【文章內容簡介】 不唯學歷，注重真才實干”方針的貫徹和體現(xiàn)。因而有很多員工夜以繼日地鉆研、跋涉于冰天雪地，他們清楚地知道機會就在前方，只要足夠努力。 Company Name Dept. Name 29 培訓分享 ?保障機會均等的落實 1996年 1月 28日，包括市場部華為副總裁孫亞芳在內的 26位辦事處主任，同時向公司遞交了兩份報告 —— 一份是 1995年工作述職報告，主要是檢討前一年的工作，提出下一年的工作計劃；另外一份是辭職報告。在這兩份報告中，公司根據個人的實際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸镜氖袌霭l(fā)展需要，批準其中的一份。 華為的管理優(yōu)化開始，接著競爭上崗答辯，公司根據個人實際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要進行選拔。包括市場部代總裁毛江生在內的30%的干部被調整下來。 打破了老員工近水樓臺先得月，將機會幾乎全部壟斷的情況，實現(xiàn)任正非不斷清零的人才觀，打破現(xiàn)有任職資格體系。 Company Name Dept. Name 30 培訓分享 三優(yōu)先三鼓勵政策 三優(yōu)先 優(yōu)先從優(yōu)秀的團隊中選拔干部。出成績的團隊要出干部。連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，有免職的部門的副職不能升正職。 優(yōu)先選拔責任結果好、在一線及海外艱苦地區(qū)工作的員工，進入干部后備隊重點培養(yǎng)。 優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領導氣質的干部擔任各級“一把手”。 三鼓勵 鼓勵機關干部到一線，特別是海外一線和艱苦地區(qū)工作。獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜 . 鼓勵專家型人才進入技術、業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道。 鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變。 Company Name Dept. Name 31 培訓分享 對于企業(yè)而言，只能職位始終有限，而且技術員是無法走職業(yè)晉升通道的，這在很大程度上制約了員工向上 的動力。 三優(yōu)先三鼓勵政策實際上建立了 華為員工晉升的職業(yè)雙通道。 ?建立職業(yè)雙通道 晶澳職業(yè)規(guī)劃 Company Name Dept. Name 32 培訓分享 通過科學的訓練平臺和系統(tǒng)化的訓練體系，促使每一位華為人最終成長為卓越的職業(yè)者，使華為源源不斷地擁有一批具有狼性精神的專業(yè)化人士 人才培養(yǎng) Company Name Dept. Name 33 培訓分享 任正非曾訪問過很多國家，目的就是考察當?shù)仄髽I(yè)先進的管理技術。 1994年，中國和韓國都很不幸的發(fā)生了空難事件。在韓國，飛機在準備降落時發(fā)生了故障，機長告訴空姐和乘客：飛機在幾分鐘后將會爆炸。但空姐顯然訓練有素，在她們有序的疏導下，不到兩分鐘乘客就全部撤離飛機，最后一名空姐檢查確認機上人員都已經安全撤離后才跳出機艙，接著是一連串的爆炸。而在中國，一架圖 154飛機在西安機場檢修時，由于 檢修人員錯接了自動駕駛儀的偏航回路導線與傾斜回路的導線，導致飛機在起飛后發(fā)生爆炸。飛機上的 160名乘客全部遇難。 ?華為大學 Company Name Dept. Name 34 培訓分享 基本素質的差異造成了截然不同的結局。對于中國航空公司的工作人員來說，如果飛機起飛前進行嚴格的 檢查，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，或者飛行員訓練有素，處理果斷，或可以避免這場慘劇。 任正非通過兩次空難，馬上聯(lián)想到華為。他認為，華為公司一直在迅猛發(fā)展，很容易有突發(fā)事件發(fā)生，如果華為員工不能像韓國空乘人員那樣，訓練有素，擁有扎實的基本功，公司就很容易出亂子。 任正非提出，培訓是員工走向崗位的重要階段，它決定這員工未來的工作質量，而華為生存下去的唯一出路就是提高質量，改善服務。2023年，華為大學應運而生。 Company Name Dept. Name 35 培訓分享 新員工培訓系統(tǒng) 專業(yè)培訓系統(tǒng) 技術培訓系統(tǒng) 管理培訓系統(tǒng) 營銷培訓系統(tǒng) 生產培訓系統(tǒng) 員工培訓體系 華為員工培訓體系 Company Name Dept. Name 36 培訓分享 華為大學，培訓涵蓋了企業(yè)文化、產品知識、營銷技巧以及產品開發(fā)標準等多個方面。針對不同的工作崗位和工作性質，培訓時間從 1個月到 6個月不等。此外，針對員工的職業(yè)資格、級別及員工雷冰，華為大學也制定了不同的培訓計劃，為每個員工的事業(yè)發(fā)展提供有力的幫助。 現(xiàn)在，華為大學已經成為華為戰(zhàn)略的重要組成部分。他不僅僅是企業(yè)的內部人才體系的重要一環(huán)，幫助企業(yè)挖掘更多的管理人才，成為將軍的搖籃，而且華為大學已經將自己的培訓對象進一步擴大，包括顧客、供應商，而且華為大學已經將自己培訓對象進一步擴大，包括顧客、合作伙伴等都參與到其中，以滿足華為的發(fā)展需要。 Company Name Dept. Name 37 培訓分享 ?上崗培訓 軍事訓練 企業(yè)文化培訓 技能培訓 ?崗上培訓 崗中培訓是針對在崗員工進行的，為了 保證華為技術與時俱進，整個隊伍時刻充滿激情與活力，華為有一套完整的個人成長方案，有計劃地、持續(xù)地對員工進行充電。 主要 的培訓方式有 ：在職培訓與脫產培訓 相結合；自我學習于教授學習相結合；傳統(tǒng)培訓和網絡培訓想結合； ?華為培訓體系 Company Name Dept. Name 38 培訓分享 設立下崗培訓，一方面是因為華為公司堅持能上能下的機制，保證隊伍的 最佳戰(zhàn)斗力；另一方面是要給下崗員工提供新職位的技能與知識培訓，幫助他們 繼續(xù)成長。 對于華為下崗再培訓，任正非向這些接受培訓的人說：“人生走到太順利，你們要警惕一點，你們可能吧華為公司拖進陷阱。人生太順利也許是災難，處于逆境中的員工注意看，就會發(fā)現(xiàn)受挫折是福不是災?！? 對于華為人而言，今年的部門總裁，明年就可能成為某個地區(qū)的辦事處代表，后年還可能被派往非洲工作，幫助開拓市場。經受了幾起幾落、無數(shù)次的錘煉后，他們又會回到重要的崗位上。 ?下崗培訓 Company Name Dept. Name 39 培訓分享 ?設備部的新人培養(yǎng)模式 師傅帶徒弟一對一幫帶，加快了新人的學習進度 Company Name Dept. Name 40 培訓分享 標準化的技術學習文件： 標準化的學習資料數(shù)據庫，包含了設備說明書，設備三標文件，自主編制的設備維修手冊； 以此類數(shù)據庫為基礎，