【文章內(nèi)容簡介】 息 組織一裝 廠其它拖拉機(jī)制造廠704廠洛建其它控股參股公司鑄鐵與部件總部快速產(chǎn)品改型能力產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)內(nèi)部生產(chǎn)規(guī)模采購設(shè)備新閑置設(shè)備共享 強(qiáng)大銷售網(wǎng) 絡(luò)對產(chǎn)品的了解現(xiàn)金控制能力 政府信息 /關(guān)系員工訓(xùn)練有素員工素質(zhì)高機(jī)制靈活可能產(chǎn)生集團(tuán)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的區(qū)域集團(tuán)效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – XX競爭力示例在充分分析了解 XX目前的產(chǎn)品定位及相應(yīng)能力的基礎(chǔ)上，我們?yōu)?XX設(shè)計了其產(chǎn)品組合的未來發(fā)展方向工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車卡車汽車零部件工程機(jī)械發(fā)動機(jī)履拖中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車卡車產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 總結(jié)當(dāng)前的產(chǎn)品組合 建議的的未來產(chǎn)品組合當(dāng)前產(chǎn)品線建議新產(chǎn)品履拖市場吸引力 市場吸引力XX競爭力 XX競爭力建議退出產(chǎn)品注：圓圈的大小代表 2023年銷售額?皮卡相關(guān)服務(wù)業(yè)并以此為基礎(chǔ)，建議 XX將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上原因投資建議 (1)產(chǎn)品? 市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力十分看好，存在空白細(xì)分市場 ? 與競爭對手實力差距不大? 可以利用 XX的技術(shù)、品牌和銷售渠道實力優(yōu)先工程機(jī)械優(yōu)先發(fā)動機(jī)優(yōu)先農(nóng)用車? 由于應(yīng)用范圍廣泛，市場規(guī)模和增長均十分穩(wěn)定? 在中馬力農(nóng)用發(fā)動機(jī)領(lǐng)域 XX具有領(lǐng)先地位? 強(qiáng)大的產(chǎn)品技術(shù)實力? 市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力看好? 市場集中程度尚不高，大部分競爭對手并不很強(qiáng)? 目前 XX汽車公司的現(xiàn)有資產(chǎn)可以加以利用建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議工程機(jī)械發(fā)動機(jī)履拖中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車卡車市場吸引力XX競爭力注： (1)投資優(yōu)先系指 XX應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運(yùn)營狀況退出并以此為基礎(chǔ)，建議 XX將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上 (續(xù) )中等優(yōu)先級中馬力輪拖 (2) ? 市場規(guī)模、增長和獲利潛力較小四輪更為理想? 市場集中度較高? XX品牌實力、產(chǎn)品開發(fā)能力和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有優(yōu)勢建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議原因產(chǎn)品卡車市場吸引力投資建議 (1)注： (1)投資優(yōu)先系指 XX應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小 (2)此處中馬力輪拖主要指 2540馬力的輪拖XX競爭力工程機(jī)械發(fā)動機(jī)履拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)小四輪農(nóng)用車 中輪拖高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運(yùn)營狀況退出并以此為基礎(chǔ)，建議 XX將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上 (續(xù) )低優(yōu)先級履帶拖拉機(jī)低優(yōu)先級小四輪? 市場持續(xù)萎縮，不宜進(jìn)行大規(guī)模投資? 雖然沒有競爭，相鄰產(chǎn)品的替代效應(yīng)對履拖沖擊很大? XX的現(xiàn)有產(chǎn)能已經(jīng)超過市場的需求量? 可小規(guī)模投資在提高柔性化生產(chǎn)能力上? 市場規(guī)?？捎^，但停滯不前，激烈的價格競爭導(dǎo)致行業(yè)普遍虧損? 小四輪產(chǎn)品普遍商品化，生產(chǎn)方式高度標(biāo)準(zhǔn)化，價格為客戶唯一考慮因素? 投資與技術(shù)壁壘低，有競爭實力者多為成本更低的私營企業(yè)建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議原因產(chǎn)品卡車市場吸引力XX競爭力投資建議 (1)注： (1)投資優(yōu)先系指 XX應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)農(nóng)用車履拖高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運(yùn)營狀況退出小四輪并以此為基礎(chǔ)，建議 XX將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上 (續(xù) )建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議原因產(chǎn)品卡車市場吸引力XX競爭力大輪拖 ? 市場仍有一定潛力，但規(guī)模十分有限? XX的成本結(jié)構(gòu)極不合理，采購及固定成本很高，邊際利潤率為負(fù)數(shù)；進(jìn)一步優(yōu)化成本空間不大? 出于戰(zhàn)略意義予以保留，但必須在短期內(nèi)在成本結(jié)構(gòu)上有明顯改善聯(lián)合收割機(jī) ? 總體市場已經(jīng)接近飽和，但有部分市場仍是空白? 價格戰(zhàn)開始打響，競爭日趨激烈? XX聯(lián)合收割機(jī)的研發(fā)能力不強(qiáng)，但有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)可以利用? 必須在短期內(nèi)找到合作伙伴，提高技術(shù)能力和競爭力，否則退出低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運(yùn)營投資建議 (1)注： (1)投資優(yōu)先系指 XX應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖農(nóng)用車履拖小四輪高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運(yùn)營狀況退出低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運(yùn)營聯(lián)合收割機(jī)大輪拖并以此為基礎(chǔ)，建議 XX將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上 (續(xù) )撤出卡車 ? 市場明顯下滑? 兩大汽車集團(tuán)壟斷市場，其它競爭者的平均利潤非常低? XX在整個價值鏈上沒有任何競爭實力建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議原因產(chǎn)品市場吸引力XX競爭力投資建議 (1)注： (1)投資優(yōu)先系指 XX應(yīng)盡快在該產(chǎn)品上進(jìn)行投入，而并不意味著其投資金額的大小高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運(yùn)營狀況退出工程機(jī)械發(fā)動機(jī)中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機(jī)農(nóng)用車履拖小四輪卡車關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想? 企業(yè) “愿景 ”目標(biāo)的設(shè)定? 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？? 企業(yè)戰(zhàn)略實施重點(diǎn)：如何競爭？ (初步意見 )XX在實施 “如何競爭 ”的過程中，忽視了幾個重要的因素167。 在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入， 忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā)167。 在組織結(jié)構(gòu)方面，重視 “垂直一體化 ”， 忽視 “水平一體化 ”167。 在獲取外部資源方面，重視并購， 忽視并購后的整合管理XX投資的大部分都用于增加生產(chǎn)能力 /設(shè)備，而很少用于改善營銷能力及進(jìn)行有效的產(chǎn)品開發(fā)XX仍停留在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式上，沒有在按市場要求對價值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上確定投資方向 /重點(diǎn)XX忽視了價值鏈的兩端來源來源：股份公司，科爾尼分析上市幕集資金在價值鏈各環(huán)節(jié)中的投入 需要重點(diǎn)投資的領(lǐng)域XX實際投資重點(diǎn)4,52548,583市場競爭要素要求XX能力現(xiàn)狀新產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)制造5 3 43 3營銷 /品牌 銷售4 52 2 2服務(wù)極少極少極少單位：萬元生產(chǎn)導(dǎo)向型的發(fā)展風(fēng)險高投資擴(kuò)大 / 新建生產(chǎn)規(guī)模尋求新市場市場開發(fā)速度慢產(chǎn)能利用率低經(jīng)濟(jì)效益差缺乏資金進(jìn)一步投資市場資金不足，進(jìn)一步限制項目、產(chǎn)品改進(jìn)市場導(dǎo)向型的發(fā)展成功率高建立和擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和控制市場創(chuàng)造更大的銷售收入市場對供應(yīng)量更大的需求通過外包、聯(lián)營、兼并或投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力對供應(yīng)基地進(jìn)一步控制和改進(jìn)，降低供應(yīng)成本 更好的經(jīng)濟(jì)效益充裕的資金市場需求不足與以生產(chǎn)為導(dǎo)向的公司相比，以市場為導(dǎo)向的公司具有更高的成功機(jī)會和資本運(yùn)營效率XX忽視了價值鏈的兩端? 世界著名的耐克 (NIKE)公司就是一例：— 所有的產(chǎn)品都是外包加工— 公司的資產(chǎn)集中于其所擁有的強(qiáng)大品牌，市場網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)能力? 更多的傳統(tǒng)制造業(yè)公司正在力求減少在生產(chǎn)方面的直接投資— 將非主要的零件生產(chǎn)轉(zhuǎn)成外包— 將非主要的產(chǎn)品的生產(chǎn)通過 OEM的方式來進(jìn)行— 將投資重心放在研發(fā)和市場這兩個環(huán)節(jié)上? 成功的中國公司也是先掌握市場而后投資建廠或兼并現(xiàn)有的工廠— TCL 先通過 OEM生產(chǎn)銷售彩色電視，然后才通過兼并收購生產(chǎn)基地— 海爾也是先開始銷售 OEM的彩電，然后才收購工廠? 過去長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響 — 發(fā)展速度是用固定資產(chǎn)的投資來衡量的? 許多已倒閉的企業(yè)就是因為盲目擴(kuò)張，負(fù)債過度，資不抵債— 大量的不良資產(chǎn)，如：無人問津的房產(chǎn)和產(chǎn)品無銷路的設(shè)備— 不少企業(yè)的固定資產(chǎn)的市場價值等于零，因為不能產(chǎn)生任何經(jīng)濟(jì)效益? 但今天許多瀕臨倒閉的企業(yè)仍在盲目地擴(kuò)大固定資產(chǎn)的規(guī)?！?完全不顧市場是否存在— 完全不考慮是否有更經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張方法，如兼并和外包生產(chǎn)目前許多成功的企業(yè)都避免過多的固定資產(chǎn)投資 固定資產(chǎn)規(guī)模并不能保證成功的生存XX應(yīng)改變觀念，建立以價值為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展模式 /投資計劃XX應(yīng)逐漸在管理理念上，實現(xiàn)從重 “量 ”到重 “質(zhì) ”，從重 “資產(chǎn) ”到重 “價值 ”的轉(zhuǎn)變XX忽視了價值鏈的兩端目前 XX集團(tuán)內(nèi)部垂直整合度很高XX主要產(chǎn)品內(nèi)部生產(chǎn) /采購成本比例履拖一裝小拖二裝大拖三裝發(fā)動機(jī)柴油機(jī)外部采購內(nèi)部采購過高的垂直整合度造成對內(nèi)部采購的過度保護(hù)，從而增加了整體的成本，降低 XX產(chǎn)品的市場競爭力。因此垂直分散化是必要的來源： XX，科爾尼分析XX忽視了 “水平整合 ”但忽視了 “橫向一體化 ”一裝二裝建機(jī)有限工程機(jī)械車輛公司富桑公司配套處供應(yīng)處銷售中心技術(shù)中心履拖??????產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元 推土機(jī)????壓路機(jī)??小拖????農(nóng)用車????建機(jī)實業(yè) ?XX目前主要產(chǎn)品價值鏈的各個環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務(wù)單元示意? 各單元利益不一致，甚至在集團(tuán)內(nèi)處于不同管理層次，造成功能重疊，以至內(nèi)部產(chǎn)品競爭? 每個產(chǎn)品的研發(fā)，采購，生產(chǎn)，營銷，成本控制等分布于各不同的部門，沒有人負(fù)責(zé)整體管理，造成行動緩慢，決策周期過長要點(diǎn)由于各業(yè)務(wù)單元之間缺乏有效的橫向整合，未能建立分工明確的組織架構(gòu)及流暢的信息交流 /共享機(jī)制，各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)不能得到充分實現(xiàn)，極大影響了 XX集團(tuán)整體競爭力的發(fā)揮XX忽視了 “水平整合 ”自股份公司上市以來， XX利用其發(fā)行股票獲得的資金進(jìn)行了大量的企業(yè)購并活動發(fā)行股票獲得資金的流向已投資總額 購并 還貸 內(nèi)部投資 其它日常經(jīng)營活動XX公司對通過企業(yè)購并來獲取資源 /技術(shù) /能力比較重視，并在這一領(lǐng)域進(jìn)行了較大投入來源：股份公司，科爾尼分析單位：億元XX忽視并后整合但大多數(shù)收購未能產(chǎn)生相應(yīng)回報 – 科爾尼公司認(rèn)為缺乏必要的整合是問題的主要原因造成的影響 /后果? 被兼并企業(yè)不能從集團(tuán)整體實力上獲益，反而出現(xiàn)銷售額及市場份額下降? 缺乏有力監(jiān)控使被兼并單位在時機(jī)成熟時，有可能脫離集團(tuán)控制重新獨(dú)立，從而浪費(fèi)了資金及技術(shù)的投入購并后缺乏整合的表現(xiàn)? 在 組織機(jī)構(gòu) 上僅通過向個別崗位派人方式管理，缺乏真正行之有效的管理措施? 在 財務(wù)管理 上重拿來利潤，輕投入，加重了被兼并企業(yè)的財務(wù)等負(fù)擔(dān)? 在 產(chǎn)品 上沒有將新增產(chǎn)品整合入原有產(chǎn)品組合，與原有產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)單位各自為政，造成產(chǎn)品重復(fù)? 在 技術(shù) /生產(chǎn)能力 上沒有互相取長補(bǔ)短，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)? 在 營銷 /銷售 上沒有整合品牌及銷售網(wǎng)絡(luò)，造成資源浪費(fèi)和 /或內(nèi)部競爭? 對被兼并方的 企業(yè)文化 未能做到充分溝通、理解和融合XX忽視了并后整合購并后的整合成功要素為成功地管理業(yè)務(wù)整合過程以避免上述風(fēng)險，我們應(yīng)當(dāng)注意幾個重要的成功因素清楚的戰(zhàn)略動機(jī)成功的溝通詳細(xì)的整合計劃堅持原則的新組織結(jié)構(gòu)有力的項目組織高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)清晰的協(xié)同效應(yīng)概念合理的整合速度被調(diào)查人贊成的比例來源： 科爾尼公司就購并后整合進(jìn)行的全球調(diào)查如何競爭 初步建議我們認(rèn)為， XX公司在未來 “如何競爭 ”的戰(zhàn)略選擇上，也應(yīng)該充分結(jié)合內(nèi)部驅(qū)動和外部擴(kuò)張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式取長補(bǔ)短 “聯(lián)合作戰(zhàn) ”自我完善 “主動出擊 ”外部? 聯(lián)盟? 并購內(nèi)部? 自主? 創(chuàng)新內(nèi)部? 資產(chǎn) /產(chǎn)能導(dǎo)向? 成本導(dǎo)向外部? 市場導(dǎo)向? 客戶導(dǎo)向如何競爭業(yè)務(wù)重心業(yè)務(wù)重心資源資源來源來源? XX如何依靠自身現(xiàn)有能力繼續(xù)發(fā)展？? 是否以及如何尋找戰(zhàn)略合作伙伴及并購機(jī)會？? 如何做好并購后整合？? XX如何進(jìn)一步降低成本，提高效率？? XX如何發(fā)掘自身競爭優(yōu)勢，在新的競爭中脫穎而出？關(guān)鍵問題：關(guān)鍵問題：XX現(xiàn)狀如何競爭 初步建議同時采取有效措施，避免產(chǎn)生以前曾發(fā)生的問題購并 /合資管理整合機(jī)構(gòu)重組建立市場導(dǎo)向的機(jī)制機(jī)構(gòu)重組n 降低垂直性整合程度 – 垂直分散n 加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)的橫向整合? 明確產(chǎn)品劃分? 明確價值鏈各環(huán)節(jié)分工? 加強(qiáng)內(nèi)部信息交流 /共享購并 /合資管理n 實施有效的購并后整合以充分實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)? 確認(rèn)潛在協(xié)同效應(yīng)? 確認(rèn)重點(diǎn)整合領(lǐng)域? 進(jìn)行組織機(jī)構(gòu) /管理程序 /信息系統(tǒng)的整合投資方向n 根據(jù)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略確定重點(diǎn)投資方向n 根據(jù)市場關(guān)鍵競爭要素要求確定能力改進(jìn)重點(diǎn)? 新產(chǎn)品開發(fā)? 營銷及銷售有效性及效率戰(zhàn)略實施計劃如何競爭 初步建議各主要業(yè)務(wù) /產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn)各主要