【文章內容簡介】 在合同條件中載明，并由承包商估算費用，列入合同總價中。 ? 不可抗力。在合同條件中載明，不可抗力事件發(fā)生，不構成任一方違約。 明確界定合同項目的范圍 ? 項目范圍界定不明確容易引起索賠糾紛。 ? 必須明確界定的項目范圍包括特性、功能和質量。 ? “低價成交，高價索賠”的方法不可取。 ? 專業(yè)人員參加項目報價和合同談判，有利于界定合同項目的范圍。 ? 討論： ? “低價成交，高價索賠”不符合雙贏原則，屬不誠信行為。 ? 使用標準工作分解結構模板 WBS是明確界定項目范圍的好方法。 合同文件盡量完整、詳盡 ? 工程總承包合同文件應包括： ? 合同通用條件。 ? 合同專用條件。 ? 雇主要求。 ? 投標書。 ? 承包商建議書。 ? 投標書附表。 ? 中標函。 ? 合同協(xié)議書。 ? 補充文件。 ? 詳盡程度應參照 FIDIC合同條件。 ? 討論 ? 不完整，則合同執(zhí)行中爭議多。 ? 不詳盡，則難操作。 任命項目經(jīng)理 ? 工程總承包項目啟動包括任命項目經(jīng)理。 ? 項目經(jīng)理人選由公司項目管理部推薦，公司主管經(jīng)理批準，人力資源部辦理手續(xù)。 ? 項目經(jīng)理應具備相應的資質（ PMP）及公司規(guī)定的任職條件。 ? 項目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權，代表公司履行合同。 ? 公司應對項目經(jīng)理下達《項目管理目標責任書》。 ? 項目經(jīng)理有權按規(guī)定程序使用公司的相關資源。 召開項目開工會議 ? 項目開工會議是工程公司內部的會議，在合同生效后 4~5 周內召開。 ? 項目經(jīng)理主持，有關部門代表及專業(yè)負責人以上全體項目組成員參加。 ? 項目開工會議的主要內容： ? 正式宣布成立項目組織。 ? 宣布開工日期。 ? 發(fā)表《項目實施計劃》。 ? 公司主管經(jīng)理宣布《項目管理目標責任書》。 發(fā)表項目協(xié)調程序 ? 項目協(xié)調程序是項目初始階段形成的重要文件。 ? 其作用是使承包商與雇主及其他有關方有序和有效地協(xié)調工作 ,并得到雇主的充分合作。 ? 項目協(xié)調程序的主要內容包括： ? 雇主代表和承包商代表； ? 聯(lián)絡渠道； ? 文件交付； ? 文件審核批準； ? 變更程序； ? 報告制度； ? 雇主檢驗； ? 重要會議； ? 現(xiàn)場管理； ? 考核驗收等。 發(fā)表項目設計數(shù)據(jù) ? 項目設計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎資料編制。 ? 項目設計數(shù)據(jù)經(jīng)雇主代表審查確認后正式發(fā)表。有時用設計統(tǒng)一規(guī)定的形式發(fā)表。 ? 項目設計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程序辦理。 ? 因雇主原因造成項目設計數(shù)據(jù)變更，導致進度拖延和費用增加，承包商有權要求工期和費用的索賠。 ? 討論： ? 原料規(guī)格：電煤原來用的是指定煤礦的煤，后改為不指定的煤屬設計數(shù)據(jù)重大變更。 ? 地質資料：地質數(shù)據(jù)變更，屬設計數(shù)據(jù)重大變更。 案例分析 ? 某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標 合同 價款約 1. 1億美元 . 項目承包形式為 EPC，合同通用條件采用 1995 版 FIDIC EPC 合同 通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責任檢查、審核和解釋現(xiàn)場資料，有經(jīng)驗的承包商不能預見到的地下條件風險由雇主承擔。但是，實際上該項目不是完整的 EPC 項目，招標前雇主已經(jīng)聘請一家西方國際知名工程公司對該項目進行了地質勘查并完成了建筑物的外觀設計，但由于價格和其他原因，該公司沒有承接進一步的設計和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設計進行變更。因投標時間較緊，承包商并沒有重新進行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原有的現(xiàn)場資料逐一進行仔細勘查核實， 主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進行了報價并據(jù)此簽署了合同。 案例分析 ? 但是，在地下工程實施過程中發(fā)現(xiàn)， 雇主提供的現(xiàn)場資料由于進行地質勘查時取點過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實的地下條件差別很大。地下含水量遠遠大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設計的地下防水結構方案必須重新進行設計，承包商因此延誤工期 100 多天， 并增加了大量的費用。因此，承包商向屆主提出索賠。但是，雇主拒絕補償并答復，承包商必須進行相應的地質勘探與設計， 這是承包商的合同義務，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，當?shù)氐牡刭|條件尤其是海濱的地質條件對所有有經(jīng)驗的承包商來說是人所共知的， 一個具有國際工程經(jīng)驗的承包商不應當驚奇離海潮地不足百米的地方的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預案并沒有采取任措施減少延誤。因此， 承包商的索賠毫無技術根據(jù)，進行地質勘探并設計與之相符合的地下防水結構是承包商的責任，雇主不應為承包商的失誤承擔責任。后經(jīng)雙方長時間協(xié)商達成一致，承包商與雇主分擔上述損失，雇主并同意延長工期。 案例分析 ? 分析：？ 討論 ? 貴公司項目啟動過程存在哪些可以改進的地方 63 | Presentation Title | Month 2023 5 項目計劃過程 制定項目管理計劃 ? 項目章程 ? 其他規(guī)劃過程的輸 出 ? 事業(yè)環(huán)境因素 ? 組織過程資產(chǎn) 輸入 ? 項目管理計劃 輸出 ? 專家判斷 工具與技術 項目管理主要內容 ? (本部分結合 EPC 工程總承包的特點，講述 PMBOK總結的項目管理 9個方面的內容，其中項目采購管理已在創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程中講述，此處改為講述項目合同管理 ) ? 項目集成管理 ? 項目范圍管理 ? 項目進度管理 ? 項目成本管理 ? 項目質量管理 ? 項目人力資源管理 ? 項目信息溝通管理 ? 項目風險管理 ? 項目合同管理 項目計劃編制過程 ? 項目計劃是一份經(jīng)過批準的正式文件，用來管理項目實施。對于 EPC工程總承包項目，即項目實施計劃 (PMP)。 ? 項目實施計劃在項目初始階段，由項目經(jīng)理親自組織編制。 ? 重要項目應分別編制項目管理計劃和項目實施計劃： ? 項目管理計劃 —— 一份由項目經(jīng)理親自編制的內部文件。 ? 項目實施計劃 —— 用來指導項目實施的文件，需經(jīng)雇主批準。 ? 項目計劃編制過程應納入項目管理程序。 項目計劃編制過程 (續(xù) ) ? 以下輔助管理計劃的要點或附件： ? 設計計劃； ? 采購計劃； ? 施工計劃； ? 開車計劃； ? 范圍管理計劃； ? 進度管理計劃； ? 費用管理計劃； ? 質量管理計劃； ? 人員管理計劃； ? 溝通管理計劃； ? 風險管理計劃等。 ? 討論：項目計劃不只是進度計劃。 項目計劃編制過程 (續(xù) ) 工程總承包項目計劃應包括以下內容： ? 合同要求。 ? 項目范圍說明。 ? 項目工作分解結構 (WBS)。 ? 項目組織機構。 ? 技術標準和規(guī)范。 ? 主要里程碑和日期。 ? 項目協(xié)調程序。 分解計劃 操作計劃 時間進度 資源分配計劃 成本計劃 說明流程的先后 次序及其關系 確定和計算人力 和其他資源 確定和計算成本 確定持續(xù)時間并 計算完工日期 風險管理 計劃流程圖方法 制作 WBS 開始 A B C D E F 完成 前驅圖 甘特圖 任務 1 任務 2 任務 3 里程碑表 完成的生產(chǎn)計劃 交付第一單元 測試子系統(tǒng) 復查設計 定案的規(guī)格 簽署的子合同 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 事件 顯示項目信息的典型方式 常用的計劃開發(fā)工具 ? 工作分解結構（ Work Breakdown Structure，簡稱 WBS）和工作包（ Work package）。 ? 職責矩陣（ Responsibility Matrix）：用來定義項目組織、個別關鍵人員及其職責。 ? 事件（ Event）和里程碑（ milestone）：用來確定項目進度中的關鍵點和主要的發(fā)生事件。 ? 甘特圖（ Gantt Chart）。 項目計劃回答以下問題 ? 我們將要做什么？ ? 應當怎樣做？ ? 何時必須完成？ ? 它的成本是多少？ ? “我們”以前是怎么做的？ ? 必須有怎樣的績效？ 項目計劃概述 準備詳細的工作范圍 制定詳細的工作范圍 獲得客戶對詳細 工作范圍的反饋 完成詳細的工作范圍 評價初試工作范圍 開展初步的工作范圍 建立客戶接受標準 建立初步的工作范圍 獲得客戶對初步 工作范圍的反饋 進行實地調查（若需要） 定義工作范圍的過程 案例分析 ? 某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標 合同 價款約 1. 1億美元 . 項目承包形式為 EPC，合同通用條件采用 1995 版 FIDIC EPC 合同 通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責任檢查、審核和解釋現(xiàn)場資料，有經(jīng)驗的承包商不能預見到的地下條件風險由雇主承擔。但是，實際上該項目不是完整的 EPC 項目，招標前雇主已經(jīng)聘請一家西方國際知名工程公司對該項目進行了地質勘查并完成了建筑物的外觀設計，但由于價格和其他原因，該公司沒有承接進一步的設計和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設計進行變更。因投標時間較緊，承包商并沒有重新進行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原有的現(xiàn)場資料逐一進行仔細勘查核實， 主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進行了報價并據(jù)此簽署了合同。 案例分析 ? 但是，在地下工程實施過程中發(fā)現(xiàn)， 雇主提供的現(xiàn)場資料由于進行地質勘查時取點過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實的地下條件差別很大。地下含水量遠遠大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設計的地下防水結構方案必須重新進行設計，承包商因此延誤工期 100 多天， 并增加了大量的費用。因此，承包商向屆主提出索賠。但是，雇主拒絕補償并答復，承包商必須進行相應的地質勘探與設計， 這是承包商的合同義務，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，當?shù)氐牡刭|條件尤其是海濱的地質條件對所有有經(jīng)驗的承包商來說是人所共知的， 一個具有國際工程經(jīng)驗的承包商不應當驚奇離海潮地不足百米的地方的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預案并沒有采取任措施減少延誤。因此， 承包商的索賠毫無技術根據(jù)，進行地質勘探并設計與之相符合的地下防水結構是承包商的責任，雇主不應為承包商的失誤承擔責任。后經(jīng)雙方長時間協(xié)商達成一致，承包商與雇主分擔上述損失，雇主并同意延長工期。 案例分析 ? 分析：？ 案例分析 ? 某公司在中東某國以 EPC 形式承包 了 一項高層建筑工程 。合同 價為 1. 2 億美元 . 由于投標報價人員對 EPC 合同形式不熟悉， 承包商在報價時出現(xiàn)了漏項，漏掉了屬于工程范圍的健身中心的幕 墻 工程 。 在施工過程中，承包商與雇主關于工程 范圍 發(fā)生 了 爭議 。 但是 ， 在重新查閱合同協(xié)議書時發(fā)現(xiàn)， 在 合同中， 承包商工程范圍包括全部工程幕墻的 設計 施工 。 因此， 合同 規(guī)定的工程范圍 包括 健身中心的幕墻 。 經(jīng)過與 雇主 協(xié)商， 雇主 同意作 一 部分補償，承包商也不再堅持自己的全部主張，但是造成承包商較大的經(jīng)濟損失 。 ? EPC 合同為固定總價 合同， 其與單價合同 最 大的不同就在于，除非合同另有規(guī)定，工程總價不隨著工程 量 的增加而增加，而是以固定的合同價款完成 合同 規(guī)定范圍內的工程 。 案例分析 ? 分析：？ ? 制定工作分解結構 ? 制定成本預算 ? 制定項目進度 ? 制定資源估算 ? 制定項目支持計劃 ? 制定風險和機會管理計劃 ? 評審并編制初始項目計劃 ? 獲得并分配項目資源 ? 更新資源計劃 計劃階段 WBS 開發(fā)流程圖 識別項目 主要成分 分解項目構成， 估算工作包標準 繼續(xù)分解 WBS以滿足工 作包標準 評估合成的 WBS，如果 有必要做出相應調整 建立工作分解結構 字典 進行工作分解的三種方法 流程法適合項目周期短于兩年的項目，更長期的項目適用于生命周期法，重復性的項目和較少部門整合的項目可采用組織法分解。 XX工廠項目按生命周期的 WBS XX工廠建設 項目概念階段 項目結束階段 項目延伸工作 項目管理