企業(yè)投資風(fēng)險管理講義(編輯修改稿)
2025-03-06 16:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金融資租賃所支付的現(xiàn)金減少注冊資本所支付的現(xiàn)金現(xiàn) 金經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額 投資活動現(xiàn)金流量凈額 籌資活動現(xiàn)金流量凈額 公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握 流量與存量之間的辨證關(guān)系? 存量的結(jié)構(gòu)性失衡對流量的影響? 流量的中斷對存量的影響? 西方的經(jīng)驗教訓(xùn) －－歷史地看存量與流量之間的辨證關(guān)系? 國有企業(yè)基本情況– 負(fù)債過高、包袱過重、資金不足、虧損? 解困基本思路– 資產(chǎn)重組和置換– 上市– 債轉(zhuǎn)股? 短期對企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)有積極作用? 長期看是治標(biāo)不治本的思路 利潤與現(xiàn)金流動的關(guān)系 歐美公司在困境中謀生資料來源 :《經(jīng)濟觀察報》 B4? “” 恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭的烏云正籠罩在大西洋兩岸。? 在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應(yīng)近期的不確定性，還有如何應(yīng)對更加灰暗的未來。? 對于弱者來說， “” 帶來的災(zāi)難是致命的。訂單減少 5％甚至 10％對于大多數(shù)公司來說都還能夠?qū)Ω?，但?dāng)需求下降一半時，很多公司將 挺不過去 。 歐美公司在困境中謀生? 要現(xiàn)金，而非利潤? 大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個公司的目標(biāo)都從獲取利潤突然轉(zhuǎn)向 尋找保存現(xiàn)金的方法 。不確定性帶來的影響，如通用汽車公司的 CEO Rick Wagoner所說： “ 我們不得不集中全力保證公司能夠 一天天熬過去 ，不得不將更多的注意力放在一些短期的問題上。 ” 遠(yuǎn)景是那樣的不確定，根本無法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。? 英國航空公司的戰(zhàn)略董事 David Spurlock說，英國航空公司也在實施各種措施 尋找保存現(xiàn)金存量 的方法。 歐美公司在困境中謀生? 裁員不是萬能藥? 在美國，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過了 1999年和 2023年總和的兩倍。僅在 9月份， 20萬個職位從薪水冊中消失了。? 但是，仍有少數(shù)的公司在堅定地抵制裁員。 西南航空公司就是其中一個 。 Fred Reichheld認(rèn)為西南航空公司 “ 對員工的忠誠能夠降低成本有深刻的理解 ” 。同時，他們長期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負(fù)債問題，這對他們非常有利。 財務(wù)帳與會計帳之間的辯證關(guān)系 會計的發(fā)展方向? 會計信息使用者：外部或內(nèi)部? 會計與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語言? 會計的未來發(fā)展? 會計對內(nèi)報告的要求與會計改革? 信息代碼與管理者的信息要求4. 企業(yè)投資與經(jīng)營風(fēng)險管理? 經(jīng)營杠桿的含義? 經(jīng)營杠桿與經(jīng)營風(fēng)險? 如何利用經(jīng)營杠桿作用– 利潤 =銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本– ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營杠桿基本含義?營業(yè)利潤?固定成本?業(yè)務(wù)量 經(jīng)營杠桿舉例 經(jīng)營杠桿的作用? 積極作用? 消極作用? 利用經(jīng)營杠桿提高企業(yè)效益? 利潤 =銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本? ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營風(fēng)險控制與成本管理? 利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌? 組織創(chuàng)新? 業(yè)務(wù)流程改進? 傳統(tǒng)管理模式的缺陷 縱向一體化? 組織創(chuàng)新與成本降低? 扁平化組織? 橫向一體化之趨勢1) 傳統(tǒng) 管理模式 －－ 縱向一體化? 承擔(dān)過長的建設(shè)周期、過大的投資負(fù)擔(dān)? 核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的陌生業(yè)務(wù)活動? 使許多管理人員將寶貴的精力、時間和資源花費在輔助性職能部門的管理上，而無暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作? 在每個領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手? 最終用戶市場不景氣，必然連帶縱向市場的萎縮，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險戴爾拋棄縱向一體化? 戴爾（ DELL)沒有制造設(shè)施、機器及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。? 戴爾與專長于這方面的公司簽訂協(xié)議，自己集中精力于自身強項－－市場營銷、開發(fā)新型產(chǎn)品和管理價值鏈。戴爾拋棄縱向一體化? “現(xiàn)在我們擁有 30000名員工，銷售額達(dá)260億美元。如果當(dāng)初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會有多少員工，但那肯定是個巨大的數(shù)目。并且我們也不可能是個僅 15年的公司。如果我們自己包攬所有的事情， 15年內(nèi)不可能建成現(xiàn)在這樣的公司。 ”2) 組織創(chuàng)新與成本降低? 全球競爭對成本的壓力? 成本降低的基本途徑–產(chǎn)品成本–費用3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織）? 扁平化組織的目的 在于改善一個組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。? 降低管理費用與組織成本? 提高信息質(zhì)量與溝通速度? 減少不必要的錯誤、提高快速反應(yīng)能力4） “橫向一體化 ”－－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理? 任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強競爭實力? 摒棄了過去那種從設(shè)計、制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營模式? 在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體 業(yè)務(wù)流程再造? 傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷? 業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì)? 業(yè)務(wù)流程設(shè)計? 流程績效與成本降低之途徑? 判斷作業(yè)績效之手段1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷? 一項工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門 ,環(huán)環(huán)相等 ,完整任務(wù)被分解? 部門之間在銜接中大量等待? 各部門增加重復(fù)勞動 ,大大延長了完成任務(wù)所花費的時間? 層次過多 ,管理費用和組織成本過大? 信息傳遞速
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