【文章內容簡介】 目 標 和產 出 的 結 果 有 主 要 的影響達 到 長 期 的 目 標 ， 以戰(zhàn)術性為主實 施 事 務 策 略 時 ， 對于 事 務 單 位 / 部 門 結 果有部分影響實 施 事 務 策 略 時 ， 對于 事 務 單 位 / 部 門 結 果有直接影響建 立 和 實 施 業(yè) 務 策 略時 ， 對 于 業(yè) 務 單 位 / 部門結果有重要影響2在 嚴 密 的 監(jiān) 督 和 指 引下 ， 根 據(jù) 既 定 的 步 驟 /標準履行職責根 據(jù) 寬 泛 的 標 準 工作 ， 在 職 責 范 圍 內 產生一些影響根 據(jù) 特 定 的 操 作 目標 ， 在 職 責 范 圍 內 產生直接影響達 到 目 標 、 產 生 結果 ， 以 短 期 、 戰(zhàn) 術 性為主設 定 每 天 的 目 標 ， 在職 責 范 圍 內 有 長 期 的影響在 一 職 責 范 圍 內 ， 對設 定 的 目 標 和 產 出 的結 果 有 直 接 較 長 期 的影響貢獻水平影響職位職責范圍的大小和影響本質1對 于 操 作 目 標 和 職 責范圍有重要影響在 職 責 范 圍 內 ， 對 于宏 觀 的 操 作 目 標 有 主要影響18 根據(jù)工作職責概述確定職位對企業(yè)所產生的影響是何種性質的 影響的性質 產出性 操作性 戰(zhàn)術性 戰(zhàn)略性 遠景性 影響的范圍 如何影響 根據(jù)既定的任務和明確的方法完成工作內容 根據(jù)既定的任務，通過靈活的方法完成工作內容 為了實現(xiàn)組織的遠景目標，建立和實施各類戰(zhàn)略 領導一個組織發(fā)展并完成它的使命、實現(xiàn)它的遠景以及價值 為了完成業(yè)務或職能戰(zhàn)略，制定和實施具體的相關戰(zhàn)術 本身工作領域 工作領域范圍 事業(yè)部門 /職能部門 組織 整個組織或集團 + = 19 在確定影響性質后，進一步確定職位在其所在的影響范圍內的貢獻程度 1 2 3 4 5 貢獻程度 有限 部分 直接 重要 主要 衡量標準 不容易辨別貢獻 容易辨別的貢獻，對成功有間接影響 作出的行動決定結果的成功與否 對主要結果的成功有顯著貢獻 對決定主要結果的成功具有權威性 衡量尺度 10% 10 15% 15 20% 20 30% 30% 注釋： 假定所有影響在同一范圍內職位的貢獻總計為 100％，確定這一職位的貢獻百分比。 20 根據(jù)影響和貢獻兩個緯度的分值在下表中的交叉點得到對這兩個緯度評估的最終結果 影響 貢獻程度 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 重要 主要 1 產出 1 2 3 4 5 2 操作 4 5 6 7 8 3 戰(zhàn)術上 7 8 9 10 11 4 策略上 10 11 12 13 14 5 遠景 13 14 15 16 17 21 根據(jù)上兩個緯度的評估分值和組織緯度的評估分值在下表中獲得影響因素的最終得分值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 4 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 77 79 5 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 132 137 142 6 53 60 67 74 81 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 175 182 189 196 7 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 189 197 205 213 221 8 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 9 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288 10 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 11 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 12 124 140 156 172 188 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 453 13 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 14 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 15 151 173 195 217 239 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 599 16 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 655 17 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701 策 略 上 遠 景 影響 機構規(guī)模 產 出 操 作 戰(zhàn) 術 上 22 因素二溝通包括框架和溝通兩個緯度 框架 溝通 溝通 溝通： 對職位溝通能力要求的不同顯示了該職位能夠給予企業(yè)提供的價值也是不同的。 框架： 溝通的框架決定了某一職位與其他組織或個人進行溝通的性質 ，從而決定不同的職位價值 。 23 根據(jù)橫坐標和縱坐標的描述，確定溝通和框架的相應得分值 1 2 3 4內部共享的利益 外部共享的利益 內部分散的利益 外部分散的利益在 統(tǒng) 一 機 構 內 ， 對 達 到 目標有共同理想在 機 構 外 ， 對 達 到 目 標 有共同理想在 機 構 內 ， 目 標 上 的 沖 突阻擾共同理想達成在 機 構 以 外 ， 目 標 上 的 沖突阻擾共同理想達成傳達通 過 文 章 、 建 議 、 動 作 或外表傳遞信息適應和交流通 過 靈 活 的 溝 通 和 協(xié) 商 達成一致影響沒 有 經(jīng) 過 直 接 的 行 政 指 令而起了變化作用商議通 過 研 討 和 協(xié) 商 管 理 溝通，使達成一致策略性的商議在 一 個 綜 合 或 長 遠 的 架 構下 管 理 溝 通 ， 溝 通 技 巧 使很重要的一環(huán)說 服 一 些 不 太 感 興 趣 參 與的 外 部 機 構 ， 使 接 受 整 個建議和項目在 機 構 內 ， 與 持 不 同 觀點 ， 但 有 共 同 目 標 的 人 達成一致與 機 構 外 持 不 同 觀 點 ， 但有 共 同 利 益 的 人 達 成 一 致意見在 機 構 內 ， 與 一 些 有 不 同洞 察 力 和 目 標 的 人 達 成 一致意見與 一 些 有 相 當 不 同 洞 察 力和 目 標 和 機 構 以 外 的 人 達成一致意見向 機 構 外 解 釋 事 實 、 慣 例、 政 策 等 ， 由 于 慣 例 或 不同 的 觀 點 ， 限 制 了 達 成 共識在 機 構 內 ， 向 他 人 解 釋 利益 所 在 ， 并 說 服 他 人 接 受新的概念、慣例和方法說 服 機 構 外 ， 雙 方 有 共 同理 想 ， 使 達 成 共 識 ， 接 受新的概念、慣例和方法在 機 構 內 ， 說 服 不 愿 接 受新概念、慣例和方法的人說 服 一 些 不 愿 接 受 新 概 念、慣例和方法的外部機構5在 同 一 機 構 內 獲 取 或 提 供資料信息向機構外獲取或提供資料 在 機 構 內 ， 向 他 人 獲 取 和提 供 資 料 ； 主 要 方 針 是 避免沖突在 機 構 內 ， 向 他 人 解 釋 事實、慣例、政