【正文】 PAGE 1ZZ集團(tuán)公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告機(jī)密PAGE 2重要說(shuō)明本次匯報(bào)為中期匯報(bào)，所有觀點(diǎn)均非最終結(jié)論P(yáng)AGE 3項(xiàng)目進(jìn)程第 13天07/2307/25第 46天07/2607/28第 712天07/2908/03第 1324天08/0408/15資料搜集內(nèi)部研討高層訪談內(nèi)部研討問(wèn)卷設(shè)計(jì)中期報(bào)告匯報(bào)訪談階段中層訪談： 66人次；高層訪談 :13人次；外部訪談： 7人次，電話訪談： 15人次；其他人員： 10人次 共計(jì)： 111人次撰寫(xiě)報(bào)告高層訪談： 6人次；中層訪談： 12人次 匯報(bào)第 29天08/20高管交流問(wèn)卷發(fā)放問(wèn)卷分析報(bào)告初稿成形第 2528天08/1608/19內(nèi)部匯報(bào)中期報(bào)告形成中層人員訪談資料搜集外部調(diào)研PAGE 4導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論P(yáng)AGE 5ZZ集團(tuán)開(kāi)發(fā)部經(jīng)過(guò) 13年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，面臨著良好的內(nèi)外部機(jī)遇，開(kāi)發(fā)部必須開(kāi)始新一輪的創(chuàng)業(yè)開(kāi)發(fā)部的開(kāi)發(fā)面積167。1988年成立 ZZ集團(tuán)開(kāi)發(fā)部167。利用 “ZZ”品牌優(yōu)勢(shì)和發(fā)揮 規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)迅速成長(zhǎng)。167。受國(guó)家宏觀調(diào)控影響167?！柏泿艔木o ”政策167。規(guī)范房地產(chǎn)市場(chǎng)167。大力發(fā)展住宅建設(shè)167。申奧成功擴(kuò)大了 投資需求167。住宅產(chǎn)業(yè)將成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)167。公司制改造方案獲得 ZZ集團(tuán)的批準(zhǔn)1988 1997 1998 1999 2023 2023年份開(kāi)發(fā)部的發(fā)展歷程成長(zhǎng)期 低潮期 復(fù)蘇期 二次發(fā)展期199619951994199319921991 1990 1989穩(wěn)定期PAGE 6開(kāi)發(fā)部過(guò)去的成功主要是取決于抓住了房地產(chǎn)市場(chǎng)良好的發(fā)展機(jī)遇和依托 ZZ集團(tuán)的大力支持開(kāi)發(fā)部職工認(rèn)為公司過(guò)去取得成功的原因資料來(lái)源：北大縱橫調(diào)查問(wèn)卷隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)和開(kāi)發(fā)部公司制改造的完成，開(kāi)發(fā)部從 ZZ集團(tuán)獲得的支持將越來(lái)越小，未來(lái)的成功關(guān)鍵是培養(yǎng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)%PAGE 7目前房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也正逐漸從單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)模式：? 從簡(jiǎn)單的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向 綜合實(shí)力和管理競(jìng)爭(zhēng)邁進(jìn)！ ? 不斷涌現(xiàn)出先進(jìn)的開(kāi)發(fā)理念：環(huán)保概念、人文概念、 歐陸概念、 IT概念?產(chǎn)品形式變換無(wú)窮：從 SOHO到TOWNHOUSE；從一層下躍式到迷你小復(fù)式?市場(chǎng)研究愈發(fā)引起重視、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以全面的營(yíng)銷理念獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?原來(lái)是拼規(guī)模，現(xiàn)在是拼效益、拼實(shí)力、拼管理北京房地產(chǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)總天鴻萬(wàn)科大成海外華遠(yuǎn)上海房地產(chǎn)商北辰集團(tuán)品牌優(yōu)勢(shì)會(huì)構(gòu)建房地產(chǎn)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力PAGE 8而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，開(kāi)發(fā)部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在逐步下降2023年度綜合排名 ZZ開(kāi)發(fā)部第五名近五分之三的人認(rèn)為， “ZZ”的品牌優(yōu)勢(shì)正在逐步下降資料來(lái)源：市場(chǎng)部報(bào)告PAGE 9員工在對(duì)開(kāi)發(fā)部未來(lái)的發(fā)展方向感到迷惑的同時(shí)，對(duì)開(kāi)發(fā)部的前景表示擔(dān)心只有 10% 的人了解開(kāi)發(fā)部的發(fā)展規(guī)劃 只有 7% 的員工對(duì)開(kāi)發(fā)部的前景很看好 超過(guò)五分之三的員工認(rèn)為開(kāi)發(fā)部未來(lái)的應(yīng)該依托房地產(chǎn)，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展PAGE 10從內(nèi)部來(lái)看，開(kāi)發(fā)部的管理暴露出來(lái)一些問(wèn)題開(kāi)發(fā)部目前存在的主要問(wèn)題PAGE 11員工認(rèn)為諸如資金、人才、運(yùn)營(yíng)和分配機(jī)制等問(wèn)題會(huì)成為滯約開(kāi)發(fā)部未來(lái)發(fā)展的嚴(yán)重障礙員工認(rèn)為制約開(kāi)發(fā)部未來(lái)發(fā)展的主要因素PAGE 12出現(xiàn)以上問(wèn)題的原因之一是由于開(kāi)發(fā)部得到總公司大力支持的同時(shí)，更多的受到了一些制約?總公司統(tǒng)的過(guò)多，管的過(guò)死?開(kāi)發(fā)部作為集團(tuán)公司的利潤(rùn)大戶，集團(tuán)公司不想放權(quán)，但是又缺乏有效的管理?不是按照市場(chǎng)規(guī)律去管理，更多的是行政指令?招投標(biāo)管理中的行政干預(yù)?年度資金審批計(jì)劃程序復(fù)雜且速度慢?上報(bào)項(xiàng)目審批決策慢，喪失了許多商業(yè)機(jī)會(huì)?… …土建公司背景的總公司與高度市場(chǎng)化的房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)作模式相差較大，行政式管理的一個(gè)直接弊端是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，造成機(jī)會(huì)的喪失且損害了開(kāi)發(fā)部的積極性PAGE 13同時(shí)，從業(yè)務(wù)運(yùn)作的角度來(lái)看，開(kāi)發(fā)部的市場(chǎng)化思路還沒(méi)有打開(kāi)，市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)房地產(chǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)商的營(yíng)銷活動(dòng)金融市場(chǎng) 勞動(dòng)力市場(chǎng)技術(shù)市場(chǎng) 信息市場(chǎng)消費(fèi)者或用戶文化 社會(huì) 法律環(huán)境 政府總市場(chǎng)項(xiàng)目上馬缺乏論證項(xiàng)目策劃缺乏整體概念市場(chǎng)營(yíng)銷力度不夠 客戶服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)品牌意識(shí)不足PAGE 14業(yè)務(wù)部門設(shè)置成橄欖型結(jié)構(gòu)， “重生產(chǎn)、輕項(xiàng)目研究、輕銷售 ”市場(chǎng)研究 項(xiàng)目規(guī)劃 工程建設(shè) 銷售提供項(xiàng)目規(guī)劃條件（市場(chǎng)需求信息）項(xiàng)目立項(xiàng)參與項(xiàng)目論證竣工圖參與前期項(xiàng)目論證項(xiàng)目前期 項(xiàng)目建設(shè) 產(chǎn)品銷售參與項(xiàng)目規(guī)劃交接項(xiàng)目工程質(zhì)量反饋?開(kāi)發(fā)部在運(yùn)營(yíng)模式上不符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn) “項(xiàng)目研究和規(guī)劃是創(chuàng)造利潤(rùn)過(guò)程，項(xiàng)目建設(shè)是成本控制過(guò)程，產(chǎn)品銷售是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)過(guò)程 ”?開(kāi)發(fā)部在管理上仍延續(xù)建筑安裝 /施工企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，重項(xiàng)目施工，輕項(xiàng)目研究和規(guī)劃設(shè)計(jì)，使項(xiàng)目成本控制基本處于失控狀態(tài)，甚至造成很多項(xiàng)目投資失誤遠(yuǎn)景花園、晨光嘉園由于缺乏開(kāi)發(fā)組織總設(shè)計(jì)造成產(chǎn)品沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位PAGE 15再者，一些不良的行為和習(xí)慣也限制了開(kāi)發(fā)部的發(fā)展PAGE 16因此，將要進(jìn)行的改制，為 ZZ開(kāi)發(fā)部的發(fā)展提供了一個(gè)良好的機(jī)遇的同時(shí)，更對(duì)開(kāi)發(fā)部的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求q自主經(jīng)營(yíng)q自負(fù)盈虧q自我發(fā)展q建立適應(yīng)市場(chǎng)變化的快速反映機(jī)制q引進(jìn)合理競(jìng)爭(zhēng)的人才機(jī)制，加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)q增強(qiáng)企業(yè)管理q減少不良資產(chǎn)q積累優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)q開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)q擴(kuò)寬融資渠道q提高融資能力改制后PAGE 17開(kāi)發(fā)部目前急待解決三個(gè)問(wèn)題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長(zhǎng)條件?建立獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理體系?面向市場(chǎng)，建立適合企業(yè)未來(lái)發(fā)展的組織架構(gòu)?優(yōu)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)成本控制PAGE 18導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織PAGE 19開(kāi)發(fā)部目前正在積極開(kāi)展三層面的業(yè)務(wù)上，需要對(duì)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行通盤(pán)考慮，尤其是要考慮各分 /子公司的資源配置和發(fā)展方向第一層面確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作（房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)）第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)（物業(yè)管理、租賃）第三層面開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)（網(wǎng)絡(luò)寬帶）、旅游、新材料、生物科學(xué)開(kāi)發(fā)部發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)？ 業(yè)務(wù)物業(yè)管理？ 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)寬帶？開(kāi)發(fā)部的資源是有限的，如何向多個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行資源配置？時(shí)間價(jià)值PAGE 20對(duì)子公司管理還是作為開(kāi)發(fā)部的職能部門來(lái)管理子公司股東大會(huì)子公司經(jīng)理層子公司董事會(huì) 子公司 監(jiān)事會(huì)委托代理委托代理委托監(jiān)督監(jiān)督ZZ房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司 影響所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)子公司法人治理結(jié)構(gòu)?開(kāi)發(fā)部高層領(lǐng)導(dǎo)兼任子公司董事會(huì)成員重要職務(wù)過(guò)多， 直接對(duì)分、子公司發(fā)號(hào)施令，子公司難以真正獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，也會(huì)造成角色混淆，形成自己監(jiān)督和考核自己的現(xiàn)象PAGE 21分 /子公司在日常的運(yùn)營(yíng)中存在著一些問(wèn)題 ……開(kāi)發(fā)部在總體發(fā)展戰(zhàn)略上欠缺考慮，因此有的子公司的設(shè)立往往出于一種臨時(shí)性的考慮，在其未來(lái)的發(fā)展方向和資源整合方面考慮不多，缺乏對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)下屬子公司雖然完善法人治理結(jié)構(gòu)，但董事會(huì)沒(méi)行使決策控制權(quán)、監(jiān)事會(huì)沒(méi)行使監(jiān)督權(quán)、董事會(huì) /監(jiān)事會(huì) /經(jīng)理層職責(zé)不明確開(kāi)發(fā)部對(duì)子公司日常運(yùn)營(yíng)干預(yù)過(guò)多，集中于管理具體事情，子公司經(jīng)理層沒(méi)有日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)過(guò)于強(qiáng)調(diào)各子 /分公司與開(kāi)發(fā)部之間的同一性，造成下屬公司不愿意承擔(dān)責(zé)任，缺乏發(fā)展的主動(dòng)性對(duì)分、子公司的經(jīng)理缺乏有效的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，也缺乏相應(yīng)的激勵(lì)；造成下屬公司缺乏發(fā)展的壓力與動(dòng)力母子公司資產(chǎn)不是完全清晰，將導(dǎo)致在對(duì)子公司進(jìn)行考核時(shí)缺乏正確的依據(jù)PAGE 22導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織PAGE 23員工對(duì)目前高層領(lǐng)導(dǎo)存在一些看法 ……近二分之一的員工對(duì)高層的信任度正在逐步下降PAGE 24總經(jīng)理目前的主要精力放在了改制和融通資金等最急迫的外部溝通交流上，內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作精力投入不多職能 具體工作?公司的總體戰(zhàn)略策劃?公司的經(jīng)營(yíng)策略制訂，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?外部溝通交流?建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)?策劃和草擬公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略深入了解的基礎(chǔ)上建議調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略?發(fā)掘未來(lái)的公司發(fā)展機(jī)會(huì)?制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并進(jìn)行計(jì)劃分解?對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制?與外部公眾如銀行的聯(lián)絡(luò)和溝通?與 ZZ集團(tuán)的匯報(bào)和溝通?副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)、選擇和考評(píng)?主持、推動(dòng)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度?教練、指導(dǎo)選擇人才?企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化20%15%50%15%一般的時(shí)間分配總體戰(zhàn)略策劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)外部溝通交流PAGE 25業(yè)務(wù)部門分別由總建筑師、副總經(jīng)理、副總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)流程分割嚴(yán)重總經(jīng)理工程管理室合作管理室預(yù)算合同室銷售中心市場(chǎng)部規(guī)劃管理室總建筑師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)濟(jì)師這種決策指揮系統(tǒng)的最大問(wèn)題在于高層領(lǐng)導(dǎo)之間難以協(xié)調(diào)，特別是每位副總只擔(dān)任一個(gè)部門的工作相當(dāng)于室主任的職責(zé)，不可能從全局角度考慮問(wèn)題，造成部門的本位主義，決策效率低、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重PAGE 26實(shí)際運(yùn)作中橫向溝通不暢，造成決策速度慢，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力慢?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流程應(yīng)該是一個(gè)連貫的過(guò)程，這其中：銷售中心對(duì)顧客需求的識(shí)別、市場(chǎng)部對(duì)項(xiàng)目的可研分析、規(guī)劃室對(duì)圖紙的設(shè)計(jì)、預(yù)算室對(duì)成本的預(yù)算、工程室對(duì)工程實(shí)施的可能性必須保持一致。?各部門充分的橫向溝通有助于將各部門目標(biāo)匯總成企業(yè)整體目標(biāo)?？偨?jīng)理市場(chǎng)部總建規(guī)劃管理室副總經(jīng)理預(yù)算合同室副總經(jīng)理工程管理室副總經(jīng)理銷售中心房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程PAGE 27一半左右的員工認(rèn)為業(yè)務(wù)流程不暢的原因在于缺乏總體協(xié)調(diào)，且認(rèn)為應(yīng)該由一位副總來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的工作PAGE 28導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織PAGE 29集權(quán)與分權(quán)：從整個(gè)開(kāi)發(fā)部來(lái)看，目前是一種高度集權(quán)的模式，這種模式不便于發(fā)揮職工的積極性，也不利于培養(yǎng)人才和增加員工的責(zé)任心集權(quán)：是把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織的管理方式。優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、強(qiáng)化控制； 缺點(diǎn)：限制下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性。近八成的員工認(rèn)為在向上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，出現(xiàn)上級(jí)需向他的上級(jí)請(qǐng)示后才給予答復(fù)的情況PAGE 30站預(yù)算工程項(xiàng)目經(jīng)理工程管理室主任工程管理室負(fù)責(zé)人預(yù)算合同室開(kāi)發(fā)部經(jīng)理財(cái)務(wù)室總會(huì)計(jì)師例如：由于缺乏部門預(yù)算權(quán)限，導(dǎo)致審批時(shí)間過(guò)長(zhǎng)項(xiàng)目工程款簽字 財(cái)務(wù)室付款PAGE 31指揮系統(tǒng)：多頭指揮與越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象造成指揮系統(tǒng)的失靈?降低上級(jí)的威信?損害管理者在員工中的整體形象近八成員工在日常工作中或多或少存在著接受領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮的現(xiàn)象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級(jí)的匯報(bào)存在越級(jí)現(xiàn)象PAGE 32制度建設(shè)：雖然有比較完善的文本化的制度，但是由于執(zhí)行不利，造成了制度成為 “ 擺設(shè) ”招投標(biāo)制度材料設(shè)備采購(gòu)制度圖紙會(huì)簽制度實(shí)際工作中并未按制度嚴(yán)格執(zhí)行降低制度的權(quán)威性%PAGE 33權(quán)責(zé)問(wèn)題：?jiǎn)T工認(rèn)為在需要部門合作的事務(wù)中，部門之間的責(zé)任界定不清楚，容易出現(xiàn)責(zé)任推委或者扯皮現(xiàn)象推委地帶 推委地帶職責(zé)明確 職責(zé)明確 職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確預(yù)算合同室規(guī)劃管理室工程管理室銷售中心五成 員 工認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定不夠明確PAGE 34例如：工程交接缺乏工程監(jiān)督機(jī)構(gòu)驗(yàn)收程序；銷售中心沒(méi)有參與工程交接環(huán)節(jié)，導(dǎo)致最后在處理客戶投訴時(shí)，責(zé)任不能劃分清晰規(guī)劃管理室施工單位物業(yè) 銷售中心工程管理室將銷售中出現(xiàn)的工程質(zhì)量、用戶反饋的信息及時(shí)與相關(guān)部門協(xié)商在工程交接前，應(yīng)該成立工程質(zhì)量驗(yàn)收小組（成員由規(guī)劃、工程、物業(yè)、銷售中心組成），對(duì)交接工程進(jìn)行驗(yàn)收，從而為物業(yè)管理和銷售創(chuàng)造良好的條件，而實(shí)際工程交接過(guò)程中，工程管理室是與物業(yè)進(jìn)行交接，而銷售中心沒(méi)有參與其中，給產(chǎn)品銷售帶來(lái)被動(dòng)工程交接圖紙或技術(shù)交接PAGE 35導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論母子公司