工程發(fā)包與采購(gòu)管理基本理論(編輯修改稿)
2025-03-02 04:46 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 商 2 承 包 商 m 供貨商1 供貨商2 供貨商n 設(shè)計(jì)單位 平行發(fā)包（分別發(fā)包）模式 平行發(fā)包模式利弊分析 投資控制 每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。 要等最后一份合同簽訂后才知道總造價(jià)，對(duì)投資早期控制不利。 進(jìn)度控制 某一部分施工圖完成后，即可開(kāi)始這部分招標(biāo)，開(kāi)工日期提前，可縮短建設(shè)周期。 由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時(shí)間多。 質(zhì)量控制 符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對(duì)質(zhì)量控制有利。 應(yīng)非常重視各分包合同交界面的定義，否則對(duì)質(zhì)量控制不利。 合同管理 業(yè)主要負(fù)責(zé)所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約， 招投標(biāo)及合同管理工作量太大，對(duì)業(yè)主十分不利。 業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)多個(gè)合同的跟蹤管理，工作量較大。 組織協(xié)調(diào) 業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量太大，對(duì)業(yè)主十分不利， 這是平行承發(fā)包的致命弱點(diǎn)，限制了該發(fā)包模式在大型工程項(xiàng)目上的應(yīng)用 。 施工總承包模式 業(yè) 主 施工總承包單位 (只可少量分包 ) 設(shè)計(jì)單位 供貨商 分 包 商 * * *注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分 英文名稱是 General Contractor（ 簡(jiǎn)稱 GC） TIME 設(shè)計(jì) 施工 招投標(biāo) GC的項(xiàng)目開(kāi)展順序 施工總承包模式利弊分析 投資控制 以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)基礎(chǔ)，投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。 在開(kāi)工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主對(duì)總造價(jià)的早期控制。 但若在施工過(guò)程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，則可能發(fā)生索賠。 進(jìn)度控制 施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開(kāi)工日期延遲，建設(shè)周期勢(shì)必較長(zhǎng)。 這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫項(xiàng)目上的應(yīng)用 。 質(zhì)量控制 項(xiàng)目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平， 對(duì)施工總承包單位的依賴較大 。 合同管理 業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對(duì)業(yè)主有利。 在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而是“ 費(fèi)率招標(biāo) ”，實(shí)質(zhì)上是開(kāi)口合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理不利。 組織協(xié)調(diào) 業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對(duì)業(yè)主十分有利。 項(xiàng)目總承包模式 業(yè) 主 項(xiàng)目總承包單位 設(shè)計(jì)單位 供貨商 分 包 商 英文名稱是 Design and Build（ 簡(jiǎn)稱 D+B） 施工總承包管理模式 英文 名稱是 Managing Contractor( 簡(jiǎn)稱 MC) 意為管理型承包 施工總承包管理模式的概念 簽訂施工總承包管理合同 業(yè)主 某個(gè)單位或聯(lián)合體 負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理 TIME MC招投標(biāo) 。 。 施工圖設(shè)計(jì) 總體設(shè)計(jì) 初
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