某技術(shù)有限公司案例分析(編輯修改稿)
2025-03-08 12:39 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 明型專利。 華為的發(fā)展 2 核心戰(zhàn)略 ? (1) 為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由； 客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 ? (2) 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低， 優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。 ? (3) 持續(xù)管理變革， 實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 ? (4) 與友商共同發(fā)展， 既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴， 共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。 華為的發(fā)展 2 初入華為 華為的發(fā)展 華為與中興 華為經(jīng)營(yíng)成功之道 總結(jié)致謝 遭遇的挑戰(zhàn) 2 5 6 1 3 4 3 華為與中興 所有權(quán)比較與企業(yè)效率 ?華為： 華為是 純粹的私營(yíng)企業(yè) ，公司控制權(quán)由出資者完全享有。 企業(yè)效率： 華為是完全私有的企業(yè)，其代理成本最小，因而其效率最高。但是由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理中的低效率現(xiàn)象開(kāi)始出現(xiàn)（這是難以避免的）。 ?中興通訊 ： 是 公、私合營(yíng) 的經(jīng)濟(jì)，但是私方享 有企業(yè)的控制權(quán)。 企業(yè)效率： 中興通訊公司是公私合營(yíng)，但控制權(quán)在私方，又由于公、私兩方有明確的獎(jiǎng)罰協(xié)議，作為上市公司，企業(yè)信息的不對(duì)稱程度較輕，因而同樣具有較小的代理成本，企業(yè)效率較高。 總體來(lái)說(shuō)，二者的企業(yè)效率都比較高 3 華為與中興 企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 華為：公司的產(chǎn)品覆蓋面最廣，涵蓋了交換、傳輸、接入、無(wú)線及移動(dòng)通信 、 ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開(kāi)關(guān)通信電源等主要電信產(chǎn)品。 中興通訊：產(chǎn)品包括交換機(jī) 、接入網(wǎng)、光纖通傳輸、多媒體通信、動(dòng)力環(huán)境監(jiān) 控、網(wǎng)管等。 中興通訊產(chǎn)品的覆蓋面較華為窄，但是在其產(chǎn)品進(jìn) 入的領(lǐng)域，都有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 3 華為與中興 國(guó)際業(yè)務(wù)拓展 華為：將重點(diǎn)放在東歐市場(chǎng)，公司的綜合商 業(yè)網(wǎng)進(jìn)入了挑剔的香港市場(chǎng)；大容量程控交換機(jī)開(kāi)始進(jìn)入立陶宛、愛(ài)沙尼亞、保加 利亞、羅馬尼亞等近十個(gè)東歐國(guó)家。 中興：最引人注目的海外項(xiàng)目是在剛果的合資項(xiàng)目，但是由于剛果爆發(fā)內(nèi)戰(zhàn)而拖 延?，F(xiàn)在公又在積極同南亞的一些國(guó)家接觸，很有希望獲得突破。最近和巴基斯坦 完成了一筆重大的項(xiàng)目合同。 華為的國(guó)際市場(chǎng)拓展最為成功 3 華為與中興 組織結(jié)構(gòu) 華為的組織形式：采用矩陣形式的事業(yè)部制，這適合于其規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、為保持靈活而分權(quán)的特點(diǎn)。各事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，實(shí)行分權(quán)原則，有利于增強(qiáng) 激勵(lì)，減小代理成本。 中興：由于企業(yè)較小，因而采用的是傳統(tǒng)的直線制。直線制的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)分明，協(xié)調(diào)容易，總經(jīng)理的權(quán)威更容易貫徹。 二者皆成功 3 華為與中興 融資實(shí)力 華為： 由于率先采用 了買方信貸的營(yíng)銷方式，因而資金回收加快，改善了企業(yè)的流動(dòng)性。但是不足之處 在于沒(méi)有股權(quán)融資的機(jī)會(huì)，主要依靠銀行信貸，致使資產(chǎn)負(fù)債率偏高，達(dá)到 60%。 中興：在 上市公司中，電信行業(yè)的企業(yè)由于效益較好而具有較強(qiáng)的配股融資的能力。 華為由于不能在資本市場(chǎng)上融資而處于不利地位。 3 華為與中興 技術(shù)實(shí)力 華為公司：技術(shù)開(kāi)發(fā)投入強(qiáng)度最大。按其規(guī)定，公司把每年銷售額的 10%用于科研投入。 中興：資金不如華為雄厚，因而選擇了跟蹤華為、重點(diǎn)突破的戰(zhàn)略，在接入網(wǎng) 、多媒體通訊等領(lǐng)域獲得優(yōu)勢(shì)，并在交換機(jī)的研究上取得突破。 這種高強(qiáng)度的技術(shù)投入使得華為相比國(guó)內(nèi)同行處于全面領(lǐng)先地位。 初入華為 華為的發(fā)展 華為與中興 華為經(jīng)營(yíng)成功之道 總結(jié)致謝 遭遇的挑戰(zhàn) 2 5 6 1 3 4 差異化戰(zhàn)略選擇 華為經(jīng)營(yíng)成功之道 4 一．差異化戰(zhàn)略選擇 以某一地區(qū)為攻略市場(chǎng)，根據(jù)自身的實(shí)情再結(jié)合當(dāng)時(shí)國(guó)際這個(gè)大壞境的情況，經(jīng)過(guò)分析在決定先進(jìn)入那個(gè)區(qū)在轉(zhuǎn)戰(zhàn)別的地區(qū)。華為選擇差異化戰(zhàn)略，目標(biāo)集中而逐步地登陸發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。 4 華為成功之道 差異化戰(zhàn)略選擇 “ 微笑”曲線 二．形成“微笑”曲線 人員配置角度：技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)
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