【文章內(nèi)容簡介】 力第二化：崗位責任化、配置合理化 醫(yī)院必須讓每個員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責與承擔哪些責任 。開展工作分析，合理配置崗位，對職務(wù)進行界定，權(quán)衡長短期需求，進行崗位描述，明確 “ 責任到此，不可推卸 ” 。明確任職資格，做到知人善任。 35陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力 就是讓員工學(xué)會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化 、 制度化 、 表格化 。 醫(yī)院 70％－ 80％的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。 人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化36陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力第四化：考核績效化、改進循環(huán)化 就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解，依據(jù)職責和目標設(shè)計關(guān)鍵績效指標，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進）。 37陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力第五化：分配公平化、獎懲公開化 進行崗位價值評估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行的結(jié)果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執(zhí)行。 韋爾奇說： “ 獎勵你的員工 —— 這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明。 ” 38陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化 醫(yī)院的競爭力實際上就是醫(yī)院的運作能力，醫(yī)院的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績效的能力。 摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓(xùn)上每投入 1億美元，就有 30億美元的回報。 39陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力提升醫(yī)院執(zhí)行力的準則40陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力 困難在何處 ? 為何要進行改革 ? 如何說明行為需求 ? 項目的目標是什么 ? 通過項目具體要達到什么目標 ? 改革之后與現(xiàn)在有何不同 ? 衡量達到目標的標準是什么 ? 如何從質(zhì)量上衡量項目的成功 ? 如何從數(shù)量上衡量項目的成功 ? 準則一：著眼于目標的管理 41陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力準則一：著眼于目標的管理 如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么 ? 誰負責協(xié)調(diào)和控制 ? 誰負責決策 ?5．規(guī)劃 項目工作要經(jīng)歷哪些階段 ?每個階段具體應(yīng)做些什么 ? 最重要的 ‘ 里程碑 ’ 是什么 ?在每個規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)做些什么? 如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？6．監(jiān)督 如何監(jiān)督項目的進展情況 ? 何時和如何做項目階段性的工作總結(jié) ? 在偏離目標時．誰負責采取糾正措施 ? 42陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力 分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進行調(diào)查： 哪些東西是好的？ 哪些東西是不好的 ? 應(yīng)改革些什么 ? 如何實施這些改革 ? 在診斷過程中，通常采用以下四個步驟： ，進行調(diào)查。 ，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。 ，向所有的有關(guān)人員通報調(diào)查結(jié)果。 ，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。準則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 43陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力準則三：整體思考整體行動 在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視 “ 硬件” ，而且也意味著重視 “ 軟件 ” 。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個方面來觀察 “ 組織 ” 問題： 結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 行為 工作動力和認可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則 整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調(diào)。 44陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力 在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項目工作和決策準備，共理由是： ，找到更切實可行的解決方案； ； 。 至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。 在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見：準則四：排除障礙 積極參與 偏見一： “ 讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多。 ” 偏見二： “ 如果每個人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作。 ” 45陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力 準則五：自助措施 不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者從一開始起就應(yīng)準備在必要時給以支持。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持： 反饋： 在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺點。培訓(xùn)： 給員工介紹理論基礎(chǔ)知識、方法論或者行為訓(xùn)練。 主持： 從外部支持工作會議和研討會： 組織工作過程、主持會議、提供視聽設(shè)施。咨詢： 無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機狀 況，均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請求支持或指導(dǎo)。決策： 公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。 46陳馨賢提升醫(yī)院中層干部的執(zhí)行力 準則六：著眼于過程的調(diào)控 定期分析過程 “ 深入基層管理 ” ：與第一線員工討論工作，認真傾聽他們的意見。 定期進行共同的中期小結(jié)，并提出批評建議。 正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。 共同確定大家都能接受的行為方式。 不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙