【文章內(nèi)容簡介】 得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉移，不能認為什么東西是核心競爭力，就永遠啃住它。中關村有一些公司， 1984年跟聯(lián)想一起創(chuàng)辦的時候，它們有的產(chǎn)品非常好，在當時特別受歡迎。但是，市場環(huán)境變化之后，有些企業(yè)沒有及時開發(fā)新的產(chǎn)品，就很被動。２ .３企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術? ２ .３ .１企業(yè)競爭分析方法　　　企業(yè)競爭分析方法，即 五力模型 。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構成。第一個問題是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個中心問題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素 作用力 含 義 影 響 結構因素 防 范潛在競爭對手　 　 　 潛在競爭對手在行業(yè)導入期或成長期以直接或兼并的方式進入本行業(yè)，將形成新的競爭力量，對現(xiàn)有企業(yè)構成威脅　 　 　 形成進入威脅：形成新的生產(chǎn)能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場份額　　　進入壁壘、專有的產(chǎn)品技術、原材料來源優(yōu)勢、政府政策、預期報復　　　提高進入壁壘，資金、技術、知識密集型進入威脅較小替代品　 　 　 與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能，可相互替代的產(chǎn)品　 　 　 形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤　 　 　 替代產(chǎn)品的價格、過剩生產(chǎn)能力、需求增長速度、技術領先程度　 　 　 高質低價提高進入壁壘、積極引進（接下頁）　　　　表 26 五種作用力的結構因素供應商　 　 　 供應商為提高供貨價格、降低供貨質量而討價還價　 　 形成講價威脅：使成本升高、利潤降低　 　 買方數(shù)量、轉換成本、買方盈利能力、產(chǎn)品和服務質量對買方的影響程度、選擇供應商、多渠道供應，后向一體化客戶 　 　 客戶為壓低購入價格、提高購貨質量而討價還價　 　 形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低　 　 供應方的數(shù)量、供應方資產(chǎn)的專用性、供應方是否有替代產(chǎn)品競爭選擇用戶、多用戶前向一體化現(xiàn)有　 　 企業(yè)改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產(chǎn)生消極影響　 　 促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇，最終可能導致所有企業(yè)蒙受損失　 　 競爭對手數(shù)量、產(chǎn)業(yè)增長快慢、固定成本的投入差異化企業(yè) 提高競爭優(yōu)勢 企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境中，列出對戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關鍵要素，按照以下步驟建立 IFE矩陣：⑴ 列出在內(nèi)部分析過程中確定的關鍵因素。⑵ 賦予每個因素以權重，其數(shù)值范圍由 （不重要）到 （非常重要）。⑶ 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素進行評分。⑷ 把每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。⑸ 將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。表 28 專用汽車廠內(nèi)部因素評價（ IFE）矩陣　 關鍵內(nèi)部因素 權重 評分 加權分數(shù)優(yōu)勢 近十年來首次贏利，激發(fā)工廠活力 ，確立了中遠期發(fā)展規(guī)劃 3 財務狀況好轉 2 新的領導班子大膽啟用新人 4 與美國合資，引進新技術、新工藝 2 改善管理流程，同時帶動研發(fā)機構改革 3 弱點 無新產(chǎn)品技術儲備 1 呆、死帳多，帳齡長，融資渠道差 2 缺乏預見，疲于應付市場，不能開辟新的營銷渠道 3 售后服務和產(chǎn)品交貨期影響銷售 2 計算機系統(tǒng)在管理中未得到充分利用 2 合計 1 　 表 29 一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面 主要內(nèi)容政策與法律環(huán)境（ P）環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國家以及地區(qū)、區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關系等經(jīng)濟環(huán)境 GDP增 長 率、政府收支、外 貿(mào) 收支及 匯率、利率、通 貨 膨 脹 率、消 費 者 傾 向與可支配收入、失 業(yè) 率、能源和運 輸成本等（ E）社會與文化環(huán)境公民的價值觀、環(huán)保意識、消費文化、就業(yè)觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。（ S）技術環(huán)境 高新技術、新專利、工藝技術和基礎研究 的突破性進展和應用速度、企業(yè)競爭對手在研發(fā)方面投資水平、（ T）表 210 專用汽車廠外部因素評價（ EFE）矩陣　 關鍵外部因素 權重 評分 加權分數(shù)機會 加入 WTO，稅收下降，專用汽車關鍵配套件價格下降 3 國家提出經(jīng)營城市理念 3 假日經(jīng)濟促進旅游業(yè)的發(fā)展 2 更明確的社會分工，急需專用性強的產(chǎn)品 3 相關產(chǎn)業(yè)政策的出臺，加速汽車報廢 1 威脅 入世后，國外高技術含量產(chǎn)品大量涌入 1 民營企業(yè)不斷積累，開始涌入門檻較低的專用汽車行業(yè) 2 城市改造，搬遷對于剛剛復蘇企業(yè)的沖擊 4 《汽車目錄》轉《汽車公告》對企業(yè)的影響 2 外界收入的巨大差異，人才嚴重流失 2 合計 1 　 注：總加權分數(shù) ，說明工廠在利用外部機會和回避外部威脅方面低于平均水平。 ? １． SWOT分析　　　　從整體上看， SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為 SW分析（ Strength和 Weakness），主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為 OT分析（ Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境?！　?SWOT 分析的步驟 ：　　　　 第一步 ，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；　　　　 第二步 ，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、 ST、 WO、 WT策略；　　　　 第三步 ，對 SO、 ST、 WO、 WT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略，表 211 SWOT 策略矩陣　 優(yōu)勢 劣勢機會 SO戰(zhàn) 略（增 長 性 戰(zhàn) 略） WO戰(zhàn) 略（扭 轉 型 戰(zhàn) 略）l依靠內(nèi)部優(yōu)勢 l利用外部機會l利用外部機會 l克服內(nèi)部劣勢威脅 ST戰(zhàn) 略（多種 經(jīng)營戰(zhàn) 略）WT戰(zhàn) 略（防御型 戰(zhàn) 略）l依靠內(nèi)部優(yōu)勢 l減少內(nèi)部劣勢l回避外部威脅 l回避外部威脅一個良好食品公司的 SWOT矩陣內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢外部機會與威脅優(yōu)勢（ S）1．流動比率增長到 2．盈利率上升到 3．員工士氣高昂4．擁有新的計算機信息系統(tǒng)5．市場份額提高到 24%弱點（ W ）1．法律訴訟尚未了結 2．工廠設備利用率已降到74% 3．缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4．研究開發(fā)支出增加了 31% 5．對經(jīng)銷商的激勵不夠有效機會（ O）1．西歐的聯(lián)合2．用戶選購商品對健康因素的關切3．亞洲自由市場經(jīng)濟的興起4．對湯料的需求每年增長 10%5．美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購歐洲食品公司（ S S O1）2．在墨西哥建廠（ S S O5）3．開發(fā)新的健康湯料（ S O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（ S S O3）WO 戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（ W O1）2．開發(fā)新的 PepperidgeFarm產(chǎn)品（ W O O4）威脅（ T）1．食品銷售收入每年僅增長 1%2． ConAgra’sBanuqet牌電視食以 %的市場份額處于領先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（ S S T2）2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（ S T4）WT 戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營利業(yè)務（ W T T5）2．多元化經(jīng)營，進入非湯料食品市場（ W T1）表 212 上海不夜城 SWOT 比較分析　 優(yōu)勢 S 劣勢 W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運量大地區(qū)商貿(mào)、服務能力強流