【文章內(nèi)容簡介】 的組織結(jié)構(gòu)。 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。其模型主要是 加農(nóng)的五階段模型 。 創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人管理。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。 職能發(fā)展階段 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。 分權(quán)階段 具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)分成多個半獨立的利潤中心或產(chǎn)品組團；日常問題由個事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。 參謀激增階段 增加公司一級的參謀，加強對“小企業(yè)”的計劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。 再集權(quán)階段 利用信息處理的計算機化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理。 返回 當(dāng)然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將隨著規(guī)模的變化而變化。 企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在： 規(guī)范化程度。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。 分權(quán)程度。 規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權(quán)來減輕最高決策者的負擔(dān)，和緊密聯(lián)系實際情況。 復(fù)雜性。 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。 返回 企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的另一個主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。企業(yè)環(huán)境決定著組織結(jié)構(gòu)。如果把企業(yè)面臨的環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況，而把組織結(jié)構(gòu)分為機械系統(tǒng)（職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級制度嚴(yán)密）和有機系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強調(diào)適應(yīng)性、更多的實行參與制、權(quán)力不太固定）兩類。則在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機結(jié)構(gòu)。 返回 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結(jié)論如下： 管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。 如果使用前面所述的有機系統(tǒng)和機械系統(tǒng)的定義，則采用單件生產(chǎn)和連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)中，有機系統(tǒng)占優(yōu)勢；反之，則是機械系統(tǒng)占優(yōu)勢。 在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。 管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提高而增大。 對于每一類型的技術(shù)都有一個最佳的結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關(guān)鍵作用。 返回 第三節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 馬克斯 ?韋伯認(rèn)為官僚制度是最有效的組織形式。 哈羅得 ?孔茨在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，總結(jié)出一系列組織工作 基本原則 。 杜拉克認(rèn)為，能夠完成工作任務(wù)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)必須按照盡可能簡化的設(shè)計來建立和設(shè)置結(jié)構(gòu)。因此，他提出 在設(shè)計一個有效的組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問題 。 彼得斯和沃特曼經(jīng)研究也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司大都采用 事業(yè)部制 這種保持結(jié)構(gòu)簡單的最常見形式。他們還提出，未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng) 滿足企業(yè)經(jīng)營的三方面需要 。 目標(biāo)一致的原則。 效率原則。 管理寬度原則。 分級原則。 授權(quán)原則。 責(zé)權(quán)的絕對性原則。 職權(quán)和職責(zé)對等的原則。 統(tǒng)一指揮原則。 職權(quán)等級的原則。 分工原則。 1檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則。 1平衡原則。 1靈活性原則。 1便于領(lǐng)導(dǎo)原則。 返回 為了達到組織目標(biāo)，哪個領(lǐng)域需要最優(yōu)的績效？ 在哪個領(lǐng)域如果成績不佳，就將威脅企業(yè)的效果？ 什么樣的價值觀念對公司具有真正的重要性？是產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品安全性，還是用戶服務(wù)？ 回答以上三個問題，就可鑒別出對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的那些職能和活動，而這些活動應(yīng)是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 返回 這些公司事業(yè)部的特點是： 事業(yè)部功能非常完整。 老事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部；為此作出貢獻者受到獎勵。 有一系列的指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此來決定新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列發(fā)展到什么程度時就能自動升格為事業(yè)部。 定期地在各事業(yè)部之間調(diào)配人員，甚至調(diào)配產(chǎn)品和產(chǎn)品系列，但不造成在一般公司中通常發(fā)生的摩擦和敵意。 返回 三方面需求是：有效地完成基本任務(wù)；不斷革新；避免僵化，至少能對重大的威脅做出某種反應(yīng)。 與此呼應(yīng)，他們設(shè)想未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以三根“支柱”為基礎(chǔ)。每根“支柱”對應(yīng)一種基本需求：對應(yīng)于有效的執(zhí)行基本任務(wù)的是穩(wěn)定性原則；對應(yīng)于不斷革新的是企業(yè)家精神原則；對應(yīng)于避免僵化的是破除習(xí)慣勢力原則。 返回 為了使設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對組織結(jié)構(gòu)的適宜性進行評估。一個有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 一個有效性很差的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出許多共同癥狀： 管理層次的增多。 由過多的人出席過多的會議。 過分重視照章辦事，或者過分注重解決部門之間的沖突。 不適宜的組織結(jié)構(gòu)還容易引發(fā)其它問題： 缺乏對一般管理人員的發(fā)展機會；過分強調(diào)作業(yè)性的事務(wù)；企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調(diào)；忽略特定的市場；在最高層有過多的決策；關(guān)鍵人員工作過度等。 返回 第四節(jié)、組織結(jié)構(gòu)類型的類型 為了有效的實施戰(zhàn)略，必須根據(jù)戰(zhàn)略的特點和要求、環(huán)境、技術(shù)、企業(yè)規(guī)模等要素的特點來選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型。 一、職能型組織結(jié)構(gòu) 二、產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu) 三、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 四、矩陣型組織結(jié)構(gòu) 返回 職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)個單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來構(gòu)造的。 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是，職能內(nèi)部的專業(yè)化。 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點是，職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)；決策過程可能緩慢；相互協(xié)調(diào)和溝通困難；難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件是： 不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境； 各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨立性低的技術(shù)； 企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模； 企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效益、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。 返回 產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)，就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服務(wù)所必需的所有活動，都集中于一個單位或事業(yè)部內(nèi)。 優(yōu)點：有利于使用專門設(shè)備，協(xié)調(diào)容易，可以使該事業(yè)部擴展和實行同心多樣化戰(zhàn)略；可以培養(yǎng)和發(fā)揮團體精神；為訓(xùn)練高層管理者提供了機會。 缺點：事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益；設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購置，人員配備過多等； 產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件： 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 大型的企業(yè)規(guī)模； 各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨立程度較高，甚至不相關(guān)； 公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。 返回 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 在區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動都基于地理位置而集中在一起。 優(yōu)點：靈活性高；各利潤中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)；增進了協(xié)調(diào)，節(jié)約費用并提高了工作效率；為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機會。 缺點：增加了保持全公司方針目標(biāo)一致性的困難；需要更多的管理人員；增加了開支。 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為： 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨立性不是很高的技術(shù)； 大型的企業(yè)規(guī)模； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。 返回 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責(zé)產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點：靈活機動型和適應(yīng)性強；有利于把水平管理和垂直管理結(jié)合起來，加強各部門的協(xié)作。 缺點：成員受雙重領(lǐng)導(dǎo) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為： 不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境； 各部門的技術(shù)是非常規(guī)的獨立性較強的技術(shù)； 具有幾種產(chǎn)品類型或項目的大企業(yè)； 以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為企業(yè)目標(biāo)。 返回 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施的另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相匹配。因為戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者的主要職責(zé)，無論是戰(zhàn)略的制定和選擇還是戰(zhàn)略實施，都離不開企業(yè)的最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)。不同類型的戰(zhàn)略對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為的要求也不相同 。 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的涵義 第二節(jié)