【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 談判條件，是那些不太明顯卻可以滿足需要或要求的條件；積極談判條件，是那些付出不多但對(duì)于對(duì)方卻具有很大價(jià)值的談判條件。所以將談判對(duì)手的條件從要求轉(zhuǎn)移到需要，就可以在談判中獲得更多的利益。 ◆怎樣區(qū)分要求與需要 ? 嚴(yán)格區(qū)分談判對(duì)手的要求與需要，不僅可以使您清楚地了解對(duì)手的真實(shí)動(dòng)機(jī)，更有助于您在談判中掌握主動(dòng)權(quán)。 ? ? 問(wèn)題：在業(yè)務(wù)談判中，如果您的談判對(duì)手在重復(fù)強(qiáng)調(diào)某個(gè)談判條件時(shí)，您是否開(kāi)始留意對(duì)方的真實(shí)用意？ ◆怎樣區(qū)分要求與需要 ? 在談判中需要與要求是很難被分開(kāi)的，當(dāng)要求被刻意強(qiáng)調(diào)時(shí)，就很容易混淆于需要了。如果欲將要求與需要清楚分開(kāi)，不僅要求助于廣泛的提問(wèn)，更應(yīng)該合理地運(yùn)用創(chuàng)意與技巧。當(dāng)確定了各種潛在需要后，就應(yīng)盡快尋求滿足這些需要的談判條件。尋求附加談判條件就是其中一項(xiàng)有創(chuàng)意而且非常重要的工作。在復(fù)雜的談判情況中尋求附加談判條件具有一定的實(shí)踐難度。譬如提出“從我及客戶的不同角度來(lái)看，有哪些可行的談判條件呢？”是否對(duì)您有一定的幫助，同時(shí)在附加談判條件中發(fā)掘您所能支配的部分。談判條件的價(jià)值在于能否滿足您或客戶的需要，以客戶的需要與要求作為出發(fā)點(diǎn)，仔細(xì)考慮哪些談判條件能夠滿足這些需要，然后從中選擇您所認(rèn)為能夠發(fā)揮效果的有效部分。 ◆怎樣區(qū)分要求與需要 ? 您還可以考慮各種層面的要求，去發(fā)掘潛在的需要找到談判條件，并做廣泛的提問(wèn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)原本的談判條件只是冰山的一角，最為關(guān)鍵的是要求背后真實(shí)需要。在此基礎(chǔ)上您可以評(píng)估、比較、合并對(duì)手與您本人的需要，找出能夠滿足雙方需要并且雙方都能接受的談判條件，這樣您就可以將其替代原有談判條件，使對(duì)方不再堅(jiān)持以前談判中的所謂要求，將談判進(jìn)一步深入下去。 ◆怎樣區(qū)分要求與需要 ? 在工作中發(fā)掘談判條件，應(yīng)在大容量占有信息的前提下，找出談判所涉及的每一項(xiàng)要求，以此廣泛提問(wèn)并細(xì)心聆聽(tīng)，深入分析；找出有關(guān)客戶的一切要求，這些要求與談判并不都存在直接關(guān)系，有些與談判只是間接關(guān)系，但無(wú)論是那一種對(duì)于我們分析客戶的真實(shí)需求都同樣重要；分析各項(xiàng)要求以便確定背后的潛在需要，要求與需要之間總會(huì)有著或多或少的聯(lián)系，但這種聯(lián)系往往不大明顯或不被承認(rèn)；找出附加的談判條件，不論這些條件是否會(huì)滿足客戶的需要，在所有已經(jīng)掌握的談判條件中，有些最初看起來(lái)并不能滿足客戶的需要，但在談判展開(kāi)后會(huì)變的非常有用；研究能夠滿足需要的談判條件，將已經(jīng)找出的客戶潛在需要與業(yè)已掌握的談判條件進(jìn)行對(duì)照、分組、歸類得出具有對(duì)應(yīng)關(guān)系的解決方案；物色積極的談判條件，分析對(duì)手與自身的角度，為每一項(xiàng)談判條件確定一個(gè)價(jià)值，這個(gè)價(jià)值對(duì)于自己和談判對(duì)手應(yīng)有所不同，掌握積極的談判條件對(duì)于您來(lái)講無(wú)疑是一個(gè)使您走上一條付出較少而收益甚佳的途徑；制訂詳盡計(jì)劃利用已掌握的有利條件，對(duì)業(yè)已展開(kāi)的談判進(jìn)行小節(jié)，客觀總結(jié)雙方地位及態(tài)勢(shì)，確定應(yīng)在何時(shí)提出這些談判條件、如何部署才能達(dá)到最佳效果以及您所要求的回報(bào)。 問(wèn)題與討論 低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的誤區(qū) ? 一九八五年初，正值壯年的布里克林籌集到一千萬(wàn)美元成立了雨戈美利堅(jiān)公司，在美國(guó)經(jīng)銷低價(jià)雨戈汽車。由于雨戈汽車是東歐國(guó)家生產(chǎn)的產(chǎn)品，在美國(guó)的消費(fèi)者的意識(shí)中認(rèn)為在質(zhì)量上會(huì)得不到有效的保證。但布里克林沒(méi)有退卻。 ? 他聘請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的廣告商，以獨(dú)特的創(chuàng)意從宣傳雨戈汽車質(zhì)量入手，著力塑造雨戈汽車整體形象，并依據(jù)美國(guó)的安全標(biāo)準(zhǔn)和條例對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改，保證產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)過(guò)不懈的努力，到了當(dāng)年底雨戈汽車市場(chǎng)反映良好，產(chǎn)品出現(xiàn)供不應(yīng)求，而生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)能力又無(wú)法很快提高，形成了很大的缺口。布里克林通過(guò)一年來(lái)的成績(jī)，認(rèn)為只有品種齊全，才能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，于是他決定增加產(chǎn)品系列，進(jìn)一步贏得市場(chǎng)。 問(wèn)題與討論 低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的誤區(qū) ? 第二年隨著雨戈汽車啟動(dòng)了低價(jià)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)加劇了。媒體的參與和公開(kāi)報(bào)道開(kāi)始對(duì)雨戈汽車不利，在安全部門的檢驗(yàn)結(jié)果中雨戈汽車得分最低，這在很大程度上影響了雨戈汽車的銷量。為了扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，公司加大了廣告投入。盡管做了大量努力，銷量仍然不能令人滿意，到了一九八九年，雨戈公司宣布破產(chǎn)。 ? 從公司注冊(cè)到破產(chǎn)歷時(shí)四年，雨戈公司的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略最終導(dǎo)致企業(yè)衰亡。由此可見(jiàn)，在高速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)極不穩(wěn)定，很容易遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊。 問(wèn)題：在貴公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，贏利產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是如何表現(xiàn)的？ 問(wèn)題與討論 迪斯尼法國(guó)受挫 ? 一九九二年，人們寄予厚望的歐洲迪斯尼終于在法國(guó)巴黎開(kāi)業(yè)了，對(duì)此公司的管理者不無(wú)自豪地說(shuō)：我最大的擔(dān)心是我們的成功太耀人了。 ? 公司的管理者最初預(yù)計(jì)第一年將有一百萬(wàn)人參觀這一“圣地”，其理由來(lái)自美國(guó)迪斯尼樂(lè)園每年吸引四千一百萬(wàn)游人，如果按照這一比例，歐洲迪斯尼每年的游客將是六千萬(wàn)人，同時(shí)歐洲人比美國(guó)人擁有更多的假期，于是他們認(rèn)為每年一百萬(wàn)只是一個(gè)保守的估計(jì)。然而事態(tài)的發(fā)展出乎他們的預(yù)料，公園開(kāi)放不久社會(huì)上就對(duì)迪斯尼所表現(xiàn)的濃重的美國(guó)文化予以批評(píng)和指責(zé)，樂(lè)園開(kāi)放正值歐洲經(jīng)濟(jì)衰退，他們過(guò)高地估計(jì)了歐洲人的消費(fèi)能力，迪斯尼的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)使很多游客望而卻步，同時(shí)巨額債務(wù)也在困擾著他們。在第一個(gè)財(cái)政年度，歐洲迪斯尼就虧損九億多美元，于是公司在經(jīng)營(yíng)上做了許多調(diào)整，下調(diào)了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及商品價(jià)格、將不動(dòng)產(chǎn)出售、裁減員工等等。但扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的工作畢竟是艱難的，在歐洲迪斯尼開(kāi)業(yè)后的二十個(gè)月內(nèi)，不能不說(shuō)他們失敗了。 ? 問(wèn)題：貴公司在擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)規(guī)模的工作中，是否對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的變化有足夠的準(zhǔn)備（包括心理和資源上的）？ 21 ◆ 導(dǎo)入語(yǔ) 由于談判過(guò)程中來(lái)自各方面的壓力對(duì)于談判雙方的影響，用新的視角去重新審視和判斷整個(gè)談判的過(guò)程，會(huì)讓您有更多的收獲。 ◆怎樣對(duì)待談判的壓力 ? 在談判過(guò)程中壓力對(duì)于雙方都是存在的，那么將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力的一方才會(huì)有機(jī)會(huì)成為談判中最大的贏家。 ? ? 問(wèn)題：如果對(duì)手提出若不滿足要求就退出談判的要挾時(shí)，這時(shí)您將如何應(yīng)對(duì)？ ◆怎樣對(duì)待談判的壓力 ? 在談判過(guò)程中，談判雙方大多在追求己方利益和維系雙方關(guān)系之間展開(kāi)工作。由于追求己方利益富于競(jìng)爭(zhēng)性，而維系雙方關(guān)系則富于合作性，所以在實(shí)際操作中將二者有機(jī)的結(jié)合在一起需要掌握一定的技巧。因此，工作中必然要產(chǎn)生相應(yīng)的壓力。正是由于這種壓力的作用，將會(huì)給談判工作帶來(lái)俱有創(chuàng)意性的突破。 ? 談判中感到壓力的存在，是一件很正常的事情，大家也自然會(huì)想辦法去消除這些壓力。而出色的談判人員深諳此中壓力的價(jià)值，更懂得如何去利用這種壓力，有效地引發(fā)創(chuàng)意，所以他們并不急于過(guò)早地消除這種壓力。當(dāng)談判的壓力逐漸加強(qiáng)，很多談判人員會(huì)感到坐立不安。因?yàn)樗麄儾磺宄?，這種感受到的壓力其實(shí)只是談判中一個(gè)正常的心理過(guò)程，可以有效地幫助雙方尋找更理想的解決方案。 ◆怎樣對(duì)待談判的壓力 ? 當(dāng)壓力出現(xiàn)時(shí)，有的談判人員會(huì)表現(xiàn)的過(guò)分的固執(zhí)，只是著眼于維護(hù)自身的利益。他們可能會(huì)表示：總之我們無(wú)法答應(yīng)這樣的要求，因?yàn)檫@樣會(huì)違背公司的政策；或者在開(kāi)始階段即做出讓步，以期望促進(jìn)雙方的關(guān)系令對(duì)方同樣做出讓步，他們可能會(huì)表示：這項(xiàng)要求非比尋常，有違我們一貫的經(jīng)營(yíng)方式，但既然您是我們的寶貴客戶，我們就如您所愿吧。在上述兩種情況中，由于談判的壓力得以逐步減少，那么就使產(chǎn)生突破的機(jī)會(huì)也就相應(yīng)減少了。作為好的談判人員不應(yīng)只是簡(jiǎn)單地向?qū)Ψ阶尣交蛘呤枪虉?zhí)地不容變通，而應(yīng)該對(duì)壓力抱著容忍的態(tài)度向談判對(duì)手做廣泛提問(wèn)，就對(duì)方所提供的資料進(jìn)行測(cè)試及總結(jié)，然后做出附帶條件的建議，以建立與對(duì)方的關(guān)系。他們只是會(huì)在充分掌握問(wèn)題的所在后，才會(huì)定出交換條件以解決存在的問(wèn)題。他們不會(huì)一成不變，而是要有效地提出要求，以清晰地傳達(dá)他們的期望。 ◆發(fā)掘大方得體的談判條件 ? 在尋找大方得體的談判條件的過(guò)程中，應(yīng)盡量著眼于交易中金錢問(wèn)題以外的因素。 ? ? 問(wèn)題：在談判過(guò)程中，您是如何劃分談判對(duì)手的己方需要與商務(wù)需要的？ ◆發(fā)掘大方得體的談判條件 ? 大方得體的談判條件，就是我們?cè)谏弦徽n中介紹過(guò)的積極談判條件。在所有的談判條件中，采用大方得體的談判條件，是個(gè)花費(fèi)少又能滿足客戶需要的好辦法。當(dāng)己方利益和維護(hù)關(guān)系這兩種需要無(wú)可避免地構(gòu)成壓力令談判陷入僵局時(shí)，就確實(shí)需要發(fā)揮一下創(chuàng)意的功效了。因?yàn)榇藭r(shí)，對(duì)于談判對(duì)手的資料我們已經(jīng)有了相當(dāng)充足的準(zhǔn)備，憑借這些資料完全可以找出滿足談判對(duì)手需要的條件，而欠缺的只是創(chuàng)意。 ? 在實(shí)際操作中，我們應(yīng)該首先找出談判對(duì)手的己方需要與商務(wù)需要，然后想辦法將各種可以滿足談判對(duì)手潛在需要的大方得體的談判條件悉數(shù)列出，并在此基礎(chǔ)上選擇最適當(dāng)?shù)恼勁袟l件滿足談判對(duì)手的需要。當(dāng)您物色大方得體的談判條件時(shí)，您的目標(biāo)主要集中在擴(kuò)展談判的范圍，使交易的金錢問(wèn)題只是成為眾多可以滿足的需要之一。大方得體的談判條件對(duì)于您的談判對(duì)手具有莫大的價(jià)值，而對(duì)于您所費(fèi)無(wú)幾的談判條件，基本都是針對(duì)非金錢方面的己方需要和商務(wù)需要。 ◆發(fā)掘大方得體的談判條件 ? 大方得體的談判條件，在通常情況下來(lái)源有三處：其一，可以放棄但依然有其價(jià)值的談判條件 。這一類條件是我們現(xiàn)時(shí)可予以放棄的，但當(dāng)我們?cè)谡勁械淖畛蹼A段表明其價(jià)值時(shí)，則可以成為大方得體的談判條件。其二，沒(méi)有實(shí)際效用的庫(kù)存量。過(guò)多而且沒(méi)有必要的存貨就是我們可以動(dòng)用并且對(duì)于我們就是所費(fèi)無(wú)幾的談判條件，借以擴(kuò)展談判的范圍。其三，其他所費(fèi)無(wú)幾的談判條件。憑借對(duì)談判對(duì)手的己方需要和商務(wù)需要的判斷，就可以找出這些談判條件，同時(shí)擴(kuò)大思考范圍，以決定如何談判。 ◆發(fā)掘大方得體的談判條件 ? 在實(shí)際工作中，談判人員應(yīng)更為清楚地了解其對(duì)手的各種典型己方需要和商務(wù)需要，以及可能會(huì)滿足到這些需要而又大方得體的談判條件。談判中的創(chuàng)意，往往更多地來(lái)自于實(shí)際工作中的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)談判所制定的詳盡計(jì)劃、在談判前的深思熟慮以及對(duì)談判中突發(fā)事件的心理和物質(zhì)上的準(zhǔn)備；而在談判中出現(xiàn)的重重困難，則回應(yīng)以附帶條件的建議及時(shí)地掌握住談判中的主動(dòng)，并迅速定出可交換的條件予以回復(fù)，這樣特別有助于尋求富于創(chuàng)意的對(duì)策；同時(shí)談判人員必須清楚地認(rèn)識(shí)到，輕松應(yīng)付己方利益與維護(hù)關(guān)系兩者之間必然會(huì)產(chǎn)生的壓力，則是謀求富于創(chuàng)意的談判結(jié)果的第一步。 ◆商務(wù)談判小結(jié) ? 談判總的來(lái)講是一個(gè)三面體的過(guò)程。其一是競(jìng)爭(zhēng)的層面，其二是合作的層面，其三就是創(chuàng)意的層面。 ? 問(wèn)題：談?wù)勀鷮?duì)商務(wù)談判的感受。 ◆商務(wù)談判小結(jié) ? 在以前的學(xué)習(xí)過(guò)程中我們了解到，談判總的來(lái)講是一個(gè)三面體的過(guò)程。其一是競(jìng)爭(zhēng)的層面，談判雙方各自尋求單方面的利益。其二是合作的層面，談判雙方都嘗試著尋求一些共同點(diǎn)以建立雙方關(guān)系并發(fā)展相互可以接受的方案。其三就是創(chuàng)意的層面，談判中任何一方都在尋求排除障礙的途徑，并期待達(dá)成更為圓滿的協(xié)議方案。出色的談判人員可以在這三者之間游刃有余地工作，在同一個(gè)談判項(xiàng)目中，任何一個(gè)層面都有可能在不同時(shí)間上發(fā)揮著不同程度的效用。在談判的初始階段，大家都會(huì)表現(xiàn)的較為合作；到了接近達(dá)成協(xié)議的時(shí)刻，談判中的競(jìng)爭(zhēng)色彩就更為濃烈；可是當(dāng)談判進(jìn)程中遇到障礙時(shí)，創(chuàng)意的作用就是其他層面無(wú)法替代的了。所以在實(shí)際工作中，您必須冷靜而客觀地評(píng)價(jià)所處形勢(shì)，使您能夠在不同的談判階段依據(jù)適當(dāng)?shù)脑瓌t采取不同的技巧找到合理的解決方法。 問(wèn)題與討論 世界橄欖球聯(lián)盟功虧一簣 ? 當(dāng)全美橄欖球聯(lián)盟由于缺乏對(duì)手，而變得驕傲自大、目空一切時(shí)，加里戴維森開(kāi)始行動(dòng)了。 1973年世界橄欖球聯(lián)盟宣布成立，此時(shí)全美聯(lián)盟的 26支職業(yè)球隊(duì)分布在全國(guó)各地。于是世界聯(lián)盟的創(chuàng)立者認(rèn)為他們的機(jī)會(huì)和市場(chǎng)潛力與全美聯(lián)盟成立時(shí)沒(méi)什么兩樣，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)只要有另外一個(gè)橄欖球聯(lián)盟能比保守的全美聯(lián)盟更具吸引力，更富于進(jìn)取心，更關(guān)心球迷和運(yùn)動(dòng)員，那么取得成功只需要在組織和宣傳上能夠獲得財(cái)政上的資助，以后就會(huì)非常美妙了。 問(wèn)題與討論 世界橄欖球聯(lián)盟功虧一簣 ? 加里戴維森就是這樣做的，他沒(méi)費(fèi)多大勁就建立起了一批橄欖球隊(duì)，并且為了進(jìn)一步吸引觀眾，他制定了招徠觀眾的計(jì)劃。他的觀點(diǎn)就是：只要有錢，就可以掃清一切障礙。然而事態(tài)的發(fā)展卻走到了反面，世界橄欖球聯(lián)盟的美好前景猶如曇花一現(xiàn)。第一個(gè)賽季后，世界橄欖球聯(lián)盟就陷入了嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)，到了第二年，情況更是遭到了極點(diǎn)。由于缺少觀眾的支持，每場(chǎng)的觀眾人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于收支平衡點(diǎn)；電視報(bào)道的覆蓋率更是少得可憐；更為關(guān)鍵的是世界橄欖球聯(lián)盟缺少真正聲名顯赫的球星，致使比賽水平遠(yuǎn)不及全美聯(lián)盟比賽；而到了后來(lái)各支球隊(duì)的老板不愿再為維持球隊(duì)繼續(xù)投入資金。至此，世界橄欖球聯(lián)盟由于決策者的盲目樂(lè)觀、草率和沖動(dòng)，生搬硬套別人的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于計(jì)劃的可行性研究不足，只經(jīng)歷了兩個(gè)賽季，就壽終正寢了。 ? 問(wèn)題：當(dāng)貴公司在向一個(gè)新的領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展時(shí)，是如何對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行可行性研究的？ 問(wèn)題與討論 哈雷－戴維森痛失市場(chǎng) ? 在摩托車生產(chǎn)領(lǐng)域里哈雷－戴維森是需要重重書寫一筆的。自創(chuàng)業(yè)以來(lái)哈雷－戴維森就占據(jù)了全美摩托車市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。在本世紀(jì)的兩次世界大戰(zhàn)中，哈雷－戴維森始終是軍方摩托車的首選品牌。然而到了本世紀(jì)六十年代，由于摩托車市場(chǎng)需求大增，哈雷－戴維