【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) ? 統(tǒng)一管理品牌形象 ? 各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)部門(mén)組織編制并審批 ? 其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證， ? 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán) ? 每季度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過(guò)預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度 ? 每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū) ? 其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén) 操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺點(diǎn) ? 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大 ? 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性 ? 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足 ? 由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線(xiàn)路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面 操作管理模式的特征 實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)完善 ? 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣等），但可以作為利潤(rùn)中心、成本中心存在 ? 總部的業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 ? 下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 ? 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營(yíng) 生產(chǎn)運(yùn)作 技術(shù) ? 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開(kāi)發(fā)力度 ? 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ? 建立總部職能部門(mén)對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門(mén)的管理、考核關(guān)系 ? 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點(diǎn) 管理手段 ? 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過(guò)兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段或的投資收益的同時(shí)，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī) 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè) 母子公司關(guān)系 ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過(guò)長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系 戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點(diǎn) 管理手段 ? 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略管理部門(mén)，業(yè)務(wù)主管部門(mén)進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只對(duì)被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理 應(yīng)用企業(yè) ? 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體經(jīng)營(yíng)，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè) 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 發(fā)展階段 ?針對(duì)不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管理。 企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動(dòng)式管理 行業(yè)特征 金融 高科技 對(duì)外貿(mào)易 服務(wù)業(yè) 房地產(chǎn) 創(chuàng)業(yè)期 成長(zhǎng)期 成熟期 更生期 衰減期 人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運(yùn)作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特點(diǎn) 今日議題 ? 集團(tuán)公司管理模式 1) 集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容 2) 集團(tuán)公司管理模式選擇 3) 集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及其主要功能 在不同的管理模式下，對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)總部發(fā)揮不同的管理職能，達(dá)到宏觀控制、微觀搞活的目的 管理模式 需要的管理職能 財(cái) 務(wù)管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) ? 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì) ? 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 ? 參股計(jì)劃 / 兼并收購(gòu)項(xiàng)目 ? 協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問(wèn)題 / 管理能力的發(fā)展 操 作管 理 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) ? 采購(gòu)的協(xié)調(diào) ? 信息的提供 集團(tuán)總部職能 監(jiān) 控 發(fā) 展 控 制 通過(guò)集團(tuán)公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計(jì)，明確集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)職責(zé) 組織機(jī)構(gòu)、部門(mén)職責(zé) 組織設(shè)計(jì)的基本原則 關(guān)鍵環(huán)節(jié)一 管理模式的選擇與相應(yīng) 的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 關(guān)鍵環(huán)節(jié)二 集權(quán)與分權(quán)的確定 首要步驟是明確集團(tuán)總部定位 戰(zhàn)略研究中心 控股企業(yè) 控股企業(yè) 投資中心 決策中心 信息中心 ? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) ? 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì) /預(yù)算監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 ? 參股計(jì)劃 / 收購(gòu)兼并項(xiàng)目 ? 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) ? 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) ? 大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào) ? 信息的管理 主要管理職能 參股企業(yè) 參股企業(yè) 總部定位 明確總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則 1. 兼并收購(gòu) 2. 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)業(yè) 3. 地理擴(kuò)張 4. 資金管理 5. 企業(yè)資產(chǎn)重組 6. 改善企業(yè)業(yè)績(jī) 7. 改善經(jīng)營(yíng)技能 8. 信息集散 9. 建立共享功能 ?集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展； ?集團(tuán)總部的職能部門(mén)應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源管理的技能； ?總部應(yīng)該通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過(guò)提供有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)，而不是通過(guò)對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)； ?集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。 主要增值手段 設(shè) 計(jì) 原 則 為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值 總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項(xiàng)決策的特征來(lái)定 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ?關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定 ?與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的 ?具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ?需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為 ?關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為 ?將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定 ?品牌管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?營(yíng)銷(xiāo)與渠道發(fā)展基本策略 ?新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) ?戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制 ?網(wǎng)絡(luò)升級(jí) ?短期決策 ?具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ?需要作出快速反應(yīng)的決策 ?影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定 ?專(zhuān)家型決策 ?網(wǎng)絡(luò)維護(hù) ?市場(chǎng)推廣 ?渠道發(fā)展 股東會(huì)管理職能 組織 構(gòu)成 ?根據(jù)公司章程決定股東會(huì)成員組成 ?公司最高決策機(jī)構(gòu) ?有權(quán)組織核對(duì)董事會(huì)擬提交股東大會(huì)的會(huì)計(jì)報(bào)告、營(yíng)業(yè)報(bào)告和利潤(rùn)分配方案等財(cái)務(wù)資料 ?制定預(yù)算、年度股票分紅方案、增配股方案 ?在股東大會(huì)通知中需要對(duì)董事會(huì)提出的重大投資議案作出充分披露 ?提出并審批董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、修改公司章程、公司更名等重大議案 ?股東大會(huì)通知中需詳細(xì)說(shuō)明董事會(huì)提出涉及投資、財(cái)產(chǎn)處置和收購(gòu)兼并等議案 ?組織審議、表決，并最終決定公司投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策 ?股東會(huì)根據(jù)章程定時(shí)召開(kāi)，股東大會(huì)年會(huì)每年召開(kāi)一次，應(yīng)當(dāng)于上一會(huì)計(jì)年度結(jié)束后六個(gè)月內(nèi)舉行， 公司召開(kāi)股東大會(huì)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)在會(huì)議召開(kāi)三十日以前以公告方式通知各股東 ?董事長(zhǎng)可根據(jù)公司管理需要召集不定期股東會(huì) 職能 工作方式 董事會(huì)管理職能 組織構(gòu)成 ?董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一人，副董事長(zhǎng)一人，執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事若干人。董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)由股東大會(huì)推舉產(chǎn)生 ?董事會(huì)組成人數(shù)為奇數(shù)，由產(chǎn)業(yè)公司高層與職能部門(mén)管理人員組成 ?根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司總裁、執(zhí)行總裁、董事會(huì)秘書(shū)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng) ?組織成立專(zhuān)業(yè)職能委員會(huì)：高層管理人員招聘委員會(huì)、薪酬管理委員會(huì)、考評(píng)委員會(huì)、技術(shù)研發(fā)委員會(huì)，投資決策委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì) ?研究制定公司發(fā)展規(guī)劃，安排部門(mén)經(jīng)理制定年度預(yù)算，組織對(duì)各級(jí)管理部門(mén)的工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督、考評(píng) ?執(zhí)行股東大會(huì)決議所通過(guò)的投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策 ?公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)在股東大會(huì)召開(kāi)后兩個(gè)月內(nèi)完成股利 (或股份 )的派發(fā) (或轉(zhuǎn)增 )事項(xiàng)。 ?公司設(shè)執(zhí)行委員會(huì)，由總裁一名、執(zhí)行總裁一名、財(cái)務(wù)總監(jiān)一名及執(zhí)行副總裁等組成。由董事會(huì)負(fù)責(zé)聘任或解聘 職能 工作方式 ?董事會(huì)每年召開(kāi)一次全體董事會(huì)議，全體董事會(huì)議閉會(huì)期間，由董事長(zhǎng)會(huì)議行使董事會(huì)職權(quán)，董事長(zhǎng)會(huì)議每年召開(kāi)二次 ?董事會(huì)下設(shè)秘書(shū)處，負(fù)責(zé)處理董事會(huì)日常工作。秘書(shū)處由董事會(huì)秘書(shū)負(fù)責(zé) 監(jiān)事會(huì)管理職能 組織構(gòu)成 ?監(jiān)事會(huì)由主席一人、監(jiān)事若干人組成。監(jiān)事會(huì)成員不少于三人。 ?監(jiān)事會(huì)成員每屆任期三年 ?監(jiān)事會(huì)一般每年對(duì)企業(yè)定期檢查一至二次，并可以根據(jù)實(shí)際需要不定期地對(duì)企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)檢查 ?監(jiān)事會(huì)主席根據(jù)監(jiān)督檢查的需要，可以列席或者委派監(jiān)事會(huì)其他成員列席企業(yè)有關(guān)會(huì)議。 ?保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性及監(jiān)督人本身的獨(dú)立性，監(jiān)督是否有損害部分股東利益和造成公司資產(chǎn)流失的現(xiàn)象發(fā)生。 ?應(yīng)當(dāng)通過(guò)法定程序加強(qiáng)對(duì)全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制。 ?監(jiān)事會(huì)不參與、不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。 ?公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)需采取必要的措施，保證股東大會(huì)的正常秩序 ?組織檢查、監(jiān)督董事、經(jīng)理等管理人員有無(wú)違反法律、法規(guī)、公司章程及股東大會(huì)決議的行為 ?組織檢查、監(jiān)督公司業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)狀況 職能 工作方式 決策中心 組織結(jié)構(gòu) 崗位編制 職務(wù)說(shuō)明書(shū) 決策模式 部門(mén)職責(zé) 流程優(yōu)化 控制點(diǎn) 控制方案 控制文件系統(tǒng) 人員配置 協(xié)調(diào)授權(quán) 控制授權(quán) 決策 /協(xié)調(diào)鏈 控制鏈 績(jī)效考評(píng) 反饋機(jī)制 考評(píng)體系 通過(guò)建立系統(tǒng)的考評(píng)體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制 建立基于董事會(huì)、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機(jī)制 根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu)，通過(guò)對(duì)部門(mén)、崗位的設(shè)置和相關(guān)功能的優(yōu)化，最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴(yán)密合理、制度規(guī)范健全的完善的集團(tuán)組織管理體系 集團(tuán)管理決策基本流程 股東會(huì) 委派 成員 階段 匯報(bào) 委派 成員 階段 匯報(bào) 委派經(jīng)理 制定企業(yè)規(guī)劃 行使監(jiān)督權(quán) 企業(yè) 管理 行使監(jiān)督權(quán) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 總裁 執(zhí)行委員會(huì) 階段匯報(bào) 階段 匯報(bào) 今日議題 ? 企業(yè)現(xiàn)狀分析 ? 集團(tuán)公司管理模式 ? 案例分析 ? 集團(tuán)化管理的實(shí)施 今日議題 ? 案例分析 1)