【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 “科層制”管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且組織以上一級(jí)“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶(hù)”為導(dǎo)向； “科層制”組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利 于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)； “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無(wú)效勞動(dòng)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)； “科層制”組織橫向流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶(hù)需求，也不利于提高客戶(hù)滿(mǎn)意度； “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。等等。 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強(qiáng)大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問(wèn)題也就愈多 ，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無(wú)形障礙。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，“科層制”管理對(duì)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場(chǎng)以“業(yè)務(wù)流程重組”（ Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱(chēng) BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。 “業(yè)務(wù)流程重組”革命 BPR 是在 1990 年最先由美國(guó)前 MIT 教授 Michael Hammer 在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來(lái) Michael Hammer 與 CSC Index的首席執(zhí)行官 James Champy 于 1993 年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后， BPR 作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。 根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義，“ BPR 就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ Process）進(jìn)行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的（ Dramatic）改善”。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性” 和“流程”是 BPR 的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)突破“科層制”官僚組織體系的束縛。 BPR 的核心思想和主要原則包括： 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而 不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義； BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿(mǎn)意度； BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì) 整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織； BPR 要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下： 流程 1 流程 2 流程 N 圖 “扁平化”管理示意圖 “整合集中化”管理模式 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營(yíng)、管理與決策三個(gè)層次： 在手工管理方式下，由于受 到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的 Inter 技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。 多事業(yè)部 /多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營(yíng)提供“服務(wù)”，我們可以將管理人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營(yíng)”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系 統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專(zhuān)業(yè)化服務(wù)分工的效益。人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過(guò)“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專(zhuān)業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類(lèi)人力資源”的有效配置，達(dá)成整合分業(yè)管理（如下圖）： 我們還可進(jìn)一步將經(jīng)營(yíng)人員及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、物料采購(gòu)等活動(dòng)，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部 社會(huì)化”經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提高專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)分工的效益，進(jìn)一步達(dá)成整合集中管理（如下圖）： 我們知道企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而為企業(yè)帶來(lái)差額利潤(rùn)。進(jìn)一步可以對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，分析每一個(gè)活動(dòng)所帶來(lái)的價(jià)值增值以及相應(yīng)的成本和費(fèi)用，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值鏈管理（ VCM），以擴(kuò)大收入并提升效益； 在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)行并有效輔助決策。 東風(fēng)股份管理改造總體思路 為了解決“科層制”管理存在的問(wèn)題，建立快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織，東風(fēng)股份有 必要實(shí)施管理模式重組。 我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)： 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變； 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行； 明晰股份公司管理的三個(gè)層次。經(jīng)營(yíng)層一定要體現(xiàn)“流水線(xiàn)”的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理融為一體（流程）；管理層：如財(cái)務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線(xiàn)”全程；決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計(jì)劃、監(jiān)控等主要以活動(dòng)為主體； 從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè) 資源，實(shí)現(xiàn)完全“專(zhuān)業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專(zhuān)業(yè)化”分工的效率與效益； 從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)，“流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸； 明晰股份公司核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤(rùn)中心和管理中心； 明晰股份公司控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析； 在價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理。 本次東風(fēng)汽車(chē)股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示： 業(yè)務(wù)流程重組與管理白皮書(shū)的制定 業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí) 慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。 BPR 的核心思想和主要原則包括： 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消 除本位主義和利益分散主義； BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿(mǎn)意度； BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的 有機(jī)組織； BPR 要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 流程重組有兩個(gè)重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時(shí)，明確崗位職責(zé)和部門(mén)設(shè)置、建立相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)和測(cè)評(píng)監(jiān)控體系，制定《東風(fēng)汽車(chē)股份公司管理白皮書(shū)》。 新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對(duì)市場(chǎng)客戶(hù)需求變化能夠作出快速反應(yīng)。 業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段： . 重組準(zhǔn)備 業(yè)務(wù)流程重組是 公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過(guò)理念的培訓(xùn)，勾畫(huà)公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。 建議股份公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實(shí)施前，將完成對(duì)項(xiàng)目工作組的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作。 制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，本建議書(shū)中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。 制訂 IT發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。 . 業(yè)務(wù)流程描述 現(xiàn)有流程的識(shí)別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識(shí)別包括對(duì)現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描 述、流程現(xiàn)存問(wèn)題等等。 東浦公司項(xiàng)目組將提供東風(fēng)股份項(xiàng)目工作組有關(guān)流程描述與識(shí)別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作。 流程識(shí)別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程和保障流程。 . 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 本階段的關(guān)鍵是全面理順?biāo)辛鞒蹋⒅匦略O(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)的過(guò)程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。 對(duì)于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問(wèn)題是什么（問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致 ?）。 重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過(guò)程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。 非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到 IT 技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的 ERP 系統(tǒng)。一個(gè)好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車(chē)，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車(chē)手也無(wú)法開(kāi)快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來(lái)的 ERP 系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車(chē)道。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合 ERP 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。 東浦公司項(xiàng)目組將提供東風(fēng)股份項(xiàng)目工作組有關(guān)流考慮程分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)方法、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開(kāi)展工作，同時(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移 。 . 重構(gòu)組織 本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對(duì)人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績(jī)效考核指標(biāo)。主要目的有兩個(gè)：一是進(jìn)行股份公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告；二是完成對(duì)公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書(shū)。 新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括： 在 ERP 系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織 流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶(hù)流程、保障流程 崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營(yíng)、管理和決策這三個(gè)層次 核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤(rùn)中心的管理中心 控制 應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析 企業(yè)管理白皮書(shū)的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績(jī)效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。 本階段將對(duì)東風(fēng)股份項(xiàng)目工作組進(jìn)行有關(guān)崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法等方面的培訓(xùn)，以便開(kāi)展工作。 . 變革管理 按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。 變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”，“管理白皮書(shū)”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。理想的目標(biāo)是達(dá)到“沒(méi) 有管理的管理”境界。 ERP 系統(tǒng)實(shí)施與績(jī)效監(jiān)控體系的建立 ERP 系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 美國(guó)《幸?！冯s志統(tǒng)計(jì)的 500 強(qiáng)企業(yè)中， 70%以上都使用了 ERP。實(shí)施 ERP可使制造企業(yè)獲得明顯的直接經(jīng)濟(jì)效益和間接（社會(huì)）效益。當(dāng)然，最直接、最顯著的是有效控制庫(kù)存及降低成本。 ERP 系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管理，它通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、車(chē)間作業(yè)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等一系列手段，有效地進(jìn)行產(chǎn)品成本控制與質(zhì)量管理。 ERP 系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：