【文章內容簡介】 ，一是公司有制度，二是確實有實際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最后，總經理出面，答應這個訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產部通過極大的努力，后來也按時完成了訂單。 　　過分強調目標到人 　　過于強調目標分解到個人，就容易導致削弱協作文化，使夾縫中的工作無法實現，集體智慧難以發(fā)揮作用。 　　曾經有學者通過研究發(fā)現，專注于自身的利潤最大化，會讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標，就可能會減少目標范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協作。而且全球協作大背景下，企業(yè)內部更是分工協作形式完成工作，即使是對個人能力要求極高的研發(fā)設計人員，也更多的需要團隊協作實現任務，而不是個人英雄主義式的。在這樣的一個背景下，如果企業(yè)過于強調目標要到個人，所謂的多勞多得一定要嚴格體現在員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個人更能夠高效高質完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現個人績效高而整體績效低的現象。比如說團隊研發(fā)的工作，可能每個人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進行高質量的設計，但是整個團隊面向的問題不一定是通過每個人的集合就能實現的，而是需要相互之間碰撞，最終實現“性價比”的最優(yōu)。 　　企業(yè)過于依賴目標 　　企業(yè)過于依賴目標對員工進行管理，根據目標完成情況兌現獎懲，就難以引導員工設置更為挑戰(zhàn)性的目標，企業(yè)會發(fā)現，在于員工討論目標標準時，員工總是強調可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設置更容易實現的目標，而不是應當爭取的業(yè)績。 如何平衡個體與團隊績效，達到總體最優(yōu)　　目標分解：嚴格執(zhí)行從上而下 　　目標在分解的時候一定要強調自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標，明確實現該目標企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標，部門為了實現這些目標，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標真正落實下去。如上面提到的交貨期問題，目標的設定要不能僅是從各部門的職責角度出發(fā)，生產部就是按時保質生產，而應該從上而下的分解而來，就要求生產部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過分強調目標到人”的問題，讓企業(yè)中的每個人把自己的工作與工作的最終目的（企業(yè)目的）結合起來。 　　指標設定：上緊下松 　　指標的設定應盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設定績效指標時，越是高層越能體現總體績效，他們的指標應該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因為他們工作的產出就應該是最終的結果。但是對于有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結果，相對而言，一些關鍵的行為表現對公司而言更有意義。這樣對于這類的基層員工，對他們的評估就可以表現出一定的主觀性，就可以是量化指標和非量化指標的結合。這樣就可以解決“過分強調目標明確性”問題，通過定量與定性的結合，鼓勵員工的長期行為，鼓勵員工的額外勞動。 　　結果評估：計劃與總結相結合 　　在制定績效計劃時，企業(yè)總是強調這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會有什么樣的結果。但在實際的工作中，我們很難會預料可能發(fā)生的所有工作。但是沒有列入績效計劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項產品質量檢測標準根據生產的實際情況需要改進，但是這項工作沒有列入當期的績效計劃中，員工不做，而只能放入下一個考核周期。所以績效評估時，可以是事前計劃與事后總結相結合的方式，避免出現未計劃的工作不做的問題。 　　結果計算：個體與團隊掛鉤 　　團隊的良好績效是全體員工的共同努力才得以實現的，每個人的績效都是構成團隊績效的一部分，員工個人除了盡力完成個人的績效目標外，還應該努力配合部門同事的工作，實現總體績效的提升。個人的優(yōu)秀只有轉化為團隊的優(yōu)秀才能實現其最大價值。所以，企業(yè)在制定績效考核政策時，對員工績效考核結果的應用上應將其個人績效成績與部門績效成績進行適當的掛鉤。一方面，能促進部門內部的團隊協作意識的培養(yǎng)，強化員工對本部門的責任心和榮譽感，另一方面，也能保證部門績效考核結果與員工個人績效考核結果的一致性。 　　結果應用：與公司效益掛鉤 　　大河沒水小河干，可以將企業(yè)績效獎金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效獎金就多，反之亦然。 　　通過上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團隊績效與個人績效之間的差異”，實現企業(yè)績效與個人績效的平衡，避免“員工績效好，企業(yè)未得利”的尷尬。 編輯本段員工績效考評的八個要點　　要點之一：完整理解績效考評內容 　　在我國企業(yè)管理過程中中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考評就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業(yè)在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考評時應該同時關注兩方面的內容： 　　員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效（Task Performance）”；員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關系績效（Contextual Performance）” 　　任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考評最基本的組成部分。對任務績效的考評通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。 　　周邊關系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進行評價。 　　目前，越來越多的企業(yè)在績效考評系統(tǒng)中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考評時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。 　　要點之二：科學設計績效考評指標 　　通常我們所見到的績效考評一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考評內容），這似乎已經成為天經地義的“規(guī)范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考評指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考評二級指標體系的時候，其中關于“能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等?，F在大多數企業(yè)都特別強調“創(chuàng)新能力”，但就如何設計考評指標去考評員工的創(chuàng)新能力卻不是易事?，F有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進行考評呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創(chuàng)