【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能力尤其是各大汽車(chē)巨頭比拼內(nèi)力的關(guān)鍵 ，而遲遲無(wú)法推出新車(chē)型的菲亞特 ， 雖然有著光輝的歷史和久負(fù)盛名的品牌 ， 但自己的裹足不前和過(guò)分沉醉于既有的眼前利益 ? 卻無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化的需求 ， 也無(wú)法抵擋研發(fā)力量強(qiáng)大的幾大汽車(chē)巨頭的擠壓 。 而讓事情更糟糕的是 ， 意大利政府出于扶持民族工業(yè)而對(duì)菲亞特提供的多年照顧 ， 以及競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng) ， 讓菲亞特忘卻了自己的停滯不前 。 ? 病例二：永久 ? 在我們的記憶中 ， 永久自行車(chē)曾經(jīng)作為三大件的標(biāo)志 ，很多家庭都因?yàn)閾碛幸惠v永久自行車(chē)而高興 。 “ 永久 ” 企業(yè)也曾是上海的驕傲 ， 1949年就開(kāi)始生產(chǎn) “ 永久 ” 牌自行車(chē) ， 至今已累計(jì)生產(chǎn)自行車(chē)近 9000萬(wàn)輛 ， 上繳國(guó)家利稅近32億元 。 1993年 10月 ， 公司進(jìn)行改制并成功發(fā)行 A、 B股 。但中國(guó)作為自行車(chē)大國(guó) ， 自行車(chē)需求量之大是毋庸置疑的 ，但人們的生活水平在提高 ， 消費(fèi)需求和消費(fèi)偏好也在發(fā)生變化 ， 否認(rèn)事實(shí)只能落后于時(shí)代的發(fā)展 。 以永久為代表的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè) ， 只有正視現(xiàn)實(shí) ， 勇于變革 ， 才能重現(xiàn)往日的風(fēng)采 。 （典型病例：安然、三株） 這種病征存在于這樣的公司中：它的員工不明白自己對(duì)客戶(hù)的貢獻(xiàn) 。 當(dāng)個(gè)人或部門(mén)不能在公司內(nèi)進(jìn)行交流或與客戶(hù)聯(lián)系的時(shí)候 ， 公司就要得這種病了 。 盡管每個(gè)部門(mén)的工作都做得很好 ， 但對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高沒(méi)有或很少有影響 。 病例一：安然 安然曾經(jīng)是美國(guó)最大的電力與天然氣銷(xiāo)售和交易商 ， 是利用互聯(lián)網(wǎng)寬帶進(jìn)行能源交易的 “ 領(lǐng)頭羊 ” 公司 ， 但是 ， 這個(gè)曾幾何時(shí)在全美乃至全球能源商品交易市場(chǎng)上舉足輕重的 龍頭公司 ， 幾乎是在一夜之間突然倒下了 。 對(duì)于安然公司破產(chǎn)的原因 ， 眾說(shuō)紛紜 。 但可以肯定 ， 這是多方面因素綜合作用帶來(lái)的結(jié)果 。 其中企業(yè)各部門(mén)自以為是 、 各自為政的腐朽文化 ，應(yīng)該是導(dǎo)致安然失敗的深層次原因 。 1997年 ， 安仁公司為了能吸引優(yōu)秀人才 ， 并保證員工的不斷進(jìn)步 ， 公司首席執(zhí)行官杰弗里 斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套績(jī)效評(píng)估程序：對(duì)同一層次的員工進(jìn)行橫向比較 ，按績(jī)效將員工分為 5個(gè)級(jí)別 ， 這些級(jí)別決定了他們的獎(jiǎng)金和命運(yùn) 。 每 6個(gè)月員工和經(jīng)理們就要重復(fù)這一評(píng)估過(guò)程 ， 大約 3周 ? 左右公司就能把這些資料整理出來(lái) 。 直到 2023年斯基林在談到這個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)時(shí)還曾指出： “ 如果你想有所創(chuàng)新得話(huà) ，你就必須讓員工精誠(chéng)團(tuán)結(jié) ” 。 ? 然而事與愿違 ， 安然的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化 。 “ 人們獨(dú)立完成自己的所有工作 ” ， 一位安然的老員工說(shuō) ， “ 原因很簡(jiǎn)單 ， 如果我和約翰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話(huà) ， 我為什么要去幫助他呢 ？ ” 事實(shí)上 ， 每一個(gè)部門(mén)都完成了自己的工作 ， 而且根據(jù)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)都完成得很出色 ， 但卻無(wú)法將他們的努力結(jié)合起來(lái) ， 更談不上給客戶(hù)帶來(lái)滿(mǎn)意的結(jié)果 。 而當(dāng)這一趨勢(shì)越來(lái)越明顯時(shí) ， 這種壓力拉動(dòng)型的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)也就逐步轉(zhuǎn)化成為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng) 。有些經(jīng)理開(kāi)始捏造問(wèn)題 ， 篡改記錄 ， 趕走那些自己看不順眼的雇員 ， 公司的衰敗也就不可避免了 。 ? 病例二：三株 ? 在中國(guó)企業(yè)群雄榜上 ， 三株是一個(gè)繞不過(guò)去的名字 。 在短短的 3年時(shí)間內(nèi) ， 它打造了迄今無(wú)人超越的保健品帝國(guó)；它創(chuàng)造出了一種獨(dú)特的 、 前無(wú)古人的行銷(xiāo)模式 ， 至今仍具有相當(dāng)大的借鑒價(jià)值；它曾經(jīng)無(wú)數(shù)次的許下宏誓：要在 20世紀(jì) ? 內(nèi)將人類(lèi)的壽命延長(zhǎng) 10年，可是，它自己的 “ 壽命 ” 卻不過(guò)那段斷的六七年。為何 “ 三株帝國(guó) ” 如此脆弱？實(shí)際上，三株的衰敗正是出現(xiàn)在它的鼎盛之時(shí)。三株構(gòu)建了一張中國(guó)第一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)的同時(shí)，其恐龍式的結(jié)構(gòu)同樣帶來(lái)了機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事、互相扯皮的問(wèn)題。在公司總部，幾大體系是大中心套小中心，各體系之間、各中心之間畫(huà)地為牢，互成壁壘，各自擴(kuò)充人員，增加職能，爭(zhēng)權(quán)奪利，形成了一個(gè)個(gè)割據(jù)分立的小諸侯。 ? 梁昭賢全面掌管格蘭仕后 ， 首先面對(duì)的就是格蘭仕的 “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 。 格蘭仕營(yíng)銷(xiāo)構(gòu)架重返 “ 中央集權(quán) ” ， 是企業(yè)由 “ 世界工廠(chǎng) ”向 “ 世界品牌 ” 發(fā)展的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 。 ? 盡管格蘭仕總部仍留在順德 ， 但其內(nèi)外銷(xiāo)等核心部門(mén)都已經(jīng)遷至中山黃圃 。 在黃圃 ， 格蘭仕集團(tuán)正拆資 20億元打造一個(gè)年產(chǎn)1600萬(wàn)臺(tái)的全球最大的空調(diào)基地；還是在黃圃 ， 格蘭仕的小家電項(xiàng)目已經(jīng)上馬 ， 計(jì)劃投資總額超過(guò) 5億美元 。 ? 中山黃圃已經(jīng)成為格蘭仕 “ 舵手 ” 梁昭賢的工作重心 。 從順德容桂到中山黃圃 ， 短短一小時(shí)的車(chē)程 ， 卻標(biāo)示了一個(gè)企業(yè)兩代企業(yè)家不同的成長(zhǎng)軌跡 。 ? 一、產(chǎn)業(yè)定調(diào)： “ 兩條腿走路 ” ? 2023年 6月 ， 人稱(chēng) “ 德叔 ” 的格蘭仕集團(tuán)董事長(zhǎng)梁慶德交棒下一代 ， 梁昭賢成為格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁 。 “ 賢哥 ” 開(kāi)始全面掌管格蘭仕 ， 他首先面對(duì)的就是格蘭仕的 “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 。 ? 在 “ 德叔 ” 時(shí)代 ， 格蘭仕憑借成本領(lǐng)先策略 ， 成就了一段 “ 中國(guó)制造 ” 傳奇 。 1992年 55歲的創(chuàng)始人梁慶德率領(lǐng)格蘭仕 ? 進(jìn)入微波爐行業(yè) ， 3年后創(chuàng)造了微波爐銷(xiāo)量中國(guó)第一的成績(jī) ，1998年則成為世界銷(xiāo)售冠軍 。 ? 梁昭賢接班之時(shí) ， 格蘭仕在微波爐行業(yè)幾乎沒(méi)有對(duì)手 ， 梁昭賢卻將目光投向空調(diào)產(chǎn)業(yè) 。 這是一個(gè)大膽的決定 。 當(dāng)時(shí) ，除了梁昭賢本人外 ， 集團(tuán)上下幾乎沒(méi)有人贊同 ， 父親梁慶德也感到風(fēng)險(xiǎn)巨大 ， 但最后梁昭賢說(shuō)服了父親 。 ? 2023年 9月 20日 ， 格蘭仕宣布要拆巨資進(jìn)軍空調(diào)業(yè) 。 ? 在梁昭賢看來(lái) ， 格蘭仕當(dāng)時(shí)選擇空調(diào)主要有三個(gè)理由 。 首先 ， 格蘭仕是滾動(dòng)發(fā)展的企業(yè) ， 2023年的時(shí)候有一定的資金 ，就推出了空調(diào) 。 其次 ， 格蘭仕選擇空調(diào)是對(duì)其經(jīng)營(yíng)和管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)提高和鍛煉的機(jī)會(huì) ， 做空調(diào)無(wú)論從技術(shù) 、 經(jīng)營(yíng)到管理都比微波爐的要求更高 。 最后 ， 格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于制造業(yè) ， 進(jìn)軍空調(diào)有利于格蘭仕文化的沉淀和發(fā)展 。 ? 而更重要的原因在于格蘭仕并沒(méi)有從微波爐獲得巨額利潤(rùn) 。梁昭賢承認(rèn) ， 格蘭仕之所以成為微波爐老大 ， 主要是在數(shù)量上 。 而數(shù)量的巨大增長(zhǎng)是建立在全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上的 ，微波爐是微利產(chǎn)品 ， 不少跨國(guó)企業(yè)開(kāi)始主動(dòng)放棄微利產(chǎn)品 。據(jù)悉 ， 2023年前后 ， 格蘭仕微波爐的利潤(rùn)非常薄 ， 以 ? 中低端產(chǎn)品每臺(tái)平均單價(jià) 500元左右來(lái)計(jì)算 ， 利潤(rùn)只有 20－ 30元 。 ? 近年來(lái) ， 格蘭仕每年的技術(shù)投入保持在占全年銷(xiāo)售額 3％ 以上的水平 ， 整個(gè)微波爐的市場(chǎng)銷(xiāo)售重心向中高端轉(zhuǎn)移 。 ? 在穩(wěn)固和提升格蘭仕微波爐市場(chǎng)