【文章內(nèi)容簡介】 出國培訓(xùn)績效管理體系的建立部門和員工績效管理績效考核結(jié)果申訴員工職業(yè)生涯職業(yè)生涯設(shè)計員工晉升專業(yè)技術(shù)職稱評定工資、獎金發(fā)放薪資報表編制考勤管理結(jié)構(gòu)性人員調(diào)整員工待崗、辭職、解聘員工信息檔案管理薪資福利結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整薪酬管理其他人事管理人力資源規(guī)劃制定人力資源政策新進(jìn)員工培訓(xùn)在職培訓(xùn)辦公室主要職能領(lǐng)導(dǎo)日程安排領(lǐng)導(dǎo)行政事務(wù)處理領(lǐng)導(dǎo)電話接聽、報告起草領(lǐng)導(dǎo)文件檔案整理辦公室娛樂和公益活動組織會議紀(jì)要整理領(lǐng)導(dǎo)視察及外事接待檔案管理公文管理報刊征訂印章管理秘書會議會務(wù)安排公關(guān)接待 文檔印章管理本地政府關(guān)系車輛年檢上稅車輛管理車輛維護(hù)保養(yǎng)司機(jī)管理調(diào)度辦公用品及固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)的收貨、安裝、轉(zhuǎn)移、報廢、銷售辦公用固定資產(chǎn)維修盤點(diǎn)、臺帳和卡片管理辦公用品、辦公設(shè)備采購及供應(yīng)商管理黨群辦 主要職能黨群辦工會管理安全保衛(wèi)員工政治思想教育計劃生育工作團(tuán)組織工作黨務(wù)管理議題n 階段目標(biāo)回顧n 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述n 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化n 科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)n 科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計n 附錄一：溝通計劃引資管理流程優(yōu)化引資管理流程的概念性設(shè)計制定并批復(fù)園區(qū)開發(fā)戰(zhàn)略制定行動計劃、挖掘潛在客戶理解目標(biāo)客戶的投資行為特點(diǎn)完成并批復(fù)項目概況書落實(shí)用地指標(biāo)引資管理流程優(yōu)化流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 缺乏長遠(yuǎn)的與公司戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的引資策略n 市場前期調(diào)研工作（具體指可行性報告）缺乏實(shí)際的、客觀的市場數(shù)據(jù)n 決策流程不夠科學(xué)240。 通過訪談，科技園的引資決策的準(zhǔn)備工作由房產(chǎn)部和開發(fā)公司共同完成，可行性報告提交給總經(jīng)理辦公會討論決定，沒有完整的項目論證步驟和決策依據(jù)；240。 對園區(qū)經(jīng)營項目缺乏跟蹤管理，沒有適時的績效考核潛在影響潛在影響n 引資過于分散，不利于科技園建立自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢n 增加園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展改造的總體原則改造的總體原則n 制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配套的引資戰(zhàn)略n 組建專家論證組加強(qiáng)園區(qū)開發(fā)決策的科學(xué)性新流程的收益新流程的收益n 合理控制園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險n 通過持續(xù)不斷的評估總結(jié)，提高園區(qū)開發(fā)經(jīng)營的投資回報率引資管理流程優(yōu)化預(yù)算管理流程優(yōu)化預(yù)算管理流程優(yōu)化預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行 預(yù)算的考核激勵預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 公司預(yù)算管理現(xiàn)狀主要是為了滿足股東 XX市投資管理公司要求下屬子公司編制和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計劃的要求并向本公司的下屬子公司進(jìn)一步分派計劃的過程。潛在影響潛在影響n 編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標(biāo)，而以管理者是否能完成經(jīng)營計劃為目標(biāo)。在此種目標(biāo)趨勢下，往往通過保守估計計劃值或調(diào)節(jié)最終實(shí)現(xiàn)結(jié)果的方式來向上應(yīng)付計劃；通過不理性的投資管理行為向下分派計劃。企業(yè)經(jīng)營者的短期經(jīng)營行為嚴(yán)重，影響企業(yè)長足發(fā)展。改造的總體原則改造的總體原則n 將預(yù)算管理作為一個自主經(jīng)營的企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而制定并監(jiān)控在未來一段時期內(nèi)的量化的行動計劃的管理工具來使用。新流程的收益新流程的收益n 合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。n 及時監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。n 有效控制費(fèi)用和支出。n 預(yù)測現(xiàn)金流和利潤。預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則預(yù)算的啟動流程預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵預(yù)算的啟動流程流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 公司預(yù)算的啟動以產(chǎn)權(quán)部收到股東 XX市投資管理公司下發(fā)的 “企業(yè)年度經(jīng)營計劃的通知 ”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點(diǎn)。n 只傳達(dá)上級機(jī)構(gòu)的簡單的預(yù)算依據(jù)（以本年計劃數(shù)增長一合理幅度），沒有本企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況擬定的預(yù)算依據(jù)。潛在影響潛在影響n 預(yù)算沒有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實(shí)際預(yù)算編制的流程和時間，主動安排下一年度的預(yù)算。如果股東通知發(fā)放滯后，就將沒有足夠的時間編制合理的預(yù)算。而且產(chǎn)權(quán)部對下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。n 下級機(jī)構(gòu)無法了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望，無法確定自身的行動計劃是否和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，從而進(jìn)行的人、財、物和利潤等的預(yù)算具有盲目性，有些短期預(yù)算行為可能和公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，如園區(qū)的建設(shè)和長期規(guī)劃不相適應(yīng)。改造的原則改造的原則n 將預(yù)算管理和公司的戰(zhàn)略緊密相連。公司應(yīng)設(shè)立非常設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略決策委員會領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督預(yù)算工作全面開展，設(shè)立預(yù)算管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)董事會辦公室具體組織預(yù)算工作。董事會辦公室應(yīng)組織各部門人員在正式預(yù)算啟動之前進(jìn)行初步預(yù)測摸底并草擬預(yù)算總綱。戰(zhàn)略決策委員會應(yīng)召開預(yù)算啟動會議，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達(dá)到的關(guān)鍵指標(biāo)值、預(yù)算依據(jù)和時間進(jìn)度。新流程的收益新流程的收益n 使各個責(zé)任中心清楚了解公司的戰(zhàn)略，有據(jù)可依地制定行動計劃和具體預(yù)算，一致向公司的戰(zhàn)略方向努力。n 將公司的戰(zhàn)略分解到具體的行動計劃，并通過預(yù)算將其量化并落實(shí)到責(zé)任中心，使得戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)更加有保障。n 公司清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)藍(lán)圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵作用更明顯地表現(xiàn)出來。預(yù)算的啟動流程預(yù)算啟動流程的概念性設(shè)計進(jìn)行初步預(yù)測摸底召開預(yù)算啟動會議下發(fā)年度預(yù)算總綱草擬年度預(yù)算總綱正式進(jìn)行預(yù)算編制預(yù)算的編制預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵預(yù)算的編制流程 編制的責(zé)任中心流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 預(yù)算編制的責(zé)任中心不明確?？偣靖鱾€部門和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規(guī)定。潛在影響潛在影響n 預(yù)算的編制落實(shí)不到部門，公司只有 1/3的利潤（子公司投資收益產(chǎn)生的利潤）是通過簽訂責(zé)任書的形式進(jìn)行落實(shí)。240。 如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門，卻作為成本中心只制作管理費(fèi)用的預(yù)算，沒有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來的巨大損失。240。 如公司的房產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有作為利潤中心來制定預(yù)算，而只將本部房產(chǎn)部作為收入中心來制作房產(chǎn)經(jīng)營銷售計劃；又由于房產(chǎn)部和開發(fā)公司分別進(jìn)行房產(chǎn)開發(fā)流程中的規(guī)劃和操作步驟，所以房產(chǎn)經(jīng)營的銷售成本沒有具體的部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部只能粗略地進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤沒有保障。改造的原則改造的原則n 明確預(yù)算的責(zé)任中心：利潤中心（ 對收入、成本、費(fèi)用和利潤負(fù)責(zé) ）： 園區(qū)經(jīng)營部、投資部（投資部再負(fù)責(zé)下屬子公司的預(yù)算編制并作為投資部的利潤來源）成本中心（ 對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)） ：辦公室、人力資源部、財務(wù)部、法律事務(wù)部、黨群辦、董事會辦公室新流程的收益新流程的收益n 使公司的預(yù)算制作能落實(shí)到各個責(zé)任中心，各個責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的實(shí)現(xiàn)得到保障。預(yù)算的編制流程 編制的責(zé)任中心改造的原則改造的原則n 各個責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算總綱和本部門的實(shí)際情況制定相應(yīng)的行動計劃，并用年度工作計劃的方式書面紀(jì)錄。n 根據(jù)工作計劃合理地預(yù)計所需要的人、財、物，每個責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細(xì)的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤預(yù)算。新流程的收益新流程的收益n 真正通過預(yù)算制作貫徹公司戰(zhàn)略，使之成為可實(shí)施的具體行動方案。n 更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個利益實(shí)體對資源的需求，將資源用于對公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最有利的地方。n 更加注重實(shí)際人力資本和財務(wù)資本的投資成本，提高資本的使用效率。預(yù)算的編制流程 編制的種類改造的原則改造的原則n 將園區(qū)經(jīng)營部和投資部作為利潤中心來編制預(yù)算，要求兩個部有獨(dú)立的收入、成本、費(fèi)用和利潤預(yù)算。n 加強(qiáng)對房產(chǎn)開發(fā)項目和投資項目的分項目核算，準(zhǔn)確核算每個房產(chǎn)項目的存貨成本和計算單位面積成本；準(zhǔn)確記錄長期投資的投資成本并及時評估長期投資的減值準(zhǔn)備。在預(yù)算中按照準(zhǔn)確核算得到的單位面積成本信息和預(yù)算銷售面積來預(yù)算銷售成本。在投資業(yè)務(wù)的成本預(yù)算中要考慮到將要出售項目的投資成本和尚持有項目的投資減值準(zhǔn)備。新流程的收益新流程的收益n 將預(yù)算作為一個成本管理的手段，將成本管理落實(shí)到責(zé)任中心。n 預(yù)算的成本信息更加真實(shí)地預(yù)測實(shí)際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。預(yù)算的編制流程 編制的方法（成本）改造的原則改造的原則n 改造費(fèi)用預(yù)算科目，預(yù)算科目應(yīng)該區(qū)別于會計科目，按照費(fèi)用發(fā)生的動因和性質(zhì)明確規(guī)定預(yù)算方法。n 擴(kuò)大落實(shí)到每個部門的費(fèi)用范圍，將人事費(fèi)用、出國費(fèi)用等都列入可控范圍。若屬于公共費(fèi)用，也應(yīng)由指定部門進(jìn)行預(yù)算和控制并按照合理的比例分?jǐn)偟礁鱾€受益部門。n 每一科目的費(fèi)用預(yù)算都必須寫明預(yù)算的依據(jù)。如園區(qū)經(jīng)營部銷售費(fèi)用的預(yù)算應(yīng)該和銷售收入預(yù)算有邏輯對應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營部的業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算應(yīng)和準(zhǔn)備進(jìn)行的投資和銷售活動有對應(yīng)關(guān)系；各部門的會務(wù)費(fèi)應(yīng)有相應(yīng)的會議名稱、目的來支持。新流程的收益新流程的收益n 將費(fèi)用管控真正落實(shí)到每個部門。n 通過預(yù)算過程來審視不增值的活動和不需要發(fā)生的費(fèi)用，真正控制費(fèi)用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。n 預(yù)算管理委員會審查預(yù)算更加有據(jù)可尋，各部門為了經(jīng)營擴(kuò)大需要增加費(fèi)用預(yù)算也有理可述。預(yù)算的編制流程 編制的方法（費(fèi)用）預(yù)算編制流程的概念性設(shè)計工作計劃的編制各成本中心費(fèi)用預(yù)算的編制園區(qū)經(jīng)營部利潤預(yù)算的編制現(xiàn)金收支預(yù)算的編制固定資產(chǎn)預(yù)算的編制公司全面預(yù)算的匯總投資部利潤預(yù)算的編制人力資源預(yù)算的 編制預(yù)算的審批和下達(dá)流程預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 由于預(yù)算的制作對預(yù)算的依據(jù)沒有詳細(xì)的列明，預(yù)算的審核也沒有標(biāo)準(zhǔn)，只能參照歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行批復(fù)。潛在影響潛在影響n 各部門由于擔(dān)心本年節(jié)約費(fèi)用，下年核準(zhǔn)的可用費(fèi)用就會相應(yīng)的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費(fèi)的現(xiàn)象。各下屬子公司擔(dān)心本年利潤增幅過快，對下年利潤造成較大的壓力，就發(fā)生故意隱藏利潤的現(xiàn)象。 預(yù)算的審批和下達(dá)流程改造的原則改造的原則n 對每兩到三年對費(fèi)用采用一次零基預(yù)算的審核方式，既假設(shè)沒有費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評估費(fèi)用預(yù)算的合理性和必要性。n 要求下屬子公司也需提供全套預(yù)算資料審核利潤預(yù)算的合理性。新流程的收益新流程的收益n 擺脫歷史的束縛，合理地審核預(yù)算以制訂恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值激發(fā)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的優(yōu)秀績效并有效控制成本費(fèi)用。預(yù)算的審批和下達(dá)流程預(yù)算審批和下達(dá)流程的概念性設(shè)計財務(wù)總監(jiān)審批預(yù)算召開董事會審批預(yù)算確定公司總預(yù)算戰(zhàn)略決策委員會召開預(yù)算審批會議下達(dá)公司總預(yù)算預(yù)算的調(diào)整