德國(guó)西門(mén)子集團(tuán)“現(xiàn)金池”的運(yùn)作與管理(編輯修改稿)
2025-02-24 19:51 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 通過(guò) SWIFT清零，集中資金至總部虛擬賬戶，據(jù)此決策全球調(diào)撥 如果為 +值將資金拆除或投放到資本市場(chǎng) 如果為 值將通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)到資本市場(chǎng)融資補(bǔ)充 成員單位的業(yè)務(wù)通過(guò) BCL傳達(dá)給SFS指定劃匯賬戶， SFS處理交易，集中軋差每日流入流出外部支付通過(guò)銀行集團(tuán)內(nèi)部交易對(duì)沖每種貨幣現(xiàn)金集合據(jù)全球凈流量決策投融資18v(二 )資金管理與司庫(kù)資料v 公司要進(jìn)行有效的現(xiàn)金管理需要三個(gè)重要的條件：需要有效利用外部銀行，并且銀行的服務(wù)系統(tǒng)非常發(fā)達(dá)；需要成員單位在 SFS開(kāi)立內(nèi)部賬戶；需要內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)。v SFS進(jìn)行現(xiàn)金管理有以下幾步：首先，每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)，成員單位通過(guò)內(nèi)部清算系統(tǒng)BCL傳達(dá)給 SFS，指定規(guī)劃賬戶，由 SFS處理交易，并每日將流入和流出集中軋差。其次，進(jìn)行每種貨幣的現(xiàn)金集中管理。最后，每一幣種都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)全球流量，如果為 “+”值， SFS則將資金拆出或投放到資本市場(chǎng)；如果為 “”值，則通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)到資本市場(chǎng)融資補(bǔ)充。題v（ 1）現(xiàn)金池類(lèi)型。為了適應(yīng)不同國(guó)家和地區(qū)的金融監(jiān)管體制，西門(mén)子現(xiàn)金池的類(lèi)型比較靈活。分為三種：第一種是分賬戶零余額，總帳戶與分賬戶是一級(jí)與二級(jí)的關(guān)系 。第二種是實(shí)際集合，總帳戶與分賬戶級(jí)別相同；第三種是名義集合，賬戶結(jié)構(gòu)與第二種相同。v（ 2）內(nèi)部利率杠桿的使用。內(nèi)部利率的制定一方面節(jié)省了分公司的融資成本，另一方面起到了杠桿誘導(dǎo)的作用，使資金由 “在銀行與企業(yè)之間流動(dòng) ”轉(zhuǎn)變?yōu)?“在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)”,SFS數(shù)據(jù)庫(kù)保留了資金運(yùn)作記錄，它不僅是利息收入在各業(yè)務(wù)分部和子公司分配的依據(jù)，也是稅務(wù)機(jī)構(gòu)關(guān)征收利息稅的憑據(jù)。v（ 3）信息集成與電子化系統(tǒng)。 SFS搭建了管理系統(tǒng)平臺(tái) FINAVIGATE來(lái)化解金融管理的風(fēng)險(xiǎn)。v（ 4）風(fēng)險(xiǎn)顧問(wèn)及風(fēng)險(xiǎn)管理。西門(mén)子通過(guò)建立現(xiàn)金池可以調(diào)整貨幣組合來(lái)消除風(fēng)險(xiǎn)負(fù)面的影響，以避免付出額外的對(duì)沖成本。v（ 5）資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)。西門(mén)子的司庫(kù)經(jīng)理代表公司在世界資本市場(chǎng)和貨幣市場(chǎng)安排資金，特點(diǎn)是：短期資金缺口通過(guò)發(fā)行商業(yè)票據(jù)，長(zhǎng)期資金籌措通過(guò)發(fā)行票據(jù)和債卷，建立了中期票據(jù)計(jì)劃和獨(dú)立債券計(jì)劃。利率采用貼現(xiàn)、固定利率、浮動(dòng)利率和息票利率的計(jì)息方式。v 為了提高短期籌資的速度， SFS簽訂了備用貸款額度、 90天商業(yè)票據(jù)和中期債券計(jì)劃。西門(mén)子的短期商業(yè)票據(jù)有以下特點(diǎn)：多貨幣發(fā)行；期限 1天到 364天不等 。折價(jià)發(fā)行，固定或浮動(dòng)利率等發(fā)行；由 SFS所屬的美國(guó)等地的分支機(jī)構(gòu)作為發(fā)行人。三、分析思路 中外公司案例表明：公司在現(xiàn)金控制方面的分權(quán)制必然降低公司的盈利能力，放大公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而以把控制現(xiàn)金流為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)集中管理唯一理性的制度安排。西門(mén)子的 “現(xiàn)金池 ”的案例，還讓我們思考以下幾個(gè)相關(guān)問(wèn)題 :財(cái)務(wù)控制體制和戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)選擇的相關(guān)性問(wèn)題。 談到組織安排和管理體制，我們都會(huì)知道錢(qián)德勒的核心觀點(diǎn)，及組織結(jié)構(gòu)和管理體制追隨戰(zhàn)略選擇。據(jù)此，理論上的基本主張是以實(shí)施 “低成本 ”和 “聚焦 (一元化） ”戰(zhàn)略的公司應(yīng)該配以 “集權(quán) ”體制，而實(shí)施 “差異化 ”的戰(zhàn)略公司則以 “分權(quán) ”體制。 西門(mén)子的戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)是典型多元化，但是他所采用的財(cái)務(wù)管控體制卻是高度集權(quán)的顯然西門(mén)子的 “現(xiàn)金池 ”是對(duì)現(xiàn)行管理理論的顛覆。 集團(tuán)總部要著力提升資金籌劃、調(diào)度配置、投資決策能力 我們認(rèn)為推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)是否能服從大局，并把集團(tuán)整體利益最大化，同時(shí)也考驗(yàn)著銀行的服務(wù)水準(zhǔn)與質(zhì)量。 打造資金管理的強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長(zhǎng)期實(shí)質(zhì)效果的制度安排。為此，集團(tuán)總部應(yīng)提升四種能力：
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