【文章內(nèi)容簡介】 明確簡潔 M—— Measurable 可測量性 A—— ATTAINABLE 具有挑戰(zhàn)性 R—— REALISTIC 現(xiàn)實(shí)，切合實(shí)際 T—— TIME 時(shí)限 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 65 ：產(chǎn)品的數(shù)量 ：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯(cuò)誤的百分比、投訴的數(shù)量、客戶滿意度等； ：支出費(fèi)用的數(shù)額、實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算的對(duì)比； ： 目標(biāo)衡量的四個(gè)緯度 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 66 2) 目標(biāo)的 Kiss原則 Keep it simple and stupid： 關(guān)鍵的，非包羅萬象 目標(biāo)必須確定優(yōu)先順序 資源和努力的重心 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 67 目標(biāo)分解魚刺圖戰(zhàn)略分解法 ——魚刺圖 魚刺圖戰(zhàn)略分解法就是 應(yīng)用 魚刺圖 工具進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的一種方法，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)尋找關(guān)鍵成功因素（ KSF），繼而確定公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI），再由公司級(jí) KPI分解到部門級(jí) KPI、每個(gè)崗位的 KPI，使 KPI 形成一個(gè)因果關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，共同支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 68 第一步：主管向下屬說明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo) 及行動(dòng)計(jì)劃 第二步：上級(jí) /下屬草擬下屬的工作目標(biāo) 第三步：主管與下屬一起討論工作目標(biāo) 第四步：明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn) 第五步：確定工作目標(biāo)協(xié)議 1） .各部門內(nèi)部目標(biāo)分解的具體步驟 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 69 2） .確定目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 有效行動(dòng)計(jì)劃的關(guān)鍵要素 何故 Why 為什么做 有必要嗎？ 何事 What 目標(biāo)是什么 有何關(guān)系嗎？ 何從 Where 在哪里工作 與何處有關(guān)？ 何時(shí) When 何時(shí)工作 到何時(shí)完成？ 何人 Who 由誰做 與誰有關(guān)，職責(zé)是什么？ 如何 How 如何工作與衡量 花多少資源及用何策略，如何衡量？ 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 70 確認(rèn)行動(dòng)步驟； 執(zhí)行人； 確認(rèn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需資源； 分析確認(rèn)每個(gè)步驟起止時(shí)間； 確認(rèn)追蹤時(shí)間和追蹤人。 制定目標(biāo)工作單的步驟 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 71 目標(biāo)內(nèi)容：制表人； 部門： 日期：行動(dòng)步驟 執(zhí)行人 所需資源 開始時(shí)間 完成時(shí)間 追蹤人 追蹤時(shí)間目 標(biāo) 工 作 單行動(dòng)計(jì)劃－－目標(biāo)工作單 1 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 72 通用公司的杰克 韋爾奇在目標(biāo)的挑戰(zhàn)性方面提出了更進(jìn)一步的概念 案例：杰克 韋爾奇的 “ 延伸目標(biāo) ” 韋爾奇的信念是要做就做到最好 ， 然后再超越最好 。 韋爾奇稱這樣的策略為 “ 延伸 ” 。 對(duì)韋爾奇來說 ， 延伸意味著超越目標(biāo) 。 一般情況是 ，即使沒有實(shí)現(xiàn)延伸目標(biāo) ， 企業(yè)主管們往往也會(huì)超越既定目標(biāo) ， 對(duì)此韋爾奇還算滿意 。 韋爾奇說 ， 即使業(yè)務(wù)主管們沒能完成延伸目標(biāo)也要獎(jiǎng)賞他們 ， 而不是懲罰 。 對(duì)通用電氣公司的董事長來說 ， 關(guān)鍵是把績效目標(biāo)設(shè)定得足夠高 ， 否則很難發(fā)現(xiàn)人們能夠做的最大可能 。 韋爾奇所說的延伸僅僅意味著先找到可行的 、 合理的 、 在通用電氣公司的能力之內(nèi)的績效考核目標(biāo) ——從盈利能力直到新產(chǎn)品引入 。 然后把眼界再抬高一些 ——更高一些 ——直到那些目標(biāo)看起來似乎難以達(dá)到 ，需要付出超人努力才能達(dá)到 。 3） .超目標(biāo)管理 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 73 ）關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI） 的內(nèi)涵 績效 —— 關(guān)注公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域； 指標(biāo) —— 是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是目標(biāo)設(shè)立的依據(jù)； 關(guān)鍵 —— 強(qiáng)調(diào)主要的； （ KPI） 介紹 二、 R2： 執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（ KPI） 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 74 界定 考核目的 策劃細(xì)分 舉例 效益類 體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo) 全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力 資產(chǎn)盈利效率 / 現(xiàn)金獲利能力 / 盈利水平 資本回報(bào)率等 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 75 界定 考核目的 策劃細(xì)分 舉例 營運(yùn)類 實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量 衡量通過各種營運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力 成本控制 收入管理 質(zhì)量安全環(huán)保管理 資產(chǎn)投資管理 部 門 管理費(fèi)用等 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 76 界定 考核目的 策劃細(xì)分 舉例 組織類 實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) 衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀 、建立與人員組織競爭力的能力 崗 位 聘用 、 考核、 培訓(xùn)與 培養(yǎng) 、薪酬福利 員工總數(shù)等 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 77 4．根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)工作目標(biāo) 課堂練習(xí)：請(qǐng)寫出貴公司去年考核的三類指標(biāo) 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 78 跟進(jìn)是執(zhí)行的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會(huì)帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)所制定的計(jì)劃。 許多公司 ， 他們有明確而具體的目標(biāo) ， 人員也沒有問題 ，然而卻沒有達(dá)成目標(biāo) 。 因?yàn)闆]有進(jìn)行及時(shí)跟蹤 。 (三 )、 R3： 執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng) 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 79 執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者在制定了目標(biāo)之后 ， 會(huì)建立一份詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃并把它捆綁到日程上 。 他們將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)及時(shí)間表上的細(xì)節(jié) 。 為了制訂一份行動(dòng)計(jì)劃 ， 許多人一開始會(huì)建立一個(gè)列表 ，包括日程活動(dòng) 、 需要達(dá)成的結(jié)果 ， 以及計(jì)劃好的事情等 。 他們假定完成表格上的每項(xiàng)活動(dòng)就能完成最終的目標(biāo) 。 運(yùn)營過程中的許多不確定因素以及相互影響都會(huì)對(duì)按計(jì)劃完成目標(biāo)產(chǎn)生副作用 。 一旦出現(xiàn)了問題 ， 要及時(shí)予以解決 ， 否則很可能導(dǎo)致目標(biāo)的失敗 。 ，解決問題 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 80 一家電子產(chǎn)品制造公司生產(chǎn)微型印刷電路板 ， 這種產(chǎn)品對(duì)質(zhì)量的要求非常高 。 在新的一年里 ， 公司制定丁更高的質(zhì)量合格率目標(biāo) ， 以減少因質(zhì)量不合格而導(dǎo)致的退貨 ，提高顧客滿意度 。 有一天 ， 該公司的生產(chǎn)質(zhì)量突然急劇下降 ， 產(chǎn)品的不合格率大幅提高 ， 生產(chǎn)出了許多次品 。 公司的領(lǐng)導(dǎo)人約翰很快知道了這件事 ， 他隨后進(jìn)入車間 ， 與人們一起查找原因 ， 一位技師說： “ 溶解槽內(nèi)的溫度太高了 。 ” 于是就降低溫度 。 但一個(gè)星期后 ， 次品率更高了 。 于是又提高溫度然后又再降低 ， 連續(xù)幾天這樣反復(fù)升高降低溫度 ， 仍不見產(chǎn)品合格率上升 ， 次品數(shù)量仍然很多 ， 如果繼續(xù)下去 ， 肯定會(huì)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ， 而溫度也顯然不是問題的原因 。 后來又有人認(rèn)為是 “ 廠內(nèi)的清潔沒有達(dá)到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)的原因 ” ， 也有人認(rèn)為是酸度引起的 。 結(jié)果還是一樣 。 水質(zhì)純度也在周三 、 周四和周五都檢查過了 ， 還詳細(xì)檢查作業(yè)人員手指的污染情況 ， 但是結(jié)果表明這些都不是關(guān)鍵的因素 。 后來 ， 約翰問一位領(lǐng)班 ， “ 這些不良品有什么不對(duì)勁 ?” ， 大家發(fā)現(xiàn) ， 印刷電路板的酸洗步驟并不均勻 ， 似乎酸洗溶液中有某種水溶性雜質(zhì) 。 約翰又問： “ 這是什么時(shí)候發(fā)生的事 ?” 在檢查過生產(chǎn)記錄后發(fā)現(xiàn) ， 次品數(shù)在周一早上最高 ， 而到了周一午后就降低了 ， 到了周二中午便不再有次品了 。 案例：電路板的質(zhì)量為什么不合格 ? 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 81 現(xiàn)在大家都將注意力集中在 “ 周一早晨與其他時(shí)間相比有何不同之處 ?” 的問題上 。 后來人們意識(shí)到 ， 周一早晨是周末之后的第一個(gè)工作時(shí)段 。 每個(gè)周一的早晨 ， 當(dāng)水龍頭一打開之后 ， 在水管內(nèi)停留了一個(gè)周末的水 ， 便立刻流進(jìn)了印刷電路溶解槽內(nèi) 。 這種電路板的生產(chǎn)過程中所用的水 ， 必須經(jīng)過高度的凈化過程 ，水質(zhì)純度要求很高 。 公司很快查出 ， 某些水龍頭的開關(guān) ， 在幾個(gè)月前剛剛換過 。 而這些開關(guān)使用的是一種硅質(zhì)材料 ， 當(dāng)周末期間水停留于管線內(nèi)時(shí) ， 硅質(zhì)材料便開始溶解到水中 ， 從而使溶解過程惡化 。 結(jié)果就使周一早上的次品很多 ， 到了下午就減少了 ， 而到周二下午就完全沒有次品了 。 因?yàn)檫@時(shí) ， 這些受污染的水已經(jīng)完全被排除了 。 問題的原因找到了 ， 在約翰的協(xié)調(diào)督促下 ， 很快更換了那批不合適的水龍頭 。 一切又恢復(fù)正常了 。 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 82 例會(huì)； 表格 工作總結(jié)與匯報(bào)； 崗位觀察； 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 83 執(zhí)行部門 （ 人 ） ： 填表日期： 年度： 目標(biāo)項(xiàng)目 重要性% 工作計(jì)劃 執(zhí)行情形 進(jìn)度（百分比） 自我考評(píng) 處理意見和情況 本期預(yù)計(jì) 預(yù)計(jì)累計(jì) 本期實(shí)際 實(shí)際累計(jì) 本期差異 差異累計(jì) 差異原因 改進(jìn)方法建議（ 借鑒建議 ） 目標(biāo)追蹤單 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 84 目標(biāo)執(zhí)行困難報(bào)告單 目標(biāo)執(zhí)行人 執(zhí)行部門主管 填報(bào)日期 年 月 日 目標(biāo)項(xiàng)目 重要性 百分比 工作計(jì)劃 執(zhí)行情況 困難問題 擬采取的 措施 商定補(bǔ)救措施 目標(biāo)執(zhí)行人簽字： 年 月 日 上級(jí)主管簽字： 年 月 日 第二章 執(zhí)行力之干 —— 4R執(zhí)行管理模式 85 目標(biāo)修正單 目標(biāo)執(zhí)行人 執(zhí)行部門主管 填報(bào)日期： 原訂目標(biāo) 原訂工作計(jì)劃 原訂進(jìn)度（月） 修正目標(biāo) 修正工作計(jì)劃 修正進(jìn)度（月） 修正原因