工程發(fā)包與采購管理基本理論(編輯修改稿)
2025-03-02 04:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 商 2 承 包 商 m 供貨商1 供貨商2 供貨商n 設計單位 平行發(fā)包（分別發(fā)包）模式 平行發(fā)包模式利弊分析 投資控制 每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設計為基礎，投標報價較有依據(jù)。 要等最后一份合同簽訂后才知道總造價，對投資早期控制不利。 進度控制 某一部分施工圖完成后，即可開始這部分招標，開工日期提前，可縮短建設周期。 由于要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間多。 質(zhì)量控制 符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。 應非常重視各分包合同交界面的定義，否則對質(zhì)量控制不利。 合同管理 業(yè)主要負責所有分包合同的招投標、合同談判、簽約， 招投標及合同管理工作量太大，對業(yè)主十分不利。 業(yè)主要負責對多個合同的跟蹤管理，工作量較大。 組織協(xié)調(diào) 業(yè)主要負責對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量太大，對業(yè)主十分不利， 這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該發(fā)包模式在大型工程項目上的應用 。 施工總承包模式 業(yè) 主 施工總承包單位 (只可少量分包 ) 設計單位 供貨商 分 包 商 * * *注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分 英文名稱是 General Contractor（ 簡稱 GC） TIME 設計 施工 招投標 GC的項目開展順序 施工總承包模式利弊分析 投資控制 以施工圖設計為投標報價基礎，投標報價較有依據(jù)。 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。 但若在施工過程中發(fā)生設計變更，則可能發(fā)生索賠。 進度控制 施工圖設計全部結束后，才能進行施工總承包的招標，開工日期延遲，建設周期勢必較長。 這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫項目上的應用 。 質(zhì)量控制 項目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平， 對施工總承包單位的依賴較大 。 合同管理 業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招投標及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主有利。 在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而是“ 費率招標 ”，實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理不利。 組織協(xié)調(diào) 業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。 項目總承包模式 業(yè) 主 項目總承包單位 設計單位 供貨商 分 包 商 英文名稱是 Design and Build（ 簡稱 D+B） 施工總承包管理模式 英文 名稱是 Managing Contractor( 簡稱 MC) 意為管理型承包 施工總承包管理模式的概念 簽訂施工總承包管理合同 業(yè)主 某個單位或聯(lián)合體 負責整個項目的施工組織與管理 TIME MC招投標 。 。 施工圖設計 總體設計 初
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