【正文】 用地許可證技術(shù)支持 市場需求 預(yù)算指導(dǎo)項目研究前期，預(yù)算室應(yīng)對市場部提供技術(shù)支持，但實(shí)際很少參與，從而使項目測算準(zhǔn)確度降低，成本計劃偏差較大；財務(wù)部也應(yīng)參與前期項目研究，以便進(jìn)行項目成本控制技術(shù)支持 土地基本情況PAGE 57規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之一：預(yù)算合同室沒有參與項目規(guī)劃評估和關(guān)鍵的作業(yè)流程，無法為后續(xù)項目招投標(biāo)作準(zhǔn)備資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售 高層領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算委托設(shè)計院規(guī)劃設(shè)計向市房地局申辦證件方案同意？項目立項NN工程 財務(wù)市場部計委 /建委批準(zhǔn)？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？向規(guī)劃委申報規(guī)劃方案批準(zhǔn)？ 批準(zhǔn)？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？市規(guī)委交方案綜合向市計委建委審批Y Y YYYY Y Y YYYYN 土地規(guī)劃許可證YN進(jìn)行下道程序大市政協(xié)調(diào)會預(yù)算合同室應(yīng)參與項目規(guī)劃方案評估，以便為后續(xù)招投標(biāo)作好前期準(zhǔn)備，否則很難作出準(zhǔn)確、合理的招投標(biāo)方案或預(yù)算方案PAGE 58規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之二：預(yù)算合同室沒有參與項目施工圖交接資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售中心 高層領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算初步設(shè)計方案會簽方案同意？六圖二書設(shè)計NN工程 財務(wù)市場部向首規(guī)委申報？向市政規(guī)劃委報批市政規(guī)劃委批準(zhǔn) ？同意？委托設(shè)計院單體設(shè)計YYY提供市場需求信息向市規(guī)委辦理工程規(guī)劃許可證公建配套協(xié)議 年度施工任務(wù)委托設(shè)計院施工圖設(shè)計設(shè)計院施工圖交接施工圖N 參與會簽 參與會簽 參與會簽 參與會簽 參與會簽參與會簽 參與會簽 參與會簽 參與會簽預(yù)算合同室應(yīng)參與項目規(guī)劃的初步方案及施工圖設(shè)計方案的評審，以便對整體項目有更深了解，為項目成本控制掌握全面信息資料，否則預(yù)算就不會客觀、合理PAGE 59在辦相關(guān)證件過程中，部門之間銜接不暢，造成工作效率低規(guī)劃 銷售中心 市場 預(yù)算工程 財務(wù)報選址征詢意見函 房地局征詢意見用地許可證用地許可證評地價交出讓金提供支持開工計劃任務(wù)規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證 辦理測繪提供相關(guān)資料產(chǎn)權(quán)證產(chǎn)權(quán)證辦證的一些環(huán)節(jié)對人員的綜合素質(zhì)要求較高，而目前的人員能力還不夠全面，導(dǎo)致工作效率低，部門之間銜接不暢。項目的整套圖紙歸檔比較及時，但項目變更圖紙及相關(guān)資料不能上交開發(fā)部檔案室，造成項目圖紙不完整，給日后工作帶來更大的麻煩開發(fā)部的綜合計劃和統(tǒng)計放到工程管理室位置太低，不符合企業(yè)管理程序，工程管理室僅應(yīng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的計劃和統(tǒng)計技術(shù)管理僅起到對項目的日常協(xié)調(diào)功能，技術(shù)審核、指導(dǎo)職能發(fā)揮不充分，造成圖紙修改次數(shù)多，工程預(yù)算準(zhǔn)確度低，工程成本控制難度大PAGE 52項目部：出現(xiàn)多頭指揮而且管理權(quán)限太小不利于調(diào)動其積極性工程管理室圖紙管理綜合計劃辦開工證項目部檔案綜合統(tǒng)計技術(shù)管理項目部項目部。PAGE 48綜合辦公室：實(shí)際上兼有總經(jīng)理辦公室、人力資源部、黨委辦公室三項職責(zé)，不利于專業(yè)職能發(fā)揮綜合辦公室經(jīng)理辦職能（主任 1人）計算機(jī)管理（副主任 1人） 人力資源職能黨委辦職能（副主任 1人）工會職能（工會副主席 1人）秘書工作信訪工作各職能協(xié)調(diào)（ 1人）文件管理企業(yè)資質(zhì)管理辦公室值班（ 1人）印件管理信訪接待辦公室值班（ 1人）檔案管理（ 3人）計算機(jī)應(yīng)用開發(fā)計算機(jī)系統(tǒng)維護(hù)計算機(jī)設(shè)備管理（ 3人）房庫數(shù)據(jù)錄入（ 2人）人事調(diào)配人事檔案職稱評定（ 1人）工資管理勞動合同管理勞動統(tǒng)籌繳費(fèi)（ 1人）職工收入臺帳職工養(yǎng)老保險（ 1人）黨委組織、宣傳業(yè)務(wù)黨校職工教育（ 1人）宣傳報導(dǎo)（ 1人）總經(jīng)辦職責(zé)黨辦職責(zé)人力資源職責(zé)PAGE 49市場部：定位不明確，業(yè)務(wù)受多重領(lǐng)導(dǎo)市場部發(fā)展戰(zhàn)略項目策劃計劃統(tǒng)計市場調(diào)查計劃統(tǒng)計受雙重領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理），可能出現(xiàn)都領(lǐng)導(dǎo)或無人領(lǐng)導(dǎo)，很容易造成真空地帶成本計劃發(fā)展戰(zhàn)略研究、改制與項目前期研究在業(yè)務(wù)層面上是完全不同的，不應(yīng)由同一部門來承擔(dān)改制PAGE 50規(guī)劃管理室：項目規(guī)劃技術(shù)審核職能缺失規(guī)劃管理室技術(shù)管理項目管理規(guī)劃管理室技術(shù)審核崗位缺位，不能對項目規(guī)劃圖紙、單體設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核，使項目施工中，圖紙變動頻繁，造成項目建設(shè)成本增加PAGE 51工程管理室：綜合計劃、統(tǒng)計不應(yīng)承擔(dān)開發(fā)部整體計劃、統(tǒng)計職能，而僅做本部門內(nèi)的工程計劃和統(tǒng)計；工程管理室技術(shù)審核職能缺失工程管理室圖紙管理綜合計劃辦開工證項目部檔案綜合統(tǒng)計技術(shù)管理項目部項目部。? 反映職能 ? 計劃和預(yù)算職能?成本計劃是預(yù)先規(guī)定企業(yè)計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平。近八成的員工認(rèn)為在向上級請示工作時，出現(xiàn)上級需向他的上級請示后才給予答復(fù)的情況PAGE 30站預(yù)算工程項目經(jīng)理工程管理室主任工程管理室負(fù)責(zé)人預(yù)算合同室開發(fā)部經(jīng)理財務(wù)室總會計師例如：由于缺乏部門預(yù)算權(quán)限，導(dǎo)致審批時間過長項目工程款簽字 財務(wù)室付款PAGE 31指揮系統(tǒng)：多頭指揮與越級匯報的現(xiàn)象造成指揮系統(tǒng)的失靈?降低上級的威信?損害管理者在員工中的整體形象近八成員工在日常工作中或多或少存在著接受領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮的現(xiàn)象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的匯報存在越級現(xiàn)象PAGE 32制度建設(shè)：雖然有比較完善的文本化的制度，但是由于執(zhí)行不利，造成了制度成為 “ 擺設(shè) ”招投標(biāo)制度材料設(shè)備采購制度圖紙會簽制度實(shí)際工作中并未按制度嚴(yán)格執(zhí)行降低制度的權(quán)威性%PAGE 33權(quán)責(zé)問題：員工認(rèn)為在需要部門合作的事務(wù)中，部門之間的責(zé)任界定不清楚，容易出現(xiàn)責(zé)任推委或者扯皮現(xiàn)象推委地帶 推委地帶職責(zé)明確 職責(zé)明確 職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確預(yù)算合同室規(guī)劃管理室工程管理室銷售中心五成 員 工認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定不夠明確PAGE 34例如：工程交接缺乏工程監(jiān)督機(jī)構(gòu)驗(yàn)收程序；銷售中心沒有參與工程交接環(huán)節(jié)，導(dǎo)致最后在處理客戶投訴時，責(zé)任不能劃分清晰規(guī)劃管理室施工單位物業(yè) 銷售中心工程管理室將銷售中出現(xiàn)的工程質(zhì)量、用戶反饋的信息及時與相關(guān)部門協(xié)商在工程交接前，應(yīng)該成立工程質(zhì)量驗(yàn)收小組（成員由規(guī)劃、工程、物業(yè)、銷售中心組成），對交接工程進(jìn)行驗(yàn)收，從而為物業(yè)管理和銷售創(chuàng)造良好的條件，而實(shí)際工程交接過程中，工程管理室是與物業(yè)進(jìn)行交接，而銷售中心沒有參與其中，給產(chǎn)品銷售帶來被動工程交接圖紙或技術(shù)交接PAGE 35導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織PAGE 36橫向溝通：大多數(shù)員工對于各部門之間的配合不滿意近三分之一的員工認(rèn)為工作中需要其它部門配合時，相關(guān)部門配合的不好近一半的員工認(rèn)為不能及時了解到 其他部門的相關(guān)信息44%的員工認(rèn)為流程不暢的主要原因在于部門的本位主義嚴(yán)重調(diào)查顯示：規(guī)劃管理室 75%的員工、項目部 53%的員工都認(rèn)為工作中需要其它部門配合時，相關(guān)部門配合的不好。同時，也會造成角色混淆，形成自己監(jiān)督和考核自己的現(xiàn)象PAGE 21分 /子公司在日常的運(yùn)營中存在著一些問題 ……開發(fā)部在總體發(fā)展戰(zhàn)略上欠缺考慮，因此有的子公司的設(shè)立往往出于一種臨時性的考慮，在其未來的發(fā)展方向和資源整合方面考慮不多，缺乏對下屬公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)下屬子公司雖然完善法人治理結(jié)構(gòu)，但董事會沒行使決策控制權(quán)、監(jiān)事會沒行使監(jiān)督權(quán)、董事會 /監(jiān)事會 /經(jīng)理層職責(zé)不明確開發(fā)部對子公司日常運(yùn)營干預(yù)過多，集中于管理具體事情，子公司經(jīng)理層沒有日常經(jīng)營管理權(quán)過于強(qiáng)調(diào)各子 /分公司與開發(fā)部之間的同一性，造成下屬公司不愿意承擔(dān)責(zé)任，缺乏發(fā)展的主動性對分、子公司的經(jīng)理缺乏有效的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，也缺乏相應(yīng)的激勵；造成下屬公司缺乏發(fā)展的壓力與動力母子公司資產(chǎn)不是完全清晰，將導(dǎo)致在對子公司進(jìn)行考核時缺乏正確的依據(jù)PAGE 22導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織PAGE 23員工對目前高層領(lǐng)導(dǎo)存在一些看法 ……近二分之一的員工對高層的信任度正在逐步下降PAGE 24總經(jīng)理目前的主要精力放在了改制和融通資金等最急迫的外部溝通交流上，內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作精力投入不多職能 具體工作?公司的總體戰(zhàn)略策劃?公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo)?外部溝通交流?建設(shè)高效的組織團(tuán)隊?策劃和草擬公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在對公司的發(fā)展戰(zhàn)略深入了解的基礎(chǔ)上建議調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略?發(fā)掘未來的公司發(fā)展機(jī)會?制定公司年度經(jīng)營計劃，并進(jìn)行計劃分解?對經(jīng)營計劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制?與外部公眾如銀行的聯(lián)絡(luò)和溝通?與 ZZ集團(tuán)的匯報和溝通?副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)、選擇和考評?主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度?教練、指導(dǎo)選擇人才?企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化20%15%50%15%一般的時間分配總體戰(zhàn)略策劃經(jīng)營計劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團(tuán)隊外部溝通交流PAGE 25業(yè)務(wù)部門分別由總建筑師、副總經(jīng)理、副總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)流程分割嚴(yán)重總經(jīng)理工程管理室合作管理室預(yù)算合同室銷售中心市場部規(guī)劃管理室總建筑師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)濟(jì)師這種決策指揮系統(tǒng)的最大問題在于高層領(lǐng)導(dǎo)之間難以協(xié)調(diào)，特別是每位副總只擔(dān)任一個部門的工作相當(dāng)于室主任的職責(zé)，不可能從全局角度考慮問題，造成部門的本位主義，決策效率低、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重PAGE 26實(shí)際運(yùn)作中橫向溝通不暢，造成決策速度慢，對市場的反應(yīng)能力慢?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流程應(yīng)該是一個連貫的過程，這其中：銷售中心對顧客需求的識別、市場部對項目的可研分析、規(guī)劃室對圖紙的設(shè)計、預(yù)算室對成本的預(yù)算、工程室對工程實(shí)施的可能性必須保持一致。大力發(fā)展住宅建設(shè)167。167。PAGE 1ZZ集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告機(jī)密PAGE 2重要說明本次匯報為中期匯報，所有觀點(diǎn)均非最終結(jié)論P(yáng)AGE 3項目進(jìn)程第 13天07/2307/25第 46天07/2607/28第 712天07/2908/03第 1324天08/0408/15資料搜集內(nèi)部研討高層訪談內(nèi)部研討問卷設(shè)計中期報告匯報訪談階段中層訪談： 66人次；高層訪談 :13人次；外部訪談： 7人次，電話訪談： 15人次；其他人員： 10人次 共計： 111人次撰寫報告高層訪談： 6人次；中層訪談： 12人次 匯報第 29天08/20高管交流問卷發(fā)放問卷分析報告初稿成形第 2528天08/1608/19內(nèi)部匯報中期報告形成中層人員訪談資料搜集外部調(diào)研PAGE 4導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論P(yáng)AGE 5ZZ集團(tuán)開發(fā)部經(jīng)過 13年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，面臨著良好的內(nèi)外部機(jī)遇，開發(fā)部必須開始新一輪的創(chuàng)業(yè)開發(fā)部的開發(fā)面積167。受國家宏觀調(diào)控影響167。申奧成功擴(kuò)大了 投資需求167。?各部門充分的橫向溝通有助于將各部門目標(biāo)匯總成企業(yè)整體目標(biāo)。PAGE 37橫向溝通：部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一般員工二級主管一級主管一般員工二級主管一級主管部門 部門? 部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒 U字形溝通模式? 被調(diào)查員工中的40%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己的上級反映PAGE 38縱向溝通：上下級部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍層級溝通副總經(jīng)理、主管一般員工總經(jīng)理只有不到十分之一的人可以經(jīng)常地充分地使用自己的建議權(quán)PAGE 39鑒于目前各部門之間缺乏溝通和協(xié)作的現(xiàn)狀，所有員工認(rèn)為企業(yè)的價值取向首先應(yīng)該是團(tuán)隊精神文 組織文化反映了組織成員思想中深層次的價值觀、假定、信念和思維過程。? 控制職能 ? 分析、評價職能?通過對企業(yè)成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測算確定的成本水平進(jìn)行，從而防止浪費(fèi)，使資源得到合理的使用。PAGE 60項目資金使用計劃流于形式，決策隨機(jī)性大項目部 工程管理室 預(yù)算合