【文章內(nèi)容簡介】 暢銷產(chǎn)品（品牌），形成渠道控制力 2．提供良好服務，增強渠道感召力 3．實施規(guī)模經(jīng)濟，掌握渠道主動權 4．推行“助銷”制度，實現(xiàn)渠道掌控 5．掌握盡可能多的下游中間商控制渠道 6．有效利用渠道激勵資源，發(fā)揮其“杠桿”功能 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第三節(jié) 渠道 控制的策略與方法 二、提高渠道控制力的方法 ◆ 提供優(yōu)質(zhì)暢銷產(chǎn)品 ◆ 提供良好售后服務 ◆ 提供營銷專業(yè)培訓 ◆ 推行“助銷制度” ◆ 實施規(guī)模經(jīng)濟 ◆ 建立直營網(wǎng)絡 ◆ 開展特許經(jīng)營 ◆ 提供個性化服務 ◆ 采用一體化戰(zhàn)略 ◆ 加強直控重點終端 ◆ 多條產(chǎn)品線互相牽制（制約作用） ◆ 激勵措施的有效利用（杠桿原理） 1．制造商如何提高控制渠道力？ 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第三節(jié) 渠道 控制的策略與方法 二、提高渠道控制力的方法 ◆ 大批量進貨形成規(guī)模優(yōu)勢 ◆ 經(jīng)營品種、規(guī)格多樣齊全 ◆ 擁有自己的品牌產(chǎn)品 ◆ 發(fā)展并保持忠誠顧客群 ◆ 采用一體化策略 ◆ 強大的倉儲配送能力 ◆ 快速周轉優(yōu)勢 ◆ 網(wǎng)絡完備、分銷能力強 ◆ 有資金實力、經(jīng)營信譽好 ◆ 良好的人脈關系及社會影響力 2．經(jīng)銷商如何提高控制渠道力？ 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第三節(jié) 渠道 控制的策略與方法 二、提高渠道控制力的方法 ◆ 大量訂貨、集中采購 ◆ 高市場份額、強大的議價能力 ◆ 先進的銷售管理、物流配送技術 ◆ 大的銷售空間和經(jīng)營場所 ◆ 擁有大批忠誠穩(wěn)定顧客 ◆ 專有零售和客戶管理技術 ◆ 收取進場費、陳列費及其他費用 ◆ 增強商家品牌和自創(chuàng)品牌影響力 ◆ 在了解顧客需求上的優(yōu)勢 ◆ 發(fā)展強有力的零售商行業(yè)協(xié)會 3．零售商如何提高控制渠道力 ？ 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第四節(jié) 應收 賬款的過程控制 一、應收賬款的界定 所謂應收賬款，顧名思義就是企業(yè)銷售產(chǎn)品以后按理應該回收，但還沒有實際收回的銷售賬款。 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第四節(jié) 應收 賬款的過程控制 五、應收賬款的防范 1．銷售政策的制定是控制、防范應收賬款的 關鍵 2．應收賬款的防范必須抓住幾個要點 （ 1）狠抓培訓，灌輸應收賬款風險意識 （ 2）明確有關責任，任務落實到人 （ 3）制定政策，加強內(nèi)部協(xié)作管理 （ 4）嚴格審批制度，把好信用控制關 （ 5）搞好發(fā)貨控制，掌握賒銷執(zhí)行的頻率 （ 6）庫存管理有學問，積極疏導客戶庫存 （ 7）了解客戶的結算習慣，提高收款成功率 （ 8）新客戶交易額不能太大，并要求第三方擔保 （ 9）隨時關注客戶的信用變化，提高應變能力 （ 10）跟進市場管理，為客戶也為自己 第六章 渠道控制 目 錄 頁 第四節(jié) 應收 賬款的過程控制 六、應收賬款的催收 （ 1）了解客戶的結算周期及時催收 （ 2）利用第三方施加壓力催收 （ 3）做好前期準備工作提前催收 （ 4）不要怕催款會失去客戶 （ 5）可化整為零、高頻次小金額催收 （ 6）必要時敢于斷貨逼對方付款 （ 7）必要時找對方上級領導 （ 8）必要時以貨抵債或退貨調(diào)貨 （ 9）要開動腦筋，采用一些非常規(guī)的手法靈活催收 （ 10）必要時提出訴訟或追債威脅 第六章 渠道控制 目 錄 頁 專題：渠道“助銷模式” 1．“助銷模式”的內(nèi)涵 “助銷模式”是一種旨在通過人、財、物、技術、管理資源的投入，幫助經(jīng)銷商發(fā)展生意、拓展業(yè)務、管理市場的一種渠道運作理念和銷售管理模式。由寶潔公司率先提出?！爸N模式”是寶潔公司的“秘密武器”，它的指導思想是“幫助經(jīng)銷商發(fā)展生意”。 第六章 渠道控制 目 錄 頁 專題：渠道“助銷模式” 2．寶潔“助銷模式”是一種服務型模式 （ 1）協(xié)助經(jīng)銷商進行市場開發(fā)。包括開發(fā)新的網(wǎng)點，尋找新的客戶，特殊通路的開發(fā)，重點零售終端的進入和談判，客戶拜訪，鋪市陳列，促銷等。 （ 2）協(xié)助經(jīng)銷商進行營銷策劃。包括市場的整體規(guī)劃、產(chǎn)品價格的定位、通路層次的劃分、價格策略的制訂和實施、促銷活動的策劃和開展，品牌的推廣，品類管理等。 （ 3）協(xié)助經(jīng)銷商進行隊伍建設。包括銷售人員的招聘、培訓、工作分工、目標確定、過程管理，績效考核，薪資激勵，團隊建設等。 （ 4）協(xié)助經(jīng)銷商進行市場管理。包括價格維護，區(qū)域劃分，沖貨問題，應收賬款，顧客投訴，費用控制等，還包括鋪市、理貨、促銷的過程監(jiān)督管理。 （ 5）為經(jīng)銷商提供必要的市場支持。包括提供質(zhì)優(yōu)暢銷產(chǎn)品，提供人員支持，提供通路費用支持，提供廣告促銷活動支持等。 （ 6）加強雙向溝通，增進廠商客情。銷售代表應在政策允許的范圍內(nèi)為經(jīng)銷商謀利益，他們是廠商之間聯(lián)系的橋梁和紐帶，需要加強溝通，減少誤解和摩擦。溝通可以增進客情，提高渠道管理的效率。 第六章 渠道控制 目 錄 頁 專題：渠道“助銷模式” 3．寶潔“助銷模式”更是一種控制型模式 （ 1）寶潔通過輸出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務實現(xiàn)基本控制 （ 2）寶潔通過參與營銷策劃和隊伍建設實施理念和文化的控制 （ 3）寶潔通過參與市場開發(fā)和市場管理進行銷售過程的控制 （ 4）寶潔通過加強信息反饋和客戶關系管理達到信息控制和軟控制 第七章 渠道沖突 目 錄 頁 【 案例導入 】 櫻花 衛(wèi)廚如何利用“渠道沖突”？ 渠道沖突是每個企業(yè)都希望能避免的現(xiàn)實。然而有些企業(yè)卻以沖突作為手段來啟動市場，當品牌有一定影響力時再進行渠道盤整并對市場嚴加管控和進行區(qū)域精耕而成為市場的領導品牌。 櫻花 衛(wèi)廚是一家專業(yè)從事廚衛(wèi)電器生產(chǎn)和銷售的臺資企業(yè)，主要產(chǎn)品為燃氣熱水器、油煙機、灶具等。為了打開上海市場的局面，負責該區(qū)域銷售的高經(jīng)理在對上海市場進行了幾個月的實地市場調(diào)研后，制定了利用“渠道沖突”啟動上海市場的攻克計劃。 第一 步：廣泛撒網(wǎng)，網(wǎng)點為先 高經(jīng)理 一改避免渠道的沖突而詳細規(guī)劃各區(qū)域的網(wǎng)點數(shù)量、網(wǎng)點的性質(zhì)組合、規(guī)定網(wǎng)點基本條件的渠道管理策略，大膽執(zhí)行對所有業(yè)務人員的考核除了銷量額之外，將網(wǎng)點開發(fā)數(shù)量作為重要的考核指標的策略。不管客戶是哪種性質(zhì)和處在哪個區(qū)域，只要能銷售櫻花公司產(chǎn)品的都可以成為銷售網(wǎng)點。短短幾個月時間與公司簽約并進行實際交易的網(wǎng)點客戶幾乎翻了一翻。 第七章 渠道沖突 目 錄 頁 【 案例導入 】 櫻花 衛(wèi)廚如何利用“渠道沖突”？ 第二步：營造渠道沖突的條件，廣告造勢，加大銷量 網(wǎng)點數(shù)量的快速成長帶來了銷售量的成倍增加，而由于網(wǎng)點的密集性與公司刻意造成的市場的無序狀態(tài)，渠道間開始產(chǎn)生沖突，零售價格戰(zhàn)也開始越演越烈，價格戰(zhàn)的硝煙又吸引了更多消費者的購買。加上隨處可見的終端形象與由于銷量增加后廣告投入的加大，櫻花品牌快速崛起成了上海市場的知名品牌。 第三步：渠道盤整，新品跟進 當 價格戰(zhàn)打到利潤空間太小，終端網(wǎng)點銷售的積極性開始下降并且一些重點商場找到上海分公司要求公司立即進行市場整頓否則就停止合作的時候，這場價格戰(zhàn)的謀劃者 —— 櫻花開始了聲勢浩大的渠道盤整行動。 第七章 渠道沖突 目 錄 頁 【 案例導入 】 櫻花 衛(wèi)廚如何利用“渠道沖突”？ 早 在網(wǎng)點開拓的時候，高經(jīng)理就開始進行各終端資源情況的調(diào)查與分級了，經(jīng)過銷售高峰價格戰(zhàn)的洗禮，各終端網(wǎng)點和特殊渠道的經(jīng)營能力與背景情況更是有了肯定的把握。公司就勢召開了“上海區(qū)域經(jīng)銷商暨新產(chǎn)品上市推廣會”，會議邀請了事先已進行了洽談的目標客戶。在會上，公司宣布了新的一年確保經(jīng)銷商的利益并重振其信心的上海市場經(jīng)營計劃，主要內(nèi)容包含精簡渠道網(wǎng)點、統(tǒng)一價格、嚴禁竄貨和價格管控的相關措施，對違反價格規(guī)定者給予嚴厲的處罰直至取消其經(jīng)銷資格。會上新推出的十幾款功能和造型升級的產(chǎn)品讓經(jīng)銷商滿懷信心，而新產(chǎn)品的利潤和政策保障措施使經(jīng)銷商吃了定心丸。 接下來的行動就按照原先預定的計劃進行了，對一些小網(wǎng)點或不能滿足公司要求的網(wǎng)點停止了供貨，對原先價格已亂的機型進行了集中處理，對惡意降低零售價的客戶毫不留情的進行了處罰。經(jīng)過一段時間的渠道盤整與市場整頓，櫻花的渠道和網(wǎng)點又重新煥發(fā)了生機。通過戰(zhàn)略性的渠道調(diào)整和投入新品策略，櫻花衛(wèi)廚（中國）有限公司成功地啟動了上海市場，并取得了巨大的成功。 第七章 渠道沖突 目 錄 頁 第一 節(jié) 渠道 沖突及其類型 1．什么是沖突？ 按照辭典的解釋，沖突指的是“矛盾表面化，發(fā)生激烈爭斗”。而我們所處的這個世界，恰恰是充滿了矛盾變化、充滿了激烈爭斗的。當潛在的矛盾公開化，就預示著沖突的發(fā)生。世界上的沖突發(fā)生頻繁，大到國際爭端、小到私人恩怨，真是剪不斷、理還亂。然而，沖突必有原因，它的產(chǎn)生、發(fā)展和解決是有一定規(guī)律可循的。 一、認識沖突 第七章 渠道沖突 目 錄 頁 第一 節(jié) 渠道 沖突及其類型 2．沖突無處不在 現(xiàn)實生活中，沖突是無處不在、無時不有的。尤其是在管理活動中，沖突的出現(xiàn)更為頻繁、劇烈。試想，如果所有成員都能為著一個共同的目標而和諧一致、按部就班地奮斗，那么大量復雜艱巨的溝通和協(xié)調(diào)工作也就無從談起，管理者的工作恐怕要減輕一大半了。 按照傳統(tǒng)意義上的理解，沖突一般都是對抗性，總是以一方勝利、另一方失敗而告終，甚至往往出現(xiàn)兩敗俱傷的后果。 一、認識沖突 第七章 渠道沖突 目 錄 頁 第一 節(jié) 渠道 沖突及其類型 3．沖突的兩面性 發(fā)生沖突雖然不是什么好事，但它同樣也有其積極的一面，沖突有時可以激發(fā)活力，轉化為是事物發(fā)展的動力。組織內(nèi)部的潛在矛盾轉化為沖突，總比它被長久地掩蓋起來要好。任何事物總是在斗爭中得以成長的，如果對沖突處理、引導得當，很可能就會使它轉化為組織發(fā)展與變革的動力，并達到更新觀念、拓展事業(yè)的效果。尤其是當外界環(huán)境發(fā)生重大動蕩、或者組織面臨變革轉型階段的時候，就難免會有代表不同利益的群體產(chǎn)生沖突。也許沖突的產(chǎn)生正是組織發(fā)展的必經(jīng)階段。 一、認識沖突 第七章 渠道沖突 目 錄 頁 第一 節(jié) 渠道 沖突及其類型 1．渠道沖突的界定 渠道沖突是指渠道成員之間因為利益關系產(chǎn)生的種種矛盾和不協(xié)調(diào)。例如，相互冷戰(zhàn)、互相要挾、拖欠貨款、要條件要政策、跨區(qū)域竄貨、相互報復、相互壓價亂價等。渠道沖突的主體可能是所有渠道成員，包括制造商、經(jīng)銷商、代理商、批發(fā)商、終端零售商、消費者等；渠道沖突的程度包括激烈沖突（直接對抗）、冷戰(zhàn)（不協(xié)調(diào)、排斥）；渠道