企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)管理講義(編輯修改稿)
2025-03-06 16:24 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 分配股利或利潤(rùn)所支付的現(xiàn)金融資租賃所支付的現(xiàn)金減少注冊(cè)資本所支付的現(xiàn)金現(xiàn) 金經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~ 投資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~ 籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~ 公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握 流量與存量之間的辨證關(guān)系? 存量的結(jié)構(gòu)性失衡對(duì)流量的影響? 流量的中斷對(duì)存量的影響? 西方的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) －－歷史地看存量與流量之間的辨證關(guān)系? 國(guó)有企業(yè)基本情況– 負(fù)債過(guò)高、包袱過(guò)重、資金不足、虧損? 解困基本思路– 資產(chǎn)重組和置換– 上市– 債轉(zhuǎn)股? 短期對(duì)企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)有積極作用? 長(zhǎng)期看是治標(biāo)不治本的思路 利潤(rùn)與現(xiàn)金流動(dòng)的關(guān)系 歐美公司在困境中謀生資料來(lái)源 :《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》 B4? “” 恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭(zhēng)的烏云正籠罩在大西洋兩岸。? 在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應(yīng)近期的不確定性，還有如何應(yīng)對(duì)更加灰暗的未來(lái)。? 對(duì)于弱者來(lái)說(shuō)， “” 帶來(lái)的災(zāi)難是致命的。訂單減少 5％甚至 10％對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)都還能夠?qū)Ω?，但?dāng)需求下降一半時(shí)，很多公司將 挺不過(guò)去 。 歐美公司在困境中謀生? 要現(xiàn)金，而非利潤(rùn)? 大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個(gè)公司的目標(biāo)都從獲取利潤(rùn)突然轉(zhuǎn)向 尋找保存現(xiàn)金的方法 。不確定性帶來(lái)的影響，如通用汽車(chē)公司的 CEO Rick Wagoner所說(shuō)： “ 我們不得不集中全力保證公司能夠 一天天熬過(guò)去 ，不得不將更多的注意力放在一些短期的問(wèn)題上。 ” 遠(yuǎn)景是那樣的不確定，根本無(wú)法想象；而近期意味著賺錢(qián)還是賠錢(qián)。? 英國(guó)航空公司的戰(zhàn)略董事 David Spurlock說(shuō)，英國(guó)航空公司也在實(shí)施各種措施 尋找保存現(xiàn)金存量 的方法。 歐美公司在困境中謀生? 裁員不是萬(wàn)能藥? 在美國(guó)，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過(guò)了 1999年和 2023年總和的兩倍。僅在 9月份， 20萬(wàn)個(gè)職位從薪水冊(cè)中消失了。? 但是，仍有少數(shù)的公司在堅(jiān)定地抵制裁員。 西南航空公司就是其中一個(gè) 。 Fred Reichheld認(rèn)為西南航空公司 “ 對(duì)員工的忠誠(chéng)能夠降低成本有深刻的理解 ” 。同時(shí)，他們長(zhǎng)期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負(fù)債問(wèn)題，這對(duì)他們非常有利。 財(cái)務(wù)帳與會(huì)計(jì)帳之間的辯證關(guān)系 會(huì)計(jì)的發(fā)展方向? 會(huì)計(jì)信息使用者：外部或內(nèi)部? 會(huì)計(jì)與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語(yǔ)言? 會(huì)計(jì)的未來(lái)發(fā)展? 會(huì)計(jì)對(duì)內(nèi)報(bào)告的要求與會(huì)計(jì)改革? 信息代碼與管理者的信息要求4. 企業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理? 經(jīng)營(yíng)杠桿的含義? 經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)? 如何利用經(jīng)營(yíng)杠桿作用– 利潤(rùn) =銷(xiāo)售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本– ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營(yíng)杠桿基本含義?營(yíng)業(yè)利潤(rùn)?固定成本?業(yè)務(wù)量 經(jīng)營(yíng)杠桿舉例 經(jīng)營(yíng)杠桿的作用? 積極作用? 消極作用? 利用經(jīng)營(yíng)杠桿提高企業(yè)效益? 利潤(rùn) =銷(xiāo)售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本? ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理? 利潤(rùn)＝銷(xiāo)售額＝市場(chǎng)份額＝品牌? 組織創(chuàng)新? 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)? 傳統(tǒng)管理模式的缺陷 縱向一體化? 組織創(chuàng)新與成本降低? 扁平化組織? 橫向一體化之趨勢(shì)1) 傳統(tǒng) 管理模式 －－ 縱向一體化? 承擔(dān)過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期、過(guò)大的投資負(fù)擔(dān)? 核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的陌生業(yè)務(wù)活動(dòng)? 使許多管理人員將寶貴的精力、時(shí)間和資源花費(fèi)在輔助性職能部門(mén)的管理上，而無(wú)暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作? 在每個(gè)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手? 最終用戶市場(chǎng)不景氣，必然連帶縱向市場(chǎng)的萎縮，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)戴爾拋棄縱向一體化? 戴爾（ DELL)沒(méi)有制造設(shè)施、機(jī)器及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。? 戴爾與專長(zhǎng)于這方面的公司簽訂協(xié)議，自己集中精力于自身強(qiáng)項(xiàng)－－市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)新型產(chǎn)品和管理價(jià)值鏈。戴爾拋棄縱向一體化? “現(xiàn)在我們擁有 30000名員工，銷(xiāo)售額達(dá)260億美元。如果當(dāng)初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會(huì)有多少員工，但那肯定是個(gè)巨大的數(shù)目。并且我們也不可能是個(gè)僅 15年的公司。如果我們自己包攬所有的事情， 15年內(nèi)不可能建成現(xiàn)在這樣的公司。 ”2) 組織創(chuàng)新與成本降低? 全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)成本的壓力? 成本降低的基本途徑–產(chǎn)品成本–費(fèi)用3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織）? 扁平化組織的目的 在于改善一個(gè)組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實(shí)際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。? 降低管理費(fèi)用與組織成本? 提高信息質(zhì)量與溝通速度? 減少不必要的錯(cuò)誤、提高快速反應(yīng)能力4） “橫向一體化 ”－－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理? 任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力? 摒棄了過(guò)去那種從設(shè)計(jì)、制造直到銷(xiāo)售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式? 在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、銷(xiāo)售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體 業(yè)務(wù)流程再造? 傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷? 業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì)? 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)? 流程績(jī)效與成本降低之途徑? 判斷作業(yè)績(jī)效之手段1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷? 一項(xiàng)工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門(mén) ,環(huán)環(huán)相等 ,完整任務(wù)被分解? 部門(mén)之間在銜接中大量等待? 各部門(mén)增加重復(fù)勞動(dòng) ,大大延長(zhǎng)了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間? 層次過(guò)多 ,管理費(fèi)用和組織成本過(guò)大? 信息傳遞速
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