【文章內(nèi)容簡介】 審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N 審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)工程招投標(biāo)程序缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批，不利于總體成本控制開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料 資質(zhì)審查 發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？ 開標(biāo)、評標(biāo)施工單位編投標(biāo)價格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位項目招投標(biāo)在文件準(zhǔn)備和標(biāo)的編制中缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批程序，不利于總體成本控制參與？YN提供技術(shù)條件PAGE 62預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位 規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N 審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計圖紙缺乏技術(shù)審核，給后續(xù)的招投標(biāo)、工程預(yù)算、項目建設(shè)等工作帶來更多的麻煩開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料 資質(zhì)審查 發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？ 開標(biāo)、評標(biāo)施工單位編投標(biāo)價格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位參與？YN提供技術(shù)條件由于圖紙審核太粗糟，給招投標(biāo)及后續(xù)工作帶來麻煩，同時也影響了項目建設(shè)周期，增加了項目整體成本PAGE 63房屋進(jìn)出庫現(xiàn)放在銷售中心，不利于開發(fā)部對資產(chǎn)的清查，容易導(dǎo)致資產(chǎn)流失客戶 銷售中心 規(guī)劃管理室 工程管理室 項目部 物業(yè)公司 辦公室 開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)室房屋分類確定裝修標(biāo)準(zhǔn) 確定裝修標(biāo)準(zhǔn)列峻工計劃及交用時間表確定裝修標(biāo)準(zhǔn)計算入庫面積提供房屋位置及總體設(shè)計房地局測算面積最終核算商品房入出庫銷售文件準(zhǔn)備價格制定辦理土地證銷售證購房意向售樓中心接待實地看房實地看房談判 配合 配合配合審定 NY 簽定預(yù)售 /購銷合同備案 備案交納購房款 收住房款房屋驗收交用接管辦理入住續(xù)下頁提供規(guī)劃用地許可證提供工程規(guī)劃許可證商品房入出庫不應(yīng)放在銷售中心，建議進(jìn)出庫管理放在信息中心統(tǒng)一管理PAGE 64目前開發(fā)部對客戶投訴處理程序過于煩瑣和復(fù)雜 ,不利于塑造 ZZ的品牌形象客戶 銷售中心 規(guī)劃管理室 工程管理室 項目部 物業(yè)公司 辦公室 開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)室辦理入住存檔存檔移交文件存檔移交文件辦理產(chǎn)權(quán)使用良好YN處理投訴審批處理投訴 處理投訴 處理投訴 處理投訴對用戶的投訴處理時，各部門之間的推委現(xiàn)象嚴(yán)重，以至不能及時解決客戶投訴，從而影響企業(yè)形象，因此，為了塑造良好的品牌優(yōu)勢，必須加強客戶服務(wù)職能處理反饋信息PAGE 65導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論組織結(jié)構(gòu)母子公司管理PAGE 66組織體制改革原則原 則?遵循現(xiàn)代企業(yè)制度 ： 產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)?符合房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢： 加強人力資源管理和財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，重點提高市場應(yīng)變能力、成本控制能力、資本運營能力 ?穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合 ： 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要相對的穩(wěn)定性，但同時也要有針對內(nèi)外條件及環(huán)境變化而做相應(yīng)調(diào)整的適應(yīng)性 ?執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則 ： 必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴(yán)肅性和公正性，監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)該分開 ?統(tǒng)一指揮原則 ： 組織調(diào)整必須保證指揮有力，行動統(tǒng)一 ?權(quán)責(zé)利對等原則 ： 權(quán)責(zé)利必須三位一體，必須明確每個分子公司、每個部門及每個崗位的責(zé)任和權(quán)力 ,建立激勵和約束機制。?集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ： 將必要的權(quán)利集中在開發(fā)部，其他權(quán)力要盡量下放，以加強下屬企業(yè)的靈活性、自主性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)開發(fā)部的總體目標(biāo)與下屬企業(yè)的自主性、創(chuàng)造性的統(tǒng)一。 PAGE 67開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)圖：除征地、項目可研、規(guī)劃由開發(fā)部負(fù)責(zé)外，其他業(yè)務(wù)均由分公司具體實施；開發(fā)部保留投資決策、利潤制定和資金管理等權(quán)力總經(jīng)理辦公室 審計室總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部財務(wù)部市場部規(guī)劃部信息中心總工辦公室 一開發(fā)分公司二開發(fā)分公司銷售中心租賃公司黨委辦公室供熱廠常務(wù)副經(jīng)理 總會計師 總經(jīng)濟師 總建筑師 總工程師副經(jīng)理行政副經(jīng)理銷售副經(jīng)理分公司預(yù)算室行政后勤部PAGE 68部門職責(zé)調(diào)配原行政辦公室經(jīng)理辦公室黨委辦公室人力資源部信息中心原銷售中心計算機中心銷售中心新市場部原市場部戰(zhàn)略發(fā)展部合作管理室土地儲備企業(yè)發(fā)展項目策劃行政管理、企業(yè)文化、檔案管理、客戶投訴管理等黨建、團委、工會人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬房庫管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維修土地儲備、項目可行性研究公司戰(zhàn)略、法律事務(wù)、產(chǎn)權(quán)管理原后勤辦公室原工程室原預(yù)算合同室 預(yù)算室 招投標(biāo)由分公司負(fù)責(zé) ,對分公司預(yù)算進(jìn)行審批并監(jiān)督實施總工辦 工程圖紙審查、技術(shù)支持、技術(shù)監(jiān)督一、二開發(fā)分公司原工程項目部 負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制新財務(wù)部原財務(wù)室 財務(wù)管理、會計管理、除工程以外的預(yù)算，結(jié)算中心審計室 財務(wù)審計、投資審計、項目審計、合同審計等原規(guī)劃室 規(guī)劃部 職責(zé)不變行政后勤部 職責(zé)不變銷售管理、銷售策劃、跑證等工作PAGE 69我們認(rèn)為從開發(fā)部房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)來說，采取分公司管理制優(yōu)于項目管理制，但短期內(nèi)過渡要考慮風(fēng)險利 弊項目管理制?與開發(fā)部組織機構(gòu)現(xiàn)狀相近，易于銜接，機構(gòu)調(diào)整對開發(fā)部震動較小，可實現(xiàn)平穩(wěn)過度；?資金和決策高度集中便于統(tǒng)一指揮，減少風(fēng)險 。?屬集權(quán)模式，信息鏈長，反饋慢，靈活性差，不利于調(diào)動下屬部門的積極性。?協(xié)調(diào)工作量大，易忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，容易放松對資本運營的重視。?不利于企業(yè)培養(yǎng)鍛煉經(jīng)營管理人才；從長遠(yuǎn)來看，不利于企業(yè)的發(fā)展。 分公司管理制?有利于轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，調(diào)動分公司員工積極性；?公司可以集中精力研究戰(zhàn)略規(guī)劃及新業(yè)務(wù)拓展；?有利于培養(yǎng)綜合性管理人才。?權(quán)力利益的再分配可能在職工中引起較大震動，不利于平穩(wěn)過渡；?集權(quán)與分權(quán)的度和角色認(rèn)識不易掌握?風(fēng)險較大，如果管理監(jiān)督不善，會造成失控的結(jié)果。PAGE 70對于銷售中心，方案四適合開發(fā)部目前的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，方案二為開發(fā)部銷售中心發(fā)展方向利 弊方案一 ：房屋銷售權(quán)保留在開發(fā)部，對分公司考核成本。有利于 ZZ品牌管理，統(tǒng)一對外廣告宣傳和策劃；?工程與銷售之間容易脫節(jié)，分公司與銷售中心出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象；?不容易調(diào)動分公司員工積極性。方案二 ：房屋銷售權(quán)下放分公司，開發(fā)部銷售中心保留； 分公司與銷售中心為委托與代理關(guān)系，對分公司考核收入和成本。分公司可自由選擇銷售隊伍（原則上委托開發(fā)部銷售中心，如銷售中心服務(wù)、收費等明顯劣于其他銷售公司，分公司可以委托開發(fā)部外面售房公司進(jìn)行銷售）， 從長遠(yuǎn)來看，有助于培養(yǎng)銷售中心的競爭能力。?銷售中心將面臨一定壓力；?開發(fā)部在處理分公司與銷售中心的關(guān)系時面臨著矛盾的選擇。方案三 ：房屋銷售權(quán)下放分公司，銷售中心銷售和策劃下放分公司；銷售中心工作是跑證、市場調(diào)查和分析預(yù)測工作，向分公司及時反饋信息；對分公司考核收入和成本。?分公司所有工作將圍繞銷售進(jìn)行開展，專注于客戶需求和競爭對手；開發(fā)部集中精力做好項目可研、規(guī)劃等前期工作。?銷售中心的資源將分散；?如監(jiān)督不利，會產(chǎn)生失控的風(fēng)險。方案四 ：房屋銷售權(quán)下放分公司，項目銷售經(jīng)理由分公司選擇；銷售中心保留銷售策劃、手續(xù)辦理、跑證等工作；對分公司考核收入和成本。銷售中心策劃的資源不被分散，策劃作為開發(fā)部的專業(yè)服務(wù)職能仍舊保留，可協(xié)同作業(yè)；調(diào)動分公司員工工作積極性；分公司所有工作將圍繞銷售進(jìn)行開展，專注于客戶需求和競爭對手；開發(fā)部集中精力做好項目可研、規(guī)劃等前期工作。?對分公司的經(jīng)理素質(zhì)要求高。?對策劃的壓力比較大，如果與分公司協(xié)調(diào)不好，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象PAGE 71一、二開發(fā)分公司主要職責(zé)一、在開發(fā)部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織好項目的具體實施工作并對項目成果（項目成本、項目收入、工程質(zhì)量、交用時間）負(fù)責(zé)二、協(xié)調(diào)配合工程實施過程中與各單位、各部門之間的關(guān)系三、配合規(guī)劃部門進(jìn)行大、小市政工程的報裝工作，并負(fù)責(zé)建安和市政工程的報建和報開工工作，并組織實施四、負(fù)責(zé)組織開發(fā)項目的現(xiàn)場工作五、參與前期規(guī)劃方案單體初設(shè)討論和單體施工圖會審，參加大市政協(xié)調(diào)會，熟悉、審查設(shè)計圖、設(shè)計交底六、負(fù)責(zé)開發(fā)工程的招標(biāo)工作。審查施工單位的施工組織設(shè)計方案和技術(shù)措施，審定建安、市政施工隊伍施工方案，組織招標(biāo)文件和標(biāo)的的編制工作，經(jīng)開發(fā)部預(yù)算合同室與總工辦審核后，組織好具體的招標(biāo)工作七、負(fù)責(zé)起草工程合同、工程監(jiān)理合同，非招標(biāo)工程合同，工程洽商等并報開發(fā)部預(yù)算合同室和總工辦審定后完成具體簽訂和實施工作八、負(fù)責(zé)制定每月的工程實施進(jìn)度計劃、統(tǒng)計報表、月度資金用款計劃，經(jīng)開發(fā)部有關(guān)部門審定后進(jìn)行撥款，并建立計劃、統(tǒng)計撥款臺帳九、負(fù)責(zé)召集有關(guān)部門，組織好工程竣工驗收工作，組織好小區(qū)整體移交工作，辦理房屋竣工入庫工作，負(fù)責(zé)辦理工程竣工后的委托管理、工程保修、維修工作十、在開發(fā)部銷售中心指導(dǎo)下，做好房屋銷售工作。分公司擁有選擇項目銷售經(jīng)理的權(quán)利，并對項目銷售經(jīng)理進(jìn)行行政管理PAGE 72市場部主要職責(zé)?負(fù)責(zé)國家宏觀經(jīng)濟、房地產(chǎn)行業(yè)和相關(guān)法律法規(guī)等方面的信息或資料收集、分析?對房地產(chǎn)市場需求進(jìn)行定性、定量研究和分析?洽談、引進(jìn)符合全公司發(fā)展政策的房地產(chǎn)開發(fā)項目，負(fù)責(zé)項目可行性論證的組織工作，草擬項目建議書；?辦理開發(fā)建設(shè)項目的立項及手續(xù)；?負(fù)責(zé)開發(fā)部的土地轉(zhuǎn)讓和項目轉(zhuǎn)讓工作，制定開發(fā)部的土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)政策，測算轉(zhuǎn)讓價格，組織談判，起草合同?組織有關(guān)部門進(jìn)行項目的市場定位工作并負(fù)責(zé)項目的總體組織設(shè)計（包括項目的可行性報告、協(xié)議書、合同章程的起草），為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行項目投資決策提供可行性分析或研究報告?負(fù)責(zé)新上項目的申報、立項、跟催、領(lǐng)取批示和營業(yè)執(zhí)照以及項目移交工作?負(fù)責(zé)征地、拆遷的論證?編制項目成本計劃為財務(wù)部進(jìn)行項目成本控制提供依據(jù)?負(fù)責(zé)跟蹤新上項目的投資效果分析，并從中總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)?負(fù)責(zé)所有項目的文件、資料的收集、歸檔和管理?編制和制定本單位的整體統(tǒng)計的管理制度；?編制企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中長期與年度開發(fā)計劃?編制房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度規(guī)劃設(shè)計工作計劃，統(tǒng)計企業(yè)規(guī)劃工作完成情況?定期編制和發(fā)布本單位的統(tǒng)計信息；?對本單位的統(tǒng)計資料進(jìn)行研究和分析，為項目研究和高層領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；PAGE 73市場部主要崗位 /職能設(shè)置?負(fù)責(zé)企業(yè)項目前期的可行性分析和論證?負(fù)責(zé)開發(fā)部土地轉(zhuǎn)讓和項目轉(zhuǎn)讓工作?組織企業(yè)內(nèi)外部專家作好項目前期的評估。及時、全面、準(zhǔn)確地作好企業(yè)的計劃統(tǒng)計工作?負(fù)責(zé)對項目進(jìn)行總體組織設(shè)計?編制項目成本計劃?跟蹤新上項目的投資效果分析?負(fù)責(zé)征地、拆遷、的論證?負(fù)責(zé)開發(fā)部土地和項轉(zhuǎn)讓工作?組織內(nèi)外部專家對項目進(jìn)行評估市場部部長 項目研究 市場調(diào)查 計劃統(tǒng)計?負(fù)責(zé)國家和地方經(jīng)濟發(fā)展、政策法規(guī)等調(diào)研和分析?負(fù)責(zé)對過去、現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)市場需求變化進(jìn)行研究和分析，并預(yù)測房地產(chǎn)未來市場需求變化趨勢?負(fù)責(zé)編制前期項目總體策劃方案，草擬項目建議書并辦理開發(fā)建設(shè)項目的立項及手續(xù)?負(fù)責(zé)編制公司綜合開發(fā)計劃?申請、落實開發(fā)工程年度開、復(fù)工計劃任務(wù)?負(fù)責(zé)收集、審核開發(fā)部各部門以及各分公司報送的統(tǒng)計報表和統(tǒng)計臺帳，在此基礎(chǔ)上及時準(zhǔn)確地編制關(guān)報送統(tǒng)計報表和統(tǒng)計臺帳?負(fù)責(zé)制定企業(yè)統(tǒng)計管理制度?指導(dǎo)、檢查基層計劃統(tǒng)計工作?對企業(yè)統(tǒng)計資料的及時性、全面性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)?及時作好企業(yè)統(tǒng)計資料的分析和研究原工程管理室負(fù)責(zé)企業(yè)的綜合計劃、綜合統(tǒng)計工作放到市場部；原市場部的戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)放到戰(zhàn)略發(fā)展部改制建議PAGE 74規(guī)劃部主要職責(zé)?負(fù)責(zé)項目的整體規(guī)劃設(shè)計的委托或代理?作好項目設(shè)計技術(shù)審核?對項目總體規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)?負(fù)責(zé)辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證?作好部門之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作?負(fù)責(zé)對項目設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核， 負(fù)責(zé)組織相關(guān)部室的委托設(shè)計會審、施工圖會審和技術(shù)交底工作?在項目施工過程中，出現(xiàn)的一切規(guī)劃設(shè)計問題，作好技術(shù)指導(dǎo)工作?參與項目竣工交接?配合總工辦對工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查PAGE 75規(guī)劃部主要崗位 /職能設(shè)置?負(fù)責(zé)項目的整體規(guī)劃設(shè)計工作?組織企業(yè)內(nèi)外部專家作好項目規(guī)劃設(shè)計的評估?對項目總體規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)?負(fù)責(zé)對項目設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核， 負(fù)責(zé)組織相關(guān)部室的委托設(shè)計會審、施工圖會審和技術(shù)交底工作?負(fù)責(zé)對項目方案設(shè)計、施工圖設(shè)計進(jìn)行審核?負(fù)責(zé)解決項目設(shè)計中的技術(shù)問題?負(fù)責(zé)項目技術(shù)方案的審定工作?作好與規(guī)劃、設(shè)計單位的協(xié)調(diào)工作?對項目建設(shè)作好技術(shù)指導(dǎo)規(guī)劃部部長 技術(shù)管理 項目管理?負(fù)責(zé)組織項目前期出圖（方案、初步設(shè)