【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 沃爾瑪 ） 21? 如果中小企業(yè)既沒(méi)有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)，又沒(méi)有經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)，這種中小型企業(yè)要想取得長(zhǎng)足發(fā)展的難度很大。如果產(chǎn)品沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的情況，中小企業(yè)可以設(shè)法通過(guò)更低成本、更低價(jià)格、更好的渠道、更快的市場(chǎng)響應(yīng)速度、更有成效的聯(lián)盟和恰當(dāng)?shù)膮^(qū)域市場(chǎng)選擇來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我國(guó)多數(shù)中小型企業(yè)都是通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)差別化戰(zhàn)略成長(zhǎng)的，例如 聯(lián)想 、 海爾 、 長(zhǎng)虹 、 TCL、 娃哈哈 等。戴爾 公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在本質(zhì)上也屬于這一類，戴爾公司并沒(méi)有提供任何更優(yōu)秀的 電腦 ，但是戴爾以最低價(jià)格、為 消費(fèi)者 提供最適用的電腦，戴爾取勝的關(guān)鍵，也是戴爾最難以被模仿的是戴爾的 供應(yīng)鏈管理 、信息管理 和需求拉動(dòng)的能力，這些地方是戴爾基于經(jīng)營(yíng)差別化所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。22? 有些企業(yè)通過(guò)較明顯的產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)而致勝，例如，早期的 索尼 、最近 10年來(lái)的 三星 。中國(guó)中小企業(yè)中采用這種戰(zhàn)略的還很少，主要原因在于缺乏技術(shù)創(chuàng)新。但是如果缺乏這種產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略能力，在未來(lái)國(guó)際化的道路上，必將步履維艱。 如果同時(shí)兼具產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)，那就再好不過(guò)了。例如 “ 小肥羊 ” ，它首先獨(dú)創(chuàng)性地開(kāi)發(fā)出不蘸料火鍋，獲得了產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)，然后，又通過(guò)經(jīng)營(yíng)差別化戰(zhàn)略以 連鎖經(jīng)營(yíng) 的方式迅速向全國(guó)擴(kuò)張，到 2023年底已有 606家餐飲店加盟旗下，使 “ 小肥羊 ”成為僅次于 “ 肯德基 ” 的全國(guó)第二大 餐飲連鎖 企業(yè)。 我國(guó)多數(shù)中小企業(yè)中應(yīng)用經(jīng)營(yíng)差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的最多，下面我們以 華帝 公司為主要案例介紹經(jīng)營(yíng)差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。23? 1992年，在燃具市場(chǎng)已經(jīng)有了 萬(wàn)家樂(lè) 、迅達(dá)、百得等著名品牌，華帝燃具以 120萬(wàn)元的小資本進(jìn)入燃具市場(chǎng)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)差別化戰(zhàn)略后來(lái)而居上。通常情況下，中小企業(yè)缺乏品牌力量，選擇細(xì)分市場(chǎng)時(shí)有很大局限。從購(gòu)買力的角度，一般只能選擇中低端市場(chǎng)；從市場(chǎng)容量的角度，一般應(yīng)該選擇大企業(yè)相對(duì)忽視的、容量較小的、非主流細(xì)分市場(chǎng)。如果能夠創(chuàng)造性地劃分出新的細(xì)分市場(chǎng)，最為有利，例如重慶奧尼推出首烏 洗發(fā)水 ，將包括 寶潔 、聯(lián)合利華 在內(nèi)的洗發(fā)產(chǎn)品劃歸到化學(xué)洗發(fā)的陣營(yíng)，以植物洗發(fā)的嶄新理念，為自己開(kāi)辟出一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)。在價(jià)格方面，中小企業(yè)一般依靠低成本優(yōu)勢(shì)采取低 價(jià)格戰(zhàn) 術(shù)；如果沒(méi)有低成本優(yōu)勢(shì)，則一般以低于行業(yè)平均 利潤(rùn) 的價(jià)格銷售。無(wú)論是在行業(yè)的快速成長(zhǎng)期、成熟期還是衰退期，中小企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)一般都不會(huì)成為輸家，因?yàn)榇笃髽I(yè) “以大博小 ”，很難在價(jià)格上跟進(jìn)。如果中小企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)機(jī)恰好在行業(yè)增長(zhǎng)的拐點(diǎn)處，例如行業(yè)剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期，價(jià)格戰(zhàn)的威力會(huì)非常大。聯(lián)想電腦、長(zhǎng)虹彩電在 1996年分別發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，都處于所在行業(yè)的拐點(diǎn)，市場(chǎng)的大眾化階段剛開(kāi)始，所以聯(lián)想和長(zhǎng)虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)份額第一的企業(yè)。24? 華帝公司的做法別具一格。華帝進(jìn)入燃?xì)庠罹邥r(shí)，行業(yè)還處于群雄割據(jù)的態(tài)勢(shì)，最大的三家企業(yè)萬(wàn)家樂(lè)、迅達(dá)、百得的市場(chǎng)占有率加起來(lái)不到 15％，全國(guó)總共有 300多家生產(chǎn)燃?xì)庠罹叩钠髽I(yè)。在產(chǎn)品方面，外觀設(shè)計(jì)千篇一律，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。針對(duì)這種情況，華帝采取了 “ 以 CI拉動(dòng)品牌、高品質(zhì)、高定價(jià) ” 的策略。品牌、高端市場(chǎng)、高價(jià)格，這三種戰(zhàn)術(shù)之間關(guān)聯(lián)性非常大，必須組合在一起使用，華帝的做法深合 “ 營(yíng)銷之道 ” 。華帝從僅有的 120萬(wàn)元啟動(dòng)資金中，拿出了 30％，聘請(qǐng)專業(yè)形象設(shè)計(jì)公司為自己進(jìn)行全面的 CI設(shè)計(jì)，樹(shù)立產(chǎn)品的精品形象。華帝的 VI識(shí)別系統(tǒng)以綠色為主色調(diào)，干凈清新，給人以強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊力。產(chǎn)品價(jià)格組合采取優(yōu)質(zhì)高價(jià)策略，價(jià)格比同類產(chǎn)品高出 20％。華帝產(chǎn)品高品質(zhì)、高定位，憑借其新穎的外形和包裝，與其他公司的產(chǎn)品形成了鮮明區(qū)別， “ 華帝燃具、中華精品 ” 的市場(chǎng)定位也贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同，產(chǎn)品上市不久，就出現(xiàn)了脫銷現(xiàn)象。 在一個(gè)成熟、有主流領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)，例如 筆記本 電腦行業(yè)， IBM品牌 “高高在上 ” ，如果一家后起的中小企業(yè)直接進(jìn)攻高端市場(chǎng)，幾乎不可能成功。華帝之所以能成功，在于這種做法符合所在行業(yè)、當(dāng)時(shí)的特點(diǎn)。25? 對(duì)于中小企業(yè)，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。 第一，抓住行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者渠道的弱點(diǎn)，建立自己獨(dú)特的渠道。在燃具行業(yè)，華帝第一個(gè)采用 專賣店 銷售模式。當(dāng)其他企業(yè)的產(chǎn)品擁擠在商場(chǎng)里時(shí)，華帝產(chǎn)品則在專賣店、店中店或者專柜銷售，銷售終端的這種高下區(qū)別，再結(jié)合華帝領(lǐng)先一步的 CI設(shè)計(jì)，令人耳目一新。 第二，制定適宜的渠道政策。 當(dāng)時(shí)多數(shù)燃具企業(yè)采取的是多家代理制。多家代理制雖然有助于短期內(nèi)大幅提升銷量，但由于中小企業(yè)剛剛起步，渠道管理能力弱，無(wú)力阻止 經(jīng)銷商 之間的價(jià)格戰(zhàn)、 竄貨 ，所以，多家代理制對(duì)產(chǎn)品的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)非常不利，經(jīng)銷商的長(zhǎng)期利益也得不到保障。華帝又率先采取了區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)家代理制，避免了上述的各種缺陷。同時(shí)，華帝還在各個(gè)區(qū)域設(shè)立直營(yíng)的專柜或?qū)Ｙu店，既可以作為經(jīng)銷商設(shè)立專柜、建立專賣店的參考，又同時(shí)作為派出機(jī)構(gòu)管理當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)。華帝的這種 “ 區(qū)域獨(dú)家代理 +華帝分公司區(qū)域管理 ” 的混合渠道模式取得了很好的效果。26? 第三，增強(qiáng)渠道動(dòng)力。 通常情況下，大型廠商依靠品牌和銷量?jī)?yōu)勢(shì)，給予經(jīng)銷商的激勵(lì)非常少。中小企業(yè)應(yīng)該針?shù)h相對(duì)，可以給予經(jīng)銷商更多的激勵(lì)，使經(jīng)銷商更賣力地去推廣自己的產(chǎn)品，而不是大品牌的產(chǎn)品。光有物質(zhì)激勵(lì)還不夠，由于中小企業(yè)實(shí)力上的不足，所以不容易找到有實(shí)力的經(jīng)銷商；即使現(xiàn)有的經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度也有限。華帝非常注重培養(yǎng)與經(jīng)銷商的感情，華帝還經(jīng)常勸導(dǎo)自己的經(jīng)銷商， “ 如果你做了 8個(gè)品牌，每個(gè)品牌銷售 100萬(wàn)元，一共 800萬(wàn)元，也許你覺(jué)得不錯(cuò)，但廠家會(huì)滿意嗎？對(duì)于每個(gè)廠家來(lái)說(shuō)，你都不是他的大客戶，你的地位也上不去，你的優(yōu)惠條件也不會(huì)太多，廠家也不會(huì)對(duì)你支持太多。 ” 華帝的努力使很多經(jīng)銷商都把較多資源投入到推廣華帝的產(chǎn)品上來(lái)，廠商之間的緊密合作為雙方都帶來(lái)了最大化的利益。? 第四，采取有效措施防止竄貨。 為防止竄貨引發(fā)的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，華帝每年與經(jīng)銷商簽訂合同之前，必須先簽訂《防傾銷市場(chǎng)保護(hù)協(xié)議》，并從每批貨扣出 3%作為市場(chǎng)保護(hù) 基金 ，預(yù)先防止竄貨；此外，華帝在產(chǎn)品的包裝上貼上“發(fā)往某地 ”的標(biāo)簽；對(duì)產(chǎn)品采用代碼制，為每件產(chǎn)品編上四個(gè)不同的編碼。這些措施最大限度避免了竄貨。27? 中小企業(yè)很難直接做全國(guó)市場(chǎng)，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，爭(zhēng)取在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做到最強(qiáng)。 1997年 8月在廣州成立的 七喜電腦公司是電腦整機(jī)市場(chǎng)的后起之秀，七喜首先把目標(biāo)鎖定在廣州，然后發(fā)展到廣東，用了近三年的時(shí)間攻下華南市場(chǎng)。在聯(lián)想、 方正 等國(guó)內(nèi)大廠商視線之外，靜悄悄地成長(zhǎng)起來(lái)，雖然在全國(guó)市場(chǎng)還比不過(guò)聯(lián)想，但是在華南地區(qū)，已經(jīng)可以和聯(lián)想 “ 強(qiáng)強(qiáng)對(duì)話 ” 。中小企業(yè)還可以在城市市場(chǎng)和 農(nóng)村市場(chǎng) 之間選擇，避開(kāi)對(duì)手渠道力量雄厚的城市市場(chǎng)，首先進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)或者三級(jí)城市市場(chǎng)。娃哈哈 非?？蓸?lè) 鑒于 可口可樂(lè) 、 百事可樂(lè) 在城市的品牌力量和成熟渠道，采取 “ 產(chǎn)品求同，渠道求異” 戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)，充分發(fā)揮自己在農(nóng)村市場(chǎng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)建立的渠道優(yōu)勢(shì)，幾乎完全占領(lǐng)了農(nóng)村市場(chǎng)，從而與 “ 兩樂(lè) ” 形成三足鼎立的局面。華帝的產(chǎn)品定位在高端，所以不可能走農(nóng)村包圍城市的道路，而要從中心城市開(kāi)始；由于初期實(shí)力不足，所以也不可能同時(shí)進(jìn)入全國(guó)的各個(gè)中心城市。因此，華帝的區(qū)域市場(chǎng)選擇策略是首先進(jìn)入個(gè)別中心城市， 1992年，華帝用80％的精力進(jìn)攻杭州、北京、廣州等市場(chǎng)； 1993年之后，再進(jìn)入其他中心城市，包括沈陽(yáng)、成都、哈爾濱等中心城市。最后向二級(jí)、三級(jí)城市發(fā)展。1994年以后，華帝著手實(shí)施縣鎮(zhèn)計(jì)劃，在城鎮(zhèn)人口 5－ 30萬(wàn)的地、縣市及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)鎮(zhèn)，只要具備燃?xì)馐袌?chǎng)基礎(chǔ)，華帝都開(kāi)設(shè)了經(jīng)銷專賣店。華帝公司把這種循序漸進(jìn)的擴(kuò)張模式叫做 “ 一把鹽 ” 策略。 28? 中小企業(yè)可以通過(guò)建立廣泛的聯(lián)盟來(lái)整合資源，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)盟主要有三種。第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟。第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強(qiáng)勢(shì)企業(yè)作為 合作伙伴 ，將會(huì)促進(jìn)自己的穩(wěn)定成長(zhǎng)。 “ 大聯(lián)想 ” 渠道中的大大小小的經(jīng)銷商通過(guò)與聯(lián)想的緊密關(guān)系能夠最大限度發(fā)展自己，同時(shí)，也不妨礙他們?nèi)ソ?jīng)銷其他企業(yè)的產(chǎn)品。第三種是互補(bǔ)型企業(yè)之間的聯(lián)盟。例如 微軟 與 英特爾 建立的 wintel聯(lián)盟， 互聯(lián)網(wǎng) 經(jīng)濟(jì)時(shí)代廣泛出現(xiàn)的 “ 鼠標(biāo)＋水泥” 式合作。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以 “ 系統(tǒng)的力量 ” 對(duì)付 “ 個(gè)體的力量 ” ，容易在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。華帝公司在聯(lián)盟方面也做了很多嘗試。自成立以來(lái)，華帝始終堅(jiān)持 “ 與顧客共同成長(zhǎng)” 的理念，首先與經(jīng)銷商結(jié)成共同體關(guān)系。為了保障經(jīng)銷商利益，華帝通過(guò)嚴(yán)格的渠道價(jià)格管理，使經(jīng)銷商能有 10%的毛利。此外，華帝嚴(yán)格控制銷售終端的密度，防止終端太密導(dǎo)致經(jīng)銷商收益下降。2023年 5月，華帝還和萬(wàn)家樂(lè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，結(jié)成 “ 萬(wàn) 華聯(lián) 盟 ” ，共同推廣 “ 強(qiáng)排 熱水器 ”的標(biāo)準(zhǔn)。萬(wàn)家樂(lè)是熱水器老大，華帝是行業(yè)第二，華帝與萬(wàn)家樂(lè)的合作推進(jìn)了熱水器強(qiáng)排標(biāo)準(zhǔn)的制定和推廣。 “ 萬(wàn)華聯(lián)盟 ” 無(wú)論對(duì)整個(gè)行業(yè)，還是對(duì)聯(lián)盟的兩家企業(yè)都是建設(shè)性的。對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)，在 “ 萬(wàn)華聯(lián)盟 ” 的影響下，眾多熱水器企業(yè)積極響應(yīng)國(guó)家 “禁直推強(qiáng) ” 的熱水器產(chǎn)業(yè)政策，促成了新標(biāo)準(zhǔn)的制定和推廣，熱水器產(chǎn)品迅速升級(jí)換代，燃?xì)鉄崴鞯男袠I(yè)秩序和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到合理的調(diào)整。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，有助于將來(lái)抵御實(shí)力雄厚的外資企業(yè)的入侵。華帝與萬(wàn)家樂(lè)的聯(lián)盟，不失為主動(dòng)出擊、未雨綢繆的好辦法。29? 中小企業(yè)資金實(shí)力不足，更應(yīng)該在如果宣傳、如何進(jìn)行市場(chǎng)溝通方面多下功夫，而不能象大企業(yè)那樣，以 “一擲千金 ”的方式在大眾媒體大作廣告。華帝頗具特色的市場(chǎng)溝通一直廣受稱贊。在成立初期，華帝采取了一些很 “土 ”的辦法：在廣珠公路做路牌廣告：在京廣鐵路和隴海線沿線，以每平方米 。在銷售終端，華帝又很超前