【文章內(nèi)容簡介】 25631001—102579226—25048626—650641026—105080251—27549651—675651051—107581276—30050676—700661076—110082301—32551701—725671101—112583326—35052726—750681126—115084351—37553751—775691151—117585376—40054776—800701176—120086401—42555801—825711201—122587美世四個因素及十個維度美世崗位價值評估必須保證對象組織必須包含至少一個業(yè)務部門，如生產(chǎn)、市場銷售、研發(fā)；兩個支持部門，如財務、人事、信息、計劃等。七、 影響因素影響因素考慮的是，職位在其職責范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。并以貢獻作為修正。該因素主要考慮以下三個維度： （1）組織規(guī)模（2）職位在組織內(nèi)部的影響 （3）職位的貢獻大小 1. 組織規(guī)模組織規(guī)模的定義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進行評估。為了確定組織規(guī)模的級別，需要： （1）確定本身屬于哪一類型的組織 ；（2）用組織類型旁的倍數(shù)（見表二）乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預算 ，根據(jù)結果結合機構規(guī)模表（見表三）內(nèi)表A確定程度水平；（3）根據(jù)機構規(guī)模表內(nèi)表B員工數(shù)目選擇程度水平；（4）將以上兩個程度水平相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。如需調(diào)整，應向經(jīng)濟表中取得的比重傾斜，通過經(jīng)濟規(guī)模級別和員工人數(shù)級別來計算組織規(guī)模時，經(jīng)濟規(guī)模級別占有更大的比重。注意：如組織運作少于三年，請用第三年預算的營業(yè)額。機構規(guī)模表盡量客觀，參照當?shù)財?shù)據(jù)。表二：機構類型倍數(shù)表機構類別倍數(shù) 根據(jù)銷售額或收入: 制造和銷售20商業(yè)服務20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿(mào)易4根據(jù)成本/預算 制造業(yè)20研究和開發(fā)20政府服務20根據(jù)資產(chǎn) 零售或商業(yè)銀行1地產(chǎn)/物業(yè)1表三：機構規(guī)模表程度水平表A:經(jīng)濟規(guī)模（凈銷售額/資產(chǎn)，百萬）表B：企業(yè)員工數(shù)（全職）FromTOFromTO1　433　10243386610253866173225504173234655010053465692910020066929138582004007138582771740080082771748504800140094850484883140025001084883148544250040001114854425995340007000122599534549187000120001345291868237612000180001468237610235641800027000151023564153534727000400001615353472303020400006000017230302034545306000010000018345453051817951000001500001951817957772692150000225000207772692　225000　例如：有一家保險公司其一年銷售收入為1億5千萬，公司共有員工1000人，確定其規(guī)模水平步驟如下：從表二看出保險行業(yè)的倍數(shù)為8倍，因此150000000元8=1200000000元=1200萬元，對應到表三的程度水平為3（8661732）；根據(jù)人員和表三內(nèi)表B對應程度水平為8（8001400），因此這家保險公司程度水平為（3+8）/2=，比重向經(jīng)濟規(guī)模傾斜因此程度水平為5。2. 影響層次影響層次分為交付性（產(chǎn)出性）、操作性、戰(zhàn)術性、戰(zhàn)略性和遠見性五個層次。維度各層級定義解釋1. 交付性：根據(jù)明確的操作標準或說明交付工作成果崗位要求根據(jù)既定的規(guī)則、標準、流程等進行工作，交付產(chǎn)品或服務。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付性。 2. 操作性：獨立工作以達到操作性目標或服務標準在既定的目標下工作并獨立交付工作成果。多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作性。大多數(shù)基層管理崗位因主要負責戰(zhàn)術的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。 3. 戰(zhàn)術性：基于組織整體經(jīng)營策略，制定和實施某業(yè)務/職能的戰(zhàn)術規(guī)劃，或者確定組織的新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃崗位要求通過確立組織的各種標準，并開發(fā)和實現(xiàn)新產(chǎn)品、流程，制定中期運作計劃（通常是1218個月）來支持組織整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。某些戰(zhàn)術性崗位參與對經(jīng)營策略的建議。 4. 戰(zhàn)略性：根據(jù)組織的遠景，建立和實施著眼于長遠（典型的為35年）的公司級的中長期戰(zhàn)略崗位要求直接建立和實施影響組織長期發(fā)展的（通常達到35年）公司級的主要的長期經(jīng)營策略。 5. 遠見性：帶領一個組織發(fā)展和實現(xiàn)其使命、遠景和價值觀崗位要求領導整個組織制定和實現(xiàn)組織的使命、遠景和目標。 影響屬性：3. 貢獻（貢獻度）貢獻分為有限、部分、直接、顯著和首要五個層級：有限：對于運作結果，僅有難以辨別的貢獻；部分：對于結果的取得具有易于辨別的貢獻，但通常是間接的貢獻；直接：對于決定結果取得的行動過程有直接和清晰地影響；顯著：對于結果的取得，具有顯著的或根本的影響；首要：對于結果的取得起著決定性的作用；計算影響的方式:（1）排序比較法：在確定貢獻度時往往結合排序比較的方法確定各崗位的貢獻度，排序比較時，遵循下列步驟： （a）將同一層級的崗位一同比較 ；（b）首先找到貢獻度為“直接”的崗位作為標竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻度的次序；（2）百分比法：對組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權重，并保證權重總和為100%.分明．根據(jù)權重，確定影響的層次戰(zhàn)略影響層次分析根據(jù)影響和貢獻兩個緯度的分值在下表中的交叉點得到對這兩個緯度評估的最終結果影響貢獻程度12345有限部分直接重要主要1產(chǎn)出123452操作456783戰(zhàn)術上78910114策略上10111213145遠景1314151617注：此因素評估職位的影響和貢獻水平，首先確定職位影響的本質(zhì)，然后確定貢獻水平是有限、部分、直接、重要還是主要。 4. 影響因素打分根據(jù)以下表格可得出影響分八、 溝通溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型（也稱溝通性質(zhì)、溝通方式），然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定（溝通情景、溝通架構）。溝通因素主要考慮以下兩個維度：職位的溝通方式；組織構架。1. 溝通性質(zhì)在確定此維度時，需要注意（1）評價崗位時需要考慮該崗位履行職責所必須進行的難度最高的溝通類型 ；（2）這一難度最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生 ；（3）判斷此維度時要注意參考崗位說明書中工作職責部分所體現(xiàn)的對溝通的要求。維度各層級定義解釋要求的結果1. 傳達：通過陳述、建議、手勢或表情等進行信息傳遞只需要獲得或者提供信息，不需要對信息進行加工。把信息表述清晰，使對方明白2. 交互和交流：通過靈活的解釋、表述，使對方理解根據(jù)不同的時間、地點、情景，靈活的表述和解釋事實、事件、政策等，使對方理解。通過解釋幫助對方理解信息的內(nèi)容和意義3. 影響：通過溝通而非命令或外力使對方接受或改變說服他人接受已確定的概念、觀點和方法，溝通過程中可能需要根據(jù)對方的反饋對溝通內(nèi)容進行少量的調(diào)整。通過分析使對方接受自己的觀點：通過磋商和有技巧的相互妥協(xié)而把握溝通過程，最終達成一致說服他人接受完整的方案或計劃。溝通的內(nèi)容可以包括短期的運作問題、中期戰(zhàn)術性問題和具有部分戰(zhàn)略意義的問題。溝通中需要根據(jù)實時的情況對溝通內(nèi)容進行靈活的調(diào)整。通過協(xié)商對討論內(nèi)容形成完整的協(xié)議5. 戰(zhàn)略性談判：控制對組織具有長期戰(zhàn)略意義和深遠影響的溝通說服具有不同觀點、立場和目的的人達成具有戰(zhàn)略意義的一致意見。共同達成戰(zhàn)略性協(xié)議2. 溝通架構（溝通情景）溝通架構是考慮崗位的溝通范圍是組織內(nèi)部還是外部，溝通雙方的立足點、意愿是一致的還是分歧的。在確定這個維度時，首先確定溝通的范圍，然后確定溝通是一致的還是分歧的。在確定此維度時，需要注意： 內(nèi)部：是指一個組織的內(nèi)部 外部：是指一個組織的外部 共享：溝通各方的立足點、意愿是一致的，希望通過溝通達成共識 分歧：符合兩個情景：一方?jīng)]有溝通的意愿；或者，一方持強烈的否定或懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā)點是否一致)維度各層級定義解釋1. 內(nèi)部共享：在組織內(nèi)部，有對某問題達成一致的共同意愿為了達成共同的特定目標和組織內(nèi)部人員進行溝通。2. 外部共享：在組織外部，有對某問題達成一致的共同意愿與組織外部意愿或立場相符的人員進行溝通。3. 內(nèi)部分歧：在組織內(nèi)部，目標或意愿的沖突使雙方難以達成一致與組織內(nèi)部目標或角色有根本性沖突的人或團體進行溝通。4. 外部分歧：在組織外部，目標或意愿的沖突使雙方難以達成一致與組織外部目標或角色有根本性沖突的人或團體進行溝通。3. 溝通因素打分溝通性質(zhì)溝通情景1234內(nèi)部共享的利益 外部共享的利益 內(nèi)部分散的利益 外部分散的利益 1傳達 102530452適應和交流 254045603影響 405560754商議 5575801005策略性的商議 709095115九、 創(chuàng)新創(chuàng)新因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平，首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜程度。明確職位的要求：識別并改進程序、服務和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術、服務或產(chǎn)品。創(chuàng)新因素主要考慮以下兩個維度： 職位的創(chuàng)新能力（創(chuàng)新要求、創(chuàng)新程度）；職位的復雜性。1. 創(chuàng)新要求創(chuàng)新要求是指崗位要履行職責所需要的對流程、方法、技術的調(diào)整、修改、創(chuàng)造的能力。在確定此維度時，需要注意： （1）創(chuàng)新要求是對崗位長期穩(wěn)定的要求 ；（2）判斷此維度時請注意參考崗位說明書中工作職責部分所體現(xiàn)的對創(chuàng)新的要求。維度各層級定義解釋1. 跟從：和既定的原則、流程或技術對比，不要求變化崗位要求遵守既定的清晰的指導原則、流程或技術，不要求對現(xiàn)有的內(nèi)容進行任何改變。2. 核查：基于既定的原則、流程、技術解決個別問題崗位要求在既定的原則、流程和技術框架下，糾正或者解決某些環(huán)節(jié)的問題。3. 改進：加強或改進某一技術、流程中環(huán)節(jié)的性能或效率崗位要求對現(xiàn)有的流程、產(chǎn)品、技術進行環(huán)節(jié)性的更新、修改以持續(xù)改進提高效率、性能。4. 提升：提升整個現(xiàn)有的流程、體系或方法，作出重大改變崗位要求對現(xiàn)有的流程、體系或方法進行整體性的提升，使其發(fā)生顯著性的變化，以達到性能、效率提升的目標。5. 創(chuàng)造/概念化：創(chuàng)造新的概念或方法崗位要求創(chuàng)造市場上原本不存在的新方法、技術和產(chǎn)品。由于大多數(shù)崗位要求基于現(xiàn)有的基礎進行提升，而很少有崗位達到這個層級。6. 科學的/技術的突破：在知識和技術方面形成并帶來新的革命性的變革崗位要求開發(fā)新的、未使用過的科學的或技術性的思想或創(chuàng)新性的方法。創(chuàng)新六個層級關系 創(chuàng)新的程度維度各層級定義對應程度1. 跟從沒有變化2. 核查極小的改變3. 改進增強現(xiàn)有的日常修改4. 提升改進現(xiàn)有的——重大的改進5. 創(chuàng)造/概念化改革—————全新的方法/技術，完整的系統(tǒng)/概念6. 科學的/技術的突破革新—————主要的、史無前例的提高2. 創(chuàng)新的復雜性創(chuàng)新的復雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時候，需要自己解決的問題的復雜程度。問題可能是簡單的問題，也可能涉及多個不同方面。在確定此維度時，需要注意： （1）本維度是指創(chuàng)新過程中的復雜程度 ；（2）多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調(diào)整三種資源：運營、財務和人力資源。運營包含流程和技術兩個方面。創(chuàng)新的復雜性明確的困難的復合的多維的要解決的問題通常都屬于一個單獨的工作領域或種類：問題的范疇得到明確的說明。運營、財務或人力資源很容易理解的問題也許只是被模糊不清地闡述并要求掌握與考慮其他范疇和工作領域。運營、財務或人力資源不容易理解的問題需要得到全面的解決，必須考慮一下三個方面的其中兩個。運營、財務或人力資源問題多維，要得到解決必須要考慮運營、財務和人力三種資源3. 創(chuàng)新打分創(chuàng)新要求復雜性1234定義困難復合多方面的1跟從101520252檢察253035403修改404550554改進657075805創(chuàng)造/概念化90951001056科學化/技術突破115120125130