié)果：電力公司能更有效地回應(yīng)主管機構(gòu)的規(guī)定，奇異與電力公司每年都因此省下數(shù)百萬美元。 奇異的醫(yī)療系統(tǒng)部門（ GEMS） 使用六標準差的設(shè)計技術(shù)，在醫(yī)學(xué)掃瞄科技上創(chuàng)造了突破性的成就?，F(xiàn)在病患只要花三 ○ 秒就能做完全身掃瞄，而舊技術(shù)需要三分多鐘。醫(yī)院提高了器材使用率，同時也降低了單次掃瞄成本。 奇異資融公司的放款部門分析了績效最佳分行的流程，並將這套作業(yè)典範擴用到其他四十二家分行，將顧客與客服人員的通話率由76%提高到 99%（譯註：在美國，企業(yè)大量使用電話錄音，使顧客很難與服務(wù)員直接通上話）。除了方便以及善待顧客這兩個好處之外，此一流程改進還給新事業(yè)帶進了數(shù)百萬美元營收。 案例 :奇異公司 福特 (Ford)預(yù)計今年通過 Six Sigma方法將節(jié)省 3億美元密歇根州迪爾伯恩（道瓊斯） 福特汽車公司 (FordMotorCo.,F)負責(zé)質(zhì)量的副總裁 Louise Goeser說 ﹐ 預(yù)計今年通過 Six Sigma質(zhì)量提高計劃可節(jié)省 3億美元 ﹐ 高於去年節(jié)省的 5,200萬美元。 這家世界第二大汽車製造商同時還預(yù)計 ﹐ 通過實施該計劃將把內(nèi)部客戶的滿意度提高 2個百分點。公司在 15個月之前開始就這種質(zhì)量控制工具的原理對員工進行培訓(xùn)。 Goeser在一個展示福特運用 Six Sigma成果的記者招待會上說 ﹐ 福特利用 Six Sigma方法完成了 900個項目 ﹐ 該方法採用數(shù)據(jù)和分析解決問題。她說 ﹐ 另外 1,700個項目正在進行當(dāng)中。 她說 ﹐ 這是公司進行組織變革的主要方式。 案例 : 福特公司 金寶電子自 1994年起，就在許勝雄的領(lǐng)導(dǎo)下，戮力實踐６ σ(Six Sigma)的品質(zhì)策略。 自 1994年決定開始推動６ σ ， 金寶電子當(dāng)時品質(zhì)標準只達 ， 也就是每１百萬件產(chǎn)品中，還有 22,700個可能產(chǎn)生錯誤；直至 1995年，金寶電子達到了４ σ 的目標，也就是每１百萬件產(chǎn)品中可能錯誤率下降為 6,210個；前年（ 1999年），更到達 ， 也就是每１百萬件產(chǎn)品中，可能的錯誤率下降為 600個；在此同時，金寶電子也獲得了國家品質(zhì)獎的肯定。截至目前為止，金寶電子已達到了 ，也就是每百萬件產(chǎn)品，錯誤率只有 197件。由 22,700件至 197件，金寶電子６ σ 之路，一步一腳印，紮紮實實地走過來，成果也明明白白地來呈現(xiàn)出來。金寶電子將完全達到６ σ 的目標，設(shè)定在兩年後，也就是西元 2023年，屆時每１百萬件產(chǎn)品將只有 ，近乎零缺點。 案例 : 金寶電子Chapter 10 DMAIC專案推行TCL集團公司系統(tǒng)可靠度 數(shù)學(xué)模式(1)第一週 ─ 基本概念， QFD， 基本統(tǒng)計學(xué)， MSA， 製程能力分析等 (2)第二週 ─ 假設(shè)與檢定，相關(guān)與迴歸等； (3)第三週 ─ 實驗計劃法， ANOVA， 電腦軟體之配合使用等； (4)第四週 ─ 管制計劃，高等 SPC， 防呆措施等。 一般在推動時乃依管理循環(huán)與（ PDCA） 的步驟，由公司選定年度目標後，組成若干個小組同時推動。其推動步驟與運用之技術(shù)大略如下所示： 實 施 項 目 運 用 之 技 術(shù) ，現(xiàn)狀把握 柏拉圖，層別法等 ，計劃排定 基本統(tǒng)計，電腦軟體之運用 ，找出影響品質(zhì)之關(guān)鍵因素 流程圖，錯誤矩陣圖分析， QFD， FMEA分析等 ，找出影響品質(zhì)之關(guān)鍵因素 魚骨圖，系統(tǒng)圖， FMEA分析，量測系統(tǒng)分析等 直方圖，製程能力分析 管制圖，可靠度等 （驗證） 實驗計劃法與田口式品質(zhì)工程，品管七大手法等 ，對策解析，計劃擬定與驗證 同上 ，計劃擬定及對策實施 製造等專業(yè)技術(shù)，電腦模擬 ，成果比較 假設(shè)與檢定，迴歸，品質(zhì)成本 ，再發(fā)防止措施 防呆措施 ，不斷改善 成果發(fā)表技術(shù) SixSigma專案推行專案推行全面品質(zhì)挑戰(zhàn)極限，追求完美：六個標準差要成為世界一流企業(yè)，企業(yè)必須追求「六個標準差」，然而，企業(yè)內(nèi)的「黑帶高手」，才是為六個標準差徹底把關(guān)的品質(zhì)守門人。? 怎樣推行「六個標準差」活動？許多國際企業(yè)把活動中的關(guān)鍵性角色稱為「黑帶高手」（ Black Belt）。 黑帶高手通常係由企業(yè)內(nèi)部遴選至少 工作滿五年以上 ，熟悉統(tǒng)計技巧之優(yōu)秀員工，施以 四個月的訓(xùn)練 培養(yǎng)而成。訓(xùn)練期間除學(xué)習(xí)各種統(tǒng)計技巧及改善手法外，並實際參與改善專案，期滿授與合格證書。在「六個標準差」活動期間，黑帶高手必須扮演全職的品質(zhì)主管角色，負責(zé)帶領(lǐng)團隊，專注於企業(yè)關(guān)鍵性流程的改善。美國的奇異公司為了鼓勵員工參與「六個標準差」活動，把黑帶高手資格的取得列為員工管理的必要條件之一。Chapter11 6 Sigma關(guān)鍵成功因素TCL集團公司 電子零件挑選試驗1.什 麼 是 六 σ? 統(tǒng)計專家從統(tǒng)計邏輯及系統(tǒng)觀念推衍出「只有規(guī)格公差涵蓋 177。6σ才是可靠的零件品質(zhì)」這個結(jié)論，並將此結(jié)論簡稱為 6個標準差2. 為何我們要實行 6σ1宏觀而言，「六標準差」是一個企業(yè)管理理念：是以數(shù)據(jù)為基，事實為本之管理文化。 2微觀而言，「六標準差」是一個接近零缺點之品質(zhì)表現(xiàn)目標 3簡化說明，六標準差品質(zhì)就是每一百萬件產(chǎn)品，只有不 足四件是不合格的，或每一百萬次服務(wù)裡，只有不足四次服務(wù)是不乎合顧客要求的，即其合格率達 %。3.為什麼我們要追求 六標準差之品質(zhì) ?1.降低成本 2.提升生產(chǎn)力3.提高市場佔有率 4.留住現(xiàn)有顧客5.縮短流程週期6.減少流程、產(chǎn)品及服務(wù)失誤 7.建立品質(zhì)導(dǎo)向之機構(gòu)文化 8.發(fā)展優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù) 4.我們要如何導(dǎo)入 6σ？ ? 6σ的焦點在改善，因此推動 6σ應(yīng)該掌握 MAIC的原則，有關(guān) MAIC的意義可參考下圖 ── 步驟一： Measure──建立製程能力量測平臺6σ的精神在持續(xù)改善，既然改善是重心，那麼任何推動6σ的公司就一定要先搞清楚那些品質(zhì)必須優(yōu)先改善？以及改善前後成效如何？ 步驟二： Analyze──改善問題分析? 依據(jù)「製程能力彙總表」，可參考 Ca／ Cp在製程能力改善方向圖上之落點位置，初步研判每一個品質(zhì)問題應(yīng)歸屬在那一類 ──步驟三： Improve推動改善活動? 當(dāng)每一問題經(jīng)過分析與確認之後，即可指定盟主並挑選有適當(dāng)改善專長之品質(zhì)改善專案小組 步驟四： Control促成精益求精 ? 在 6σ的作法中 ,Control至少要發(fā)揮五大功能，這五大功能依序是： 1.控制改善進度 2.衡量改善成效 3.落實改善績效4.累積改善知識5.分享改善成果 ? 也就是建立一個跟催 (FollowUp)機制，讓每一個 QIT專案都能被持續(xù)跟催直到完成為止。 ? 在 QIT專案結(jié)束時，一定要將改善前後的成效加以比較，以確認此 QIT專案確實從流程或系統(tǒng)中創(chuàng)造出一些根本的改善，因此才會有顯著的成效，舉例說明如下： ? QIT屬於專案 (TaskForce)的性質(zhì)，任務(wù)完成必須解散，這時如何才不致於人亡政息呢？因此 Control的第三個功能就是要透過「標準化」將從 QIT獲得的最佳條件回饋到日常管理的標準作業(yè)書 ()之中，讓 QIT的專案成果能在日常管理中再現(xiàn) ? QIT專案小組正式解散之前，最後要作的一件事就是要整理一份完整的改善報告，存入公司的知識庫 (KnowledgeTank)中，以供內(nèi)部人員隨時檢索參閱，一方面可藉此表彰 QIT小組的成就，另一方面更可成為後續(xù)改善之起點，以便精益求精更上層樓。 ? 國內(nèi)許多公司都曾經(jīng)推動過改善專案 (例如QCC)，但是最後為何都無法生生不息，反而無疾而終？其中可能的原因之一，就是沒有在Control的機制中加入分享 (ProfitSharing)的功能，如果 Control落入了「有功無賞、弄破要賠」的陷阱，請問如何讓從事改善者始終充滿熱情樂此不疲？ 6σ在 e世代的推波助瀾下，已如箭在弦、不得不發(fā)，但是如果沒有對準鵠的，那麼反而可能變成勞民傷財無的放矢 DFSS； DesignForSixSigma以 SixSigma的目標設(shè)計流程或產(chǎn)品。 Six Sigma Concept 目錄? – – 3. 6 標準差的意義– 6 標準差對企業(yè)的好處– 6 標準差的方式– 6. 6 標準差的手法運用– 7. 6 標準差的企業(yè)評量標準 – Champion– 標準差的推行團隊及負責(zé)事項– – 標準差的成果– Six Sigma是一種追求「最小變異」的經(jīng)營管理思維，借用統(tǒng)計學(xué)上的常態(tài)分配與機率模式，來主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，此之經(jīng)營理念在強力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產(chǎn)品研發(fā)、製程改善 (作業(yè)改善 )、品質(zhì)提升、到售後服務(wù)滿意度的提升。由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷， Six Sigma除了用在製造業(yè)、服務(wù)業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積極的效果，常見的運作方式則為專案改善及執(zhí)行，諸如：財務(wù)管理、存貨減少、呆料降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質(zhì)無缺點、研發(fā)自主、風(fēng)險管理、顧客滿意度提升等，其績效非常顯著。就實務(wù)上而言：六標準差（ 6 Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統(tǒng)計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。規(guī)格標準差規(guī)格標準差 ?S ?之品質(zhì)要求 = ?S =規(guī)格上限 – 規(guī)格下限?之品質(zhì)要求 = ?S =規(guī)格上限 – 規(guī)格下限規(guī)格上限 =“ , 中心值 =” , 規(guī)格下限=“ “ 177。” =“ ”?S = “ / 6 = ”規(guī)格上限 =“ , 中心值 =” , 規(guī)格下限 =“ “ 177。” =“ ”?S = ”/ 12 = ”六標準差觀念? SixSigma是一種追求「最小變異」的經(jīng)營管理思維，借用統(tǒng)計學(xué)上的常態(tài)分配? 與機率模式 ,來主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) ,此之經(jīng)營理念在強力且有效的管理工具的? 配合之下 ,大可從公司營運策略 ,管理方式一路做到產(chǎn)品研發(fā) ,製程改善 (作業(yè)改善? )、品質(zhì)提升、到售後服務(wù)滿意度的提升。? 由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷， SixSigma除了用在製造業(yè)、服務(wù)? 業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積? 極的效果 ,常見的運作方式則為專案改善及執(zhí)行 ,諸如 :財務(wù)管理 ,存貨減少 ,呆料降低 ,? 人力精實 ,流程改善 ,不良率打除 ,品質(zhì)無缺點 ,研發(fā)自主 ,風(fēng)險管理 ,顧客滿意度提升等 ,? 其績效非常顯著。? 課程大綱6Sigma的概念介紹 何謂 6Sigma 推行 6Sigma的主要六大主旨 何謂 6Sigma質(zhì)量 為何 6Sigma質(zhì)量吸引我們 何謂 6Sigma管理 為什麼要用 6Sigma管理6Sigma的 DMAIC手法與工具運用與成功的實