物流成本管理王欣蘭主編第2章(編輯修改稿)
2025-02-23 17:09 本頁面
【文章內容簡介】 2023 直接人工 2023 3000 表 1 A產品和 B產品的直接材料和直接人工資料 【 計算過程 】 ，確認資源 ? 經研究，發(fā)現本企業(yè)間接費用的成本動因有 5個：材料領用數量，包裝批次，質量檢驗小時，設備維修時數和裝卸搬運次數。其他有關資料如表所示： 作業(yè)類別 成本動因 作業(yè)量 A產品 B產品 合計 材料領用 材料領用數量 7 8 15 包裝 包裝批次 3 5 8 質量檢驗 質量檢驗小時 10 15 25 設備維護 設備維護時數 4 8 12 裝卸搬運 裝卸搬運次數 4 6 10 表 3 作業(yè)類別和相關作業(yè)量 作業(yè) 作業(yè)成本 分配率 A產品 B產品 消耗動因 金額 消耗動因 金額 材料領用 15000 1000 7 7000 8 8000 包裝 8000 1000 3 3000 5 5000 質量檢驗 10000 400 10 4000 15 6000 設備維護 12023 1000 4 4000 8 8000 裝卸搬運 5000 500 4 2023 6 3000 合計 50000 20230 30000 表 4 A、 B兩種產品作業(yè)成本分配表 （ 1）成本對象為 材料領用 ，其成本動因為材料領用數量：成本動因分配率： 15000247。 15＝1000 A產品應分配： 1000 7＝ 7000 B產品應分配： 1000 8＝ 8000 （ 2）成本對象為 包裝 ，其成本動因為包裝批次：成本動因分配率： 8000247。 8＝ 1000 A產品應分配： 1000 3＝ 3000 B產品應分配： 1000 5＝ 5000 （ 3）成本對象為 質量檢驗 ，其成本動因為質量檢驗小時：成本動因分配率： 10000247。 25＝400 A產品應分配： 400 10＝ 4000 B產品應分配： 400 15＝ 6000 （ 4）成本對象為 設備維護 ，其成本動因為設備維護時數：成本動因分配率： 12023247。 12＝1000 A產品應分配： 1000 4＝ 4000 B產品應分配： 1000 8＝ 8000 （ 5）成本對象為 裝卸搬運 ，其成本動因為裝卸搬運次數：成本動因分配率： 5000247。 10＝500 A產品應分配： 500 4＝ 2023 B產品應分配： 500 6＝ 3000 （ 1） A產品作業(yè)成本計算如下： 直接材料 項目 總成本： 10000元 單位成本： 10000247。 100＝ 100元 直接人工 項目 總成本： 2023元 單位成本： 2023247。 100＝ 20元 間接費用 項目 總成本： 20230元 單位成本： 20230247。 100＝ 200元 A產品 單位成本： 100+20+200=320元 總成本：10000+2023+20230=32023元 （ 2） B產品作業(yè)成本計算如下： 直接材料 項目 總成本： 12023元 單位成本： 12023247。 150＝ 80元 直接人工 項目 總成本： 3000元 單位成本： 3000247。 150＝ 20元 間接費用 項目 總成本： 30000元 單位成本： 30000247。 150＝ 200元 A產品 單位成本： 80+20+200=300元 總成本：12023+3000+30000=45000元 戴爾公司案例 ? 美國德克薩斯州奧斯汀市的戴爾公司是美國根據定單制造個人計算機的鼻祖。根據戴爾公司后勤服務的董事負責人 Ken Hashman 回憶說 , “ 公司運作在 1994年撞上了墻 (hit a wall) 。戴爾公司 1994的銷售收入達到 29 億美元 , 但是稅后利潤卻是 3600 萬美元凈損失。公司上下清楚的知道公司正在面臨著巨大的增長潛力 , 但管理層卻不確定應該推出哪種產品 , 針對哪個市場公司才有可能實現最大贏利。公司管理層需要迫切的了解哪個產品線可以給企業(yè)帶來最大收益。公司管理層決定在全公司實施作業(yè)成本核算系統(tǒng) , 盡管很少有人真正明白作業(yè)成本法 , 但很少有人會去拒絕或抵觸。 戴爾公司案例 ? ABC 實施的第一步是在公司組建跨部門的團隊具體研究公司管理層確定的 10個成本活動方面。這 10個方面包括生產的物流 , 采購和運輸 , 收貨 , 計算機部件保險, 組裝 , 裝載 , 配送和保證服務。 戴爾公司案例 ? 當涉及到估計總的間接成本時 , 公司的項目團隊需要重新收集數據。然后項目團隊需要確定成本活動的成本動因。舉例而言 , 公司的采購活動支持整個公司所有產品上百中計算機零部件的采購。一個零部件無論價值是 1美元或 100 美元 , 其采購成本都基本是一樣的。所以每個生產線計算機零部件的采購種類就成為一個重要的成本動因。在實施 ABC以前 , 公司采購部門的成本只作為公司管理費用的一部分并沒有具體分配到各個產品線上面去。 戴爾公司案例 ? 根據成本動因進行的成本數據全部匯總到公司的內部信息系統(tǒng)中。在實施 ABC 的初期，公司應用 EXCEL電子表格進行 ABC 數據的收集和建立 ABC 模型。 EXCEL 的電子表格使成本的計算非常方便，便于建立成本數據和成本動因之間的關系，使公司可以計算出各個成本動因的成本數量。隨著公司規(guī)模的不斷增長，公司建立了關于 ABC 的成本核算信息系統(tǒng)使成本核算系統(tǒng)化，制度化。 ABC 成本核算系統(tǒng)的建立使公司可以更加有效的執(zhí)行低成本的競爭戰(zhàn)略。 戴爾公司案例 ? 5年后 , 從 1994年開始實施的 ABC 系統(tǒng)終于得到了巨大的報答。 1998年銷售收入達到 123億美元 , 比 1994年增長了 329%。公司稅后純收入1998年達到 億美元。但更為重要的是公司的所有管理者現在可以自信的指出公司在那些業(yè)務上盈利 , 在那些業(yè)務上虧損。 ? John Jones, 公司副總裁和戴爾公司北美公司運營總監(jiān)說 , ABC 真正的使戴爾公司的管理更上一層樓。公司對各個產品的贏利有了更加透徹的了解 , 這將直接幫助公司制定競爭戰(zhàn)略。 ABC 的實施使完成了戴爾公司的轉型 , 由一個粗礦經營的高速發(fā)展的企業(yè)轉變?yōu)橐粋€高速發(fā)展但同時管理細化的成熟企業(yè)。 莫科公司案例 ? 莫科公司位于墨爾本，是工程零件制造商，它是唯一生產這種零件的澳大利亞廠商，近年來受到海外制造商的激烈競爭。莫科公司是一個大集團公司的一部
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1