企業(yè)流程規(guī)范化管理(編輯修改稿)
2025-03-08 07:24 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)線或生產(chǎn)過程的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，其進(jìn)度、效率和生產(chǎn) 能力存在很大的差異性 (隨機(jī)變化 )，決定了生產(chǎn)不平衡。 2. 瓶頸分析的對(duì)象和目標(biāo)： 生產(chǎn)系統(tǒng)角度來看則是追求生產(chǎn)物流的平衡，而不是生產(chǎn)線 角度的生產(chǎn)能力平衡。 3. 問題引出： 生產(chǎn)管理人員的首要工作任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)系統(tǒng)的生 產(chǎn)瓶頸。 40 ? 瓶頸的常見表現(xiàn)： 1. 整體進(jìn)度緩慢 ,生產(chǎn)效率下降 。 2. 出現(xiàn)產(chǎn)品零部件不能配套的現(xiàn)象 。 3. 一些工序加班趕貨 ,而另一些則很輕松 。 4. 一些工序的半成品堆積過多 ,而另一些則很少 。 5. 個(gè)別工序在等材料、設(shè)備 ,其他工序進(jìn)展正常 。 6. 個(gè)別生產(chǎn)線流動(dòng)停止 ,出現(xiàn)在制品滯留時(shí)間過長(zhǎng)情況。 工作實(shí)務(wù)中的瓶頸與剖析 TOC OPT 約束理論 ? 根源剖析： 1. 著眼點(diǎn)： 立足于事前控制、因素預(yù)防性控制 ,而不是事后控制 (即“救火” )。 2. 落腳點(diǎn)： 表面上，造成瓶頸的因素有多個(gè)方面 ,但在某一確定的條件下 ,起決定性作用的因素只有一個(gè)。 3. 九大 制約因素： 技術(shù)、品質(zhì)、工藝、設(shè)備、材料供應(yīng)、人力 (數(shù)量與質(zhì)量 )、突發(fā)性因素、 受時(shí)間制約的因素。 生產(chǎn) ――→ 各工序生產(chǎn)能力不平衡，大小不一或生產(chǎn)協(xié)調(diào)及靈活性不夠。 41 ? 瓶頸的不良影響 : 1. 工序間的先后關(guān)系 ,則會(huì)影響后續(xù)工序的進(jìn)度； 2. 工序間的平行關(guān)系，則會(huì)影響產(chǎn)品配套； 瓶頸的 危害性 ? 瓶頸圖解 : 瓶頸效應(yīng)是指瓶子頸部的大小限制了倒水時(shí)的水流量。 1. 2. 42 處理的基本原則與措施 處理的基本原則： ? 加強(qiáng)工藝技術(shù)管理，消除其對(duì)生產(chǎn)的影響。 ? 認(rèn)真進(jìn)行工序研究，實(shí)現(xiàn)各工序生產(chǎn)能力的相對(duì)平衡。 ? 掌握生產(chǎn)的靈活性，根據(jù)產(chǎn)品不同、工藝不同，及時(shí)進(jìn)行 工序能力的調(diào)整。 ? 理順材料供應(yīng)環(huán)節(jié)，使材料供應(yīng)工作密切配合生產(chǎn)需要。 ? 加強(qiáng)人力資源管理，實(shí)現(xiàn)人員的充分配置，把人員因素影響降到最低。 ? 不斷進(jìn)行員工的技術(shù)培訓(xùn)，達(dá)到一人多能，實(shí)現(xiàn)崗位的互換性，以便應(yīng)付緊急情況，及進(jìn)行必須的崗位調(diào)整與補(bǔ)充。 措施與步驟： ? 尋找瓶頸 ――――― 找出瓶頸所處的位置； ? 分析瓶頸 ――――― 分析該瓶頸對(duì)整個(gè)進(jìn)度的影響及作用； ? 評(píng)估影響 ――――― 確定該瓶頸對(duì)進(jìn)度的影響程度； ? 分析因素 ――――― 分析各個(gè)制約因素及相關(guān)因素； ? 制定方案 ――――― 召開會(huì)議，逐個(gè)分析因素及落實(shí)行動(dòng)方案； ? 實(shí)施與跟蹤； ? 效果評(píng)估。 43 對(duì)工作的原則性啟發(fā) ? 在人員需求最少的工序上的生產(chǎn)進(jìn)度， 是整個(gè)生產(chǎn)線的最低生產(chǎn)進(jìn)度。 ? 用于解決質(zhì)量問題和工藝問題的最長(zhǎng)時(shí)間， 是影響生產(chǎn)進(jìn)程的有效時(shí)間。 ? 在物料供應(yīng)過程中，工序最晚到位的材料時(shí)間， 就是全部物料的最終到位時(shí)間。 ? 在一個(gè)生產(chǎn)線上，最慢的那一工序的生產(chǎn)能力就是該生 產(chǎn)線的整體最大生產(chǎn)能力。 ? 當(dāng)生產(chǎn)中存在受時(shí)間制約的工序時(shí)，在該工序上的生產(chǎn)線整體生產(chǎn)能力是無法提高的。 44 對(duì)工作的方向性啟發(fā) ? 最滿意答案選擇 : A. 集中精力對(duì)付瓶頸因素 (或環(huán)節(jié) )。 B. 提高所有部門的工作效率 。 C. 提高非瓶頸因素 (或環(huán)節(jié) )的工作效率 。 D. 待出現(xiàn)問題再來處理 (即“頭痛醫(yī)頭 ,腳痛醫(yī)腳” )。 ? 問題引出： 為什么要集中精力對(duì)付瓶頸環(huán)節(jié) (或因素 )? ? 引例 : 一條 10個(gè)環(huán)的鏈條 ,其中 9個(gè)環(huán)都能載重 1000斤，但有一個(gè)環(huán)只能承擔(dān) 100斤，否則就會(huì)斷裂。 問題： 如果想使這條鏈子的載重增加一倍 ,那么 : A. 將這條鏈子的所有環(huán)節(jié)的載重量都增加一倍？ B. 集中精力只改善這最弱一環(huán)的載重量？ 答案顯而易見。繼續(xù)加固鏈條之中九個(gè)堅(jiān)固的環(huán)節(jié)對(duì)現(xiàn)實(shí)中我們的目 標(biāo)并沒有什么幫助，鏈條中最虛弱的那環(huán)決定著整個(gè)鏈條的作用 。 ? 正確做法 : 修齊補(bǔ)短 集中精力對(duì)付關(guān)鍵 ,才能充分挖掘 和發(fā)揮企業(yè)的潛力。 ? 目光短淺的做法： 每個(gè)環(huán)只能承擔(dān) 100斤的鏈條。 (共 有十個(gè)虛弱的環(huán)節(jié)，即新增了 企業(yè)的約束因素。 ) 企業(yè)降低部門剩余能力的做法 ,事實(shí)上增加了企業(yè)的約束因素 ,導(dǎo)致沒有增強(qiáng)企業(yè)自身在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位 ,且恰恰破壞了這種競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)。 45 一套集中思考的方法和持續(xù)改善的程序 ,并打破原約束的 五大 核心步驟 ： 不管是企業(yè)還是個(gè)人 ,不管你有沒有意識(shí)到 ,都在不同程度上存在著缺點(diǎn)和
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