【文章內(nèi)容簡介】 ■ 組織與個人的成績效考核 ■ 績效考核的各種方法 投入面之 績效考核 ■ 意義 強(qiáng)調(diào)人員自我要求部分。認(rèn)為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好。 ■ 考核內(nèi)容 以人格特 質(zhì)（如勤快、忠誠、敏捷 …… 等）與能力（例如管理才能、語文能力 … 等）為主。 ■ 常用的考核方式 能力 評核、性格評核 ■ 范例 好的 銷售人員具備的特質(zhì)包括：外向、人際親和度高、合作性強(qiáng) … 等 過程面之績效考核 ■ 意義 有些工作需 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標(biāo)。 ■ 考核內(nèi)容 以 員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。 ■ 常用的考核項(xiàng)目 職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核 ■ 范例 生產(chǎn)線的員工動作符合規(guī)定按步就班；量販店的收銀員動作迅 速， 對待顧客之服務(wù)態(tài)度良好。 產(chǎn)出面之績效考核 ■ 意 義 有些工作不易 獲得投入或過程資料時，產(chǎn)能的多寡即可作為客觀的績效考核指標(biāo)。 ■ 考核內(nèi)容 以 客觀的生產(chǎn)資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運(yùn)績效。 ■ 常用的考核項(xiàng)目 業(yè)績評核、產(chǎn)品瑕疵率。 ■ 范例 銷售人員強(qiáng)調(diào)銷售量；管理人員強(qiáng)調(diào)管理營運(yùn)績效。 績效考核之步驟 Step1. 收集資訊 Step2. 資料分析 Step3. 實(shí)際考核 Step4. 綜合調(diào)整 Step5. 回饋?zhàn)粉? 步驟五：績效面談 ■ 績效面談流程 ■ 績效面談檢核表 ■ 績效面談前之準(zhǔn)備 ■ 有效 進(jìn)行績效面談之提示 ■ 績效面談應(yīng)避免事項(xiàng) ■ 主管 對績效面談應(yīng)有的態(tài)度 ■ 績效面談常見的問題探討 績效面談之流程 Step1. 良好 氣氛開場 Step2. 進(jìn)入主題 Step3. 告知考核 結(jié)果 Step4. 主管 傾聽部屬自述 Step5. 探 討溝通 Step6. 設(shè)定下期工作目標(biāo) Step7. 雙方面談內(nèi)容 Step8. 結(jié)束面談 Step9. 整理面 談記錄 如何 進(jìn)行工作績效面談 Do’ s for Appraisal Interview ■ 單獨(dú)面談，避免干擾 ■ 良好 氣氛，切入主題 ■ 表 達(dá)你的看法、建議 ■ 實(shí)際工作，就事論事 ■ 注意 員工想表達(dá)的內(nèi)容 ■ 提供 員工開放的空間 主管 對績效面談應(yīng)有的態(tài)度 ■ 就事 議事而非只有批評 ■ 問題導(dǎo)向而非預(yù)設(shè)立場 ■ 有相同感受而非局外人 ■ 平等地位而非高人一等 ■ 開放心胸而非自我保護(hù) 實(shí)例研討 1 實(shí)例研討 2 步驟六、績效改善 ■ 工作 績效不善的原因分析 ■ 有效改善 績效之方法 ■ 個人發(fā)展計(jì)劃 (IDP) ■ 如何 激勵員工創(chuàng)造績效 有效改善 績效之方法 ■ 啟發(fā)良好工作態(tài)度 ■ 教育 訓(xùn)練提升能力 ■ 溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作 ■ 制度流程合理改善 ■ 主管 關(guān)心現(xiàn)場指導(dǎo) 第四講 授權(quán)督導(dǎo)技巧 大 綱 ■ 主管在管理上所面 對的問題與挑戰(zhàn) ■ 授 權(quán)的真正意義何在？ ■ 為什么有些主管不能有效授權(quán)？ ■ 授 權(quán)的六個層級 ■ 認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格 ■ 主管有效 授權(quán)的技巧 ■ 委派部 屬職責(zé)之內(nèi)容 ■ 委派部 屬職責(zé)的技巧 ■ 如何透 過授權(quán)增進(jìn)部屬能力 ■ 授 權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對策 ■ 案例 授 權(quán)是主管的重要管理功能 ■ 管理是 通過他人來完成工作 ■ 主管最大的 價值是激發(fā)每個部屬最大的貢獻(xiàn) ■ 善用部 屬優(yōu)點(diǎn)是授權(quán)的關(guān)鍵 授 權(quán)的真正意義何在？ ■ 授 與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限 ■ 委派部 屬職責(zé) ■ 建立 正確的工作責(zé)任意識 授 與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限 ■ 預(yù)算權(quán)限 ■ 行政 權(quán)限 ■ 獎罰權(quán)限 ■ 關(guān)系權(quán)限 ■ 資訊權(quán)限 授 權(quán)時要考慮的因素 ■ 了解自己授 權(quán)風(fēng)格 ■ 認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格 ■ 了解部 屬的能力條件 問卷：了解自己授權(quán)風(fēng)格 問卷：認(rèn)知自己不授權(quán)的原因？ 認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格 ■ 主 導(dǎo)型（ Controller） ■ 教練型（ Coach） ■ 顧問型（ Consultant） ■ 協(xié)調(diào)型（ Coordinator） 主 導(dǎo)型（ Controller） ■ 優(yōu)點(diǎn) 時間緊迫時決策迅速；目標(biāo)、績效明確；不太容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 ■ 缺 點(diǎn) 個人或團(tuán)隊(duì)的參與感不高，欠缺工作意愿；團(tuán)隊(duì)不主動、不易提升；占用你很多時間。 ■ 適用情況 團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)不足，特別是處理重要的工作時或時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員來操控。 教 練型（ Coach） ■ 優(yōu)點(diǎn) 團(tuán)隊(duì)成員可借著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯的風(fēng)險；但要鼓勵他們敢于承接任務(wù)。 ■ 缺 點(diǎn) 可能 較花時間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會讓團(tuán)隊(duì)成員養(yǎng)成依賴心理。 ■ 適用情況 團(tuán)隊(duì)成員具備部分經(jīng)驗(yàn)，但仍需要你某種程度的協(xié)助；士氣可能低落之處。 顧問型（ Consultant） ■ 優(yōu)點(diǎn) 不 占用你太多的時間；能提高部屬工作意愿，且能鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊(duì)成員能提出建議與改進(jìn)方案 . ■ 缺 點(diǎn) 決策過程可能會比較費(fèi)時；團(tuán)隊(duì)成員會不時地來請教你。 ■ 適用情況 團(tuán)隊(duì)成員有比較豐富的經(jīng)驗(yàn)，能提出有用的點(diǎn)子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上復(fù)雜問題時就需要你的協(xié)助了。 協(xié)調(diào)型（ Coordinator） ■ 優(yōu)點(diǎn) 讓你有最多的時間去做其他的事，團(tuán)隊(duì)成員能獨(dú)立作 業(yè)，能主動、有干勁和決心。 ■ 缺 點(diǎn) 團(tuán)隊(duì)可能會變成一盤散沙。 ■ 適用情況 團(tuán)隊(duì)成員有豐富經(jīng)驗(yàn)和十足干勁，能獨(dú)立作業(yè)并能解 決大部分的問題。 討論 :為什么有些主管不能有效授權(quán)？ 為什么有些主管不能有效授權(quán)？ 管理制度 主管 風(fēng)格 組織文化 員工 工作特性 互 動因素 授 權(quán)的六個層級 Level 1. 由主管 指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力 Level 3. 賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo) Level 4. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度 Level 5. 充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告 Level 6. 對團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵其自主運(yùn)作 主管有效授 權(quán)的技巧 ■ 解 開授權(quán)的障礙 ■ 建立授 權(quán)負(fù)責(zé)的文化 ■ 教 導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度 ■ 有效委派部 屬職責(zé) ■ 一 對一面談部屬給予回饋 委派部 屬職責(zé)之內(nèi)容 應(yīng)變管理 KPI 可用 資源 工作目 標(biāo) 計(jì)劃進(jìn)度 工作目 標(biāo) ■ 數(shù)量目標(biāo) ■ 品 質(zhì)目標(biāo) ■ 成本目 標(biāo) ■ 時效目標(biāo) ■ 服 務(wù)目標(biāo) 計(jì)劃進(jìn)度 ■ 計(jì)劃時程表 ■ 控制 檢核點(diǎn) ■ 后備計(jì)劃（ Back Up Plan） KPI（主要 績效指標(biāo)） 創(chuàng)新 改善 維持 品 質(zhì) 成本 數(shù)量 時效 安全 服 務(wù) 可用 資源 ■ 人力 ■ 金 錢 ■ 資訊 ■ 技術(shù) ■ 時間 ■ 經(jīng)驗(yàn) ■ 設(shè)備 ■ 訓(xùn)練 ■ 關(guān)系 應(yīng)變管理 ■ 潛在問題分析 ■ 異常出現(xiàn)時的早期警報(bào)系統(tǒng) ■ 如何做好 預(yù)防管理 ■ 危 機(jī)下的應(yīng)變管理之道 委派部 屬職責(zé)的技巧 ■ 掌握部 屬狀況，研擬委派計(jì)劃 ■ 說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿 ■ 傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素 ■ 觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo) ■ 聽取部屬報(bào)告，給予肯定贊賞 ■ 了解部屬缺失，適時更正協(xié)助 掌握部 屬狀況 ■ 了解部 屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績效 ■ 了解部 屬的工作態(tài)度與意愿 ■ 掌握部 屬目前的工作負(fù)荷 ■ 研 擬委派職責(zé)及工作說明 ■ 列出委派者之需求 條件 ■ 決定受委派者人選 委派 職責(zé)計(jì)劃表 委派 職責(zé)內(nèi)容 工作 說明 人 選需求條件 決定受委派者人選 條件說明 A B C 必須條件 需求條件 評選配分 說明委派職責(zé) ,激發(fā)工作意愿 ■ 考量 組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé) ■ 對委派之職責(zé)，賦予工作意義感 ■ 敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計(jì)劃進(jìn)度 ■ 提出需要注意事 項(xiàng)，避免低估其重要性 ■ 激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意愿 傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素 ■ 傾聽從部屬立場所提出之觀點(diǎn) ■ 回答部 屬有關(guān)任務(wù)要求之問題 ■ 對于心理抗拒予以開導(dǎo)化解 ■ 對于信心不足，給予必要協(xié)助 ■ 對于能力或經(jīng)驗(yàn)不足，關(guān)于 OJT訓(xùn)練 探 討 :委派 職責(zé)時 , 部 屬可能出現(xiàn)的抗拒因素 ■ 工作 負(fù)荷重，不愿承擔(dān) ■ 認(rèn)為工作沒有重要感 ■ 缺乏 經(jīng)驗(yàn)，信心不足 ■ 擔(dān)心自己能力不足 ■ 與同事比較，心理不平衡 ■ …… 個案研討 1 個案研討 2 個案研討 3 個案研討 4 個案研討 5 觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo) ■ 利用工作 進(jìn)度檢討會議，了解委派狀況 ■ 現(xiàn)場走動，主動關(guān)心及支持 ■ 針對工作品質(zhì)、速度，提供個人經(jīng)驗(yàn) ■ 鼓勵同仁主動發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位 ■ 了解工作 進(jìn)度時，避免造成部屬誤解 聽取部屬報(bào)告，給予肯定贊賞 ■ 從工作報(bào)告中了解部屬用心及付出之努力 ■ 對于部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查 ■ 報(bào)告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果 ■ 對于部屬之成果及努力給予肯定贊賞 贊賞部屬的方法 ■ 感覺對方表現(xiàn)好時，就當(dāng)場贊揚(yáng)他 ■ 利用具 體的事實(shí)，給對方贊揚(yáng) ■ 指出所 贊揚(yáng)內(nèi)容會帶來的效益 ■ 簡潔表達(dá)自己的感受 ■ 告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力 ■ 在 眾人面前贊揚(yáng)他 ■ 可 借由他人來間接贊揚(yáng)對方 了解部屬缺失，適時更正協(xié)助 ■ 定期一 對一與部屬溝通，了解其狀況 ■ 依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，個別指出缺失之事實(shí)，立即加以糾正 ■ 鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省 ■ 給予