【文章內(nèi)容簡介】 戴爾計算機(jī)只在顧客要求時才生產(chǎn) , 有了訂單 , 才開始定購零部件 , 組裝計算機(jī) , 戴爾按訂單而不為庫存生產(chǎn)。大部分零件都存放在類似超市的供應(yīng)店里 , 相距自己的生產(chǎn)場地要不了幾分鐘。庫存是供應(yīng)商的事 , 與戴爾無關(guān)。 ?零件要等到裝配時才讓供應(yīng)商發(fā)貨 , 發(fā)貨時才算購買 , 零件離開超市前戴爾不必付款 , 這樣 , 戴爾就不必把資金積壓在待銷售的計算機(jī)上 , 也不用投資采購待裝配的計算機(jī)零件。僅采購這一項(xiàng)費(fèi)用 , 戴爾就可轉(zhuǎn)換成 6%的利潤 。 50 來自 中國最大的資料庫下載 ? 零件超市收到戴爾的“取件看板”后 , 就馬上取出零件 , 送到組裝車間。當(dāng)庫存行將脫銷時 , “看板”也會及時通知供應(yīng)商自動為超市補(bǔ)進(jìn)貨。 ? 另外 , 當(dāng)一臺計算機(jī)從戴爾公司的任何一家工廠發(fā)貨時 , 戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。 送貨公司就供應(yīng)商倉庫里提取一臺計算機(jī)監(jiān)視器 , 安排好時間與 PC機(jī)同時送到顧客手中。這樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里 , 然后再由戴爾送到顧客那里。每筆生意戴爾可節(jié)省 30美元的運(yùn)輸費(fèi)。 51 成品 成品 原材料 工序 1 工序 1 成品 在制品 原材料 供應(yīng)商 制造企業(yè) 零售商 配送中心 供應(yīng)鏈上的庫存 52 庫存管理 53 為什么要持有庫存？ 預(yù)防不確定 保持生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定 經(jīng)濟(jì)批量訂貨 如何理解庫存？ 54 銷售部門把庫存看作良好的客戶服務(wù)所不可少的，而倘若當(dāng)應(yīng)該發(fā)貨時有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責(zé)了。財務(wù)人員相信庫存是一種必要的禍害，因?yàn)樗`了資金，本來可以更好地使用于別處的。車間人員不易理解持有庫存的代價而時常由于庫存控制措施給車間帶來明顯不便就以感到沮喪的態(tài)度來對待這些措施。 關(guān)注： 55 庫存利弊分析 利 ： 節(jié)省訂貨費(fèi)用 作業(yè)交換費(fèi)用 改善服務(wù)質(zhì)量 人員 、設(shè)備利用率 弊 ： 占用資金 帶來庫存成本 (利息、儲藏保管費(fèi)用、 保險費(fèi)用、價值損失費(fèi)用 ) 掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營中的問題 56 高水位（庫存）掩蓋了石頭（問題） 多品種化 產(chǎn)品缺陷 設(shè)備故障 交貨延遲 能力差 計劃變更 水位（庫存）降低，石頭（問題）露出 57 The “Rocks in the Stream” Concept Production Problems Water Level (Inventory) Rock (problem) Boat (pany operations) 58 Lowering the “Water” Level Production Problems Inventory Reductions 59 Step Two Deal with Exposed Problems Production Problems Inventory Reductions Process Improvement of Production Problem 60 Step Three Continue the process Production Problems Inventory Reductions Identification of new problem area 61 要想通過減少庫存來實(shí)現(xiàn)多賺錢的目標(biāo)是有限度的，因?yàn)闃O限的情況下也只能把庫存減少到零。 為何日本一些公司在已達(dá)到世界上最低的庫存水平之后仍然要盡力繼續(xù)降低庫存？ 思考 ： 62 庫存 準(zhǔn)備作業(yè) 批量 前置時間 產(chǎn)品出貨憑率 預(yù)測 正確性 計劃 正確性 排程穩(wěn)定性 制程和 人員 的 彈性 紙 上 作業(yè) 材料搬運(yùn) 移動距離 運(yùn)輸成本 產(chǎn)品及制程品質(zhì) 與其他部門的溝通 與供應(yīng)商的溝通 與客 戶 的溝通 供應(yīng)商 數(shù)目 預(yù)防 維護(hù) 強(qiáng) 迫 帶來 零件 數(shù)目 63 庫存管理的衡量指標(biāo) 平均庫存值 可供應(yīng)時間 庫存周轉(zhuǎn)率 庫存象河流，水位要低，流速要快。 64 黃瓜三塊六 前幾天陪老婆逛菜市場，竟然發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象：由于是剛過完年，菜價比較貴，黃瓜竟要三塊六一斤！我老婆說三塊吧，小販說好！二斤四兩，給七塊錢吧！正要付錢，旁邊又過來一人買黃瓜，小販說三塊六，那人就搖搖頭走了。我很不理解，就問他，既然你三塊賣給我們你肯定還是賺錢，為什么不也三塊賣給剛才那個人呢？小販說，不愁賣！我說那你如果三塊賣給他，不是可以賣的更快嗎？趕緊賣完了，再進(jìn)一批賣，這樣不是可以賺更多的錢嗎？他說，你不懂，我即使把黃瓜留到明天賣，還是三塊六，不愁賣不出去的！我說我是搞庫存研究的，我?guī)湍闼愎P帳： 65 你賣給我三塊一斤，你告訴我實(shí)話，你一斤可以賺多少？一塊，他說。 我說好，如果你今天把你這一百斤黃瓜都以三塊每斤賣掉，你就可以毛著賺 100塊吧？ 是啊，他說。 OK，我說。 如果你堅(jiān)持三塊六一斤，你今天能賣掉一半？差不多吧，他說。 一斤賺一塊六，你今天只能賺 80塊錢；剩下的一半，明天假設(shè)你還可以以三塊六每斤賣掉，你還是賺 80塊。兩天賺 160？ 對頭！ 那如果你三塊一斤把它賣掉，今天賺了 100，明天再進(jìn)一百斤，再以三塊一斤賣掉，是否明天還可以賺 100？加起來就是 200，是吧？可能吧，他說。 那你為什么不去賺這個 200呢？而非要去賺這個 160呢？ 66 那如果明天進(jìn)黃瓜的價格漲了，我兩塊一斤不就進(jìn)不來貨了嗎？那我豈不是反而少賺了？ 他問。 你估計明天黃瓜的進(jìn)價能漲多少？ 10％左右吧，他回答說。 那你估計賣價呢？是否也回漲？不好說，他說。 我說好，那假設(shè)還賣三塊一斤，及時成本漲到兩塊二，你說否還可以賺 80塊？ 是??！ 那加起來是否還是多賺？ 100加 80 等于 180嘛！ 對啊對??！我咋就沒有這么算這個帳呢？！還是你們讀書人有腦子！ 這就庫存周轉(zhuǎn)，我說。 67 根據(jù)庫存的不同作用考慮如何降低庫存 庫存按其作用的分類： 周轉(zhuǎn)庫存 安全庫存 調(diào)節(jié)庫存 在途庫存 庫存管理策略 68 Cycle Inventory Safety Inventory Average Inventory Time Inventory 周轉(zhuǎn)庫存 安全庫存 平均庫存 周轉(zhuǎn)庫存、安全庫存、調(diào)節(jié)庫存、 在途庫存 Cycle Safety Seasonal Inventory 69 表 降低庫存的策略 庫存類型 基本策略 具體措施 周轉(zhuǎn)庫存 減小批量 Q 降低訂貨費(fèi)用 縮短作業(yè)交換時間 利用“相似性”增大生產(chǎn)批量 安全庫存 訂貨時間盡量接近需求時間 訂貨量盡量接近于需求量 改善需求預(yù)測工作 縮短生產(chǎn)周期與訂貨周期 減少供應(yīng)的不穩(wěn)定性 增加設(shè)備、人員的柔性 調(diào)節(jié)庫存 使生產(chǎn)速度與需求變化吻合 盡量“拉平”需求波動 在途庫存 縮短生產(chǎn)－－配送周期 標(biāo)準(zhǔn)品庫存前置 慎重選擇供應(yīng)商與運(yùn)輸商 減小批量 Q 70 策略： ABC分類法的應(yīng)用 沒有一種計劃比 ABC分析的重點(diǎn)管理更能迅速地產(chǎn)生效果，也不曾有一種方略比它更具有廣泛的適用層面。 日本著名學(xué)者水戶誠一 71 品種種數(shù) 約 20% 約 30% 約 50% 所占金額 約 80% 約 15% 約 5% A B C ABC分類法 72 紅光陶瓷廠是一個生產(chǎn)日用工藝美術(shù)陶瓷的專業(yè)性工廠，自 1980年投產(chǎn)以來，產(chǎn)值以 %的遞增率逐年增長。但隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)形勢的變化，成品庫存積壓不斷上升，再加上原輔材料的價格頻繁調(diào)高，使產(chǎn)品成本有了較大的增長。因此，廠內(nèi)物品超儲、積壓現(xiàn)象嚴(yán)重、資金占用多、周轉(zhuǎn)速度慢等情況已成為庫存管理中相當(dāng)嚴(yán)重的問題。該廠物品品種上千，其重要程度、消耗數(shù)量、資金占用等各不相同。怎樣搞好存貨管理、合理使用資金，作到既能控制、節(jié)約儲備資金，又能保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行呢？為此，他們嘗試對庫存進(jìn)行 ABC分類管理。 73 該廠現(xiàn)有庫存物品品種 1174個，全年消耗資金總額1314250元，其中年消耗資金在 1000元以上的品種有 38個，屬于物品管理中的重點(diǎn)，可以對其進(jìn)行 ABC分類管理，另外1100多種物品，每種年消耗資金在 1000元以下，可以全部歸入“其他”類物品處理。在 38種重點(diǎn)物品中，他們把年消耗資金的累計比例占全部物品年消耗資金在 0%～ 80%之間的物品列為 A類物品， 80%～ 90%之間的為 B類物品，90%以上的作為 C類物品。其中列為 A類的有 11種，僅占全廠所用物品的全部品種的 %，對這類物品要進(jìn)行重點(diǎn)管理和控制：如采用經(jīng)濟(jì)訂購批量法確定其訂貨量和采購間隔期；確定合適的儲備量，嚴(yán)格控制發(fā)料，密切注意消耗情況，加強(qiáng)實(shí)物和資金的管理等。列為 B類物品的有 9種，可以進(jìn)行一般性的管理。列為 C類物品的有 1154種，品種雖然很多，但消耗金額不大，可以采用較為簡便的管理方法，減少訂貨次數(shù)，適當(dāng)增加儲備量。 74 Bicycle(1) P/N 1000 Handle Bars (1) P/N 1001 Frame Assembly (1) P/N 1002 Wheels (2) P/N 1003 Frame (1) P/N 1004 相關(guān)性需求庫存、獨(dú)立性需求庫存 Dependent and Independent Inventory 75 獨(dú)立需求庫存的控制機(jī)制 可控的庫存補(bǔ)充率 隨機(jī)性的獨(dú)立需求 庫存狀態(tài)（現(xiàn)有庫存量） 庫存補(bǔ)充策略 76 補(bǔ)充庫存機(jī)制 將不確定的外部需求問題轉(zhuǎn)化為對內(nèi)部庫存水平的動態(tài)監(jiān)視與補(bǔ)充問題 通過保持適當(dāng)?shù)膸齑嫠絹肀ＷC對外界隨機(jī)需求的恰當(dāng)服務(wù)水平 77 兩大任務(wù)： 監(jiān)視庫存狀態(tài)－何時需要補(bǔ)充庫存 ? 設(shè)置庫存量－每次補(bǔ)充到多少？ How much When 78 基本問題 如何對現(xiàn)有庫存進(jìn)行監(jiān)測？ 如何使補(bǔ)充庫存活動達(dá)到最優(yōu)？ 79 策略 －利用經(jīng)濟(jì)訂貨批量（ EOQ）模型 對某產(chǎn)品的需求率恒定 產(chǎn)品以批量生產(chǎn)或采購，整批到貨 存在兩種有關(guān)成本 各個產(chǎn)品的決策互相獨(dú)立 不存在需求、訂貨周期或供應(yīng) 的 不確定 性 80 庫存的年度總費(fèi)用 ＝訂貨費(fèi)用＋庫存保管費(fèi)用 ＝每次訂貨費(fèi)用訂貨次數(shù) ＋單位保管費(fèi)用平均庫存量 81 C＝ S（ D/Q）＋ H（ Q/2） 其中 C－ 總費(fèi)用（元） D－ 年需求量 S－ 每次訂貨費(fèi)用（元 /次） H－ 庫存保管費(fèi)用（元 /個年） Q－ 每次訂貨批量（個 /批） 令 dC/dQ＝ 0， 得經(jīng)濟(jì)訂貨批量（ EOQ）： EOQ＝ 2DS/H 82 最低總費(fèi)用 EOQ 訂貨批量 費(fèi)用 庫存保管費(fèi)用 訂貨費(fèi)用 HDSEOQ2?D—— 需求量（個 /年） S—— 定購或作業(yè)交換成本 H—— 單位產(chǎn)品的年庫存成本 QH/2 DS/Q 83 ● 例：某產(chǎn)品年總產(chǎn)量為 20230件，每批產(chǎn)品的設(shè)備調(diào)整費(fèi)用為 100元，每件產(chǎn)品年平均保管費(fèi)用為 1元，求經(jīng)濟(jì)批量。 解： )(202311002023 020 件????n84 某商業(yè)企業(yè)的 X型彩電年消耗量 10000臺，訂貨費(fèi)用為每臺 10元 /次，每臺彩電平均年庫存保管費(fèi)用為 4元 /臺，訂貨提前期為 7天，價格580元 /臺。按經(jīng)濟(jì)訂貨批量原則，