試論中小企業(yè)的家族式管理利弊(編輯修改稿)
2024-12-22 16:37 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 貶義詞 ” ，很容易將它與 “ 用人唯親 ” 、 “ 家長制 ” 等詞匯聯(lián)系起來。然而一個不容忽視的事實是，采用家族企業(yè)在世界各國經(jīng)濟中一直發(fā)揮著重要作用，甚至是企業(yè)存在的一種占主導(dǎo)地位的形態(tài)。比如家族 式管理的 企業(yè)占 GDP的比例，韓國為 48． 2％，中國 臺灣 為 61． 6％，馬來西亞 為 67％，菲律賓和印尼最大的十個家族 式管理 企業(yè)占了本國市值的一半。泰國和中國香港，五個最大的家族 式管理 企業(yè)占了 26％的市值總值；在美國，家族 式管理 企業(yè)制造了 78％的就業(yè)機會，制造了全美 GDP的 50％；在世界 500強中，有 40%為家族控制的企業(yè)。 盡管家族 式管理 企業(yè)數(shù)量如此眾多，在經(jīng)濟份額中所占的比重也如此之大， 然而家族式管理的 中小型企業(yè)在制度建設(shè)、人力資源管理、財務(wù)管理、融資渠道建立等方面存在著問題和不足，制約著中小型企業(yè)的發(fā)展。如何克服 家族式管理的 中小型企業(yè)在發(fā)展中存在的不足，促使中小型企業(yè)健康發(fā)展，是各個 國家特別是發(fā)展中國家所必須解決好的問題 。 一 ,家族 式管理 企業(yè) 的定義及 現(xiàn)狀 （一）家族 是管理 企業(yè)的定義： 家族 式管理 企業(yè)主要是指企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)及兩者的控制主體系為同一或多個家族所有的企業(yè)。 （二） 家族式管理企業(yè) 的現(xiàn)狀 ： 改革開放以來，中國特色的社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展，市場調(diào)節(jié)已經(jīng)成為社會資源配置的 6 主要手段。社會環(huán)境的變遷，對中國家族 式管理的中小型 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也產(chǎn)生了深刻的影響。中國的家族 式 管理的 中小型 企業(yè)自 20世紀(jì) 80年代發(fā)展至今有 20多年的 歷史 。一方面，許多企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期進入成長發(fā)展期；另一方面，家族 式 管理的中小型 企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者在完成了企業(yè)原始積累后，他們的年齡、觀念和能力與企業(yè)發(fā)展的要求已存在一定程度的不相適應(yīng)。因此，如何有效引進企業(yè)家資源，保持家族 式管理的中小型 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為理論界和企業(yè)界共同關(guān)注的一個現(xiàn)實問題。 從現(xiàn)實情況來看，全球范圍內(nèi)，尤其是西方市場經(jīng)濟發(fā)達國家的家族 式管理 型企業(yè)經(jīng)營發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢：（ 1）所有權(quán)和經(jīng)營者分離；（ 2）泛家族主義管理的盛行；（ 3）家族企業(yè)進一步社會 化。 以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的 100%下降到 1950年的 43%， 1955年的 20%，而 1975年更猛降到 %，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。蒙牛公司創(chuàng)始人牛根生更是一語道破真諦， “ 財散人聚，財聚人散 ” 。縱觀歐美發(fā)達國家的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。 目前英美家族 管理型 企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也基本上完成家族企業(yè)化階段，海外華人大企業(yè)正在從企業(yè)家族化階段向家族企業(yè)化階 段演進，而我國家族 式 管理的中小型 企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。雖然現(xiàn)在不少家族 式管理化中小型 企業(yè)已經(jīng)成為上市公司，但其數(shù)量在眾多家族 式中小型 企業(yè)中僅僅是九牛一毛而已，絕大多數(shù)家族 式中小型 企業(yè)還處于發(fā)展的低級階段。 二 ,傳 家族式管理的優(yōu)勢 （一） 決策迅捷可靠 企業(yè)的管理過程就是一系列決策制定、執(zhí)行和反饋的過程。實行家族式管理模式的企業(yè)，人權(quán)和財權(quán)一般都牢牢地掌握在企業(yè)一個或少數(shù)幾個人手中，便于創(chuàng)業(yè)者控制企業(yè)，使他能 “ 個人說了算 ” ，所以決策一般都是集權(quán)式?jīng)Q策。集權(quán)式?jīng)Q策迅速、快捷，適合于快速變化的市場，這對于創(chuàng)業(yè) 初期資金和管理能力都較缺乏的家族企業(yè)是至關(guān)重要的。而且企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是統(tǒng)一的，作為所有者，必須謹(jǐn)慎決策，一旦失誤，他和家族其他成員所擁有的資本將付諸東流。這種特殊的產(chǎn)權(quán)制度是減少企業(yè)決策失誤的重要保證。憑借著所有者、經(jīng)營者二位一體的高度責(zé)任 7 心，對市場機遇的準(zhǔn)確把握，靈活多變的經(jīng)營策略，可以減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。在做出正確性的決策之后，更重要的是迅速有效地執(zhí)行決策。家族內(nèi)部成員之間長期共同生活形成了深厚情感，有著高度的認同感和一體感，有著不可言傳的默契關(guān)系。因此，能夠在決策執(zhí)行中較有 效地去實踐決策者的思想。在中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的決策迅捷，并有很強的執(zhí)行能力，是很多企業(yè)做不到的，這也是中小型企業(yè)能夠初步成功的秘訣。 (二 )利益高度相關(guān) 利益高度相關(guān) ， 有利于產(chǎn)生較佳的激勵效果 。 家族 式管理型 企業(yè)內(nèi)的主要經(jīng)營管理人員一般都由家族成員擔(dān)任，有著共同的家族整體利益，會視企業(yè)為自己的生命，為了企業(yè)，家族成員可以不惜自我犧牲、義務(wù)工作，這種精神所產(chǎn)生的動力是一般非家族式企業(yè)難以做到的。利益的一致性降低了心理契約成本和監(jiān)控成本，使企業(yè)不必花高價從外部聘請經(jīng)營管理人員，有利于降低企業(yè)內(nèi)部管 理成本，符合管 理學(xué) 最小代理成本原則，也使家族制企業(yè)能 夠在很短的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本積累。更可貴的是，在企業(yè)發(fā)生財務(wù)困難時，企業(yè)家的親屬能在企業(yè)不能發(fā)工資的情況下堅持義務(wù)工作，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。另外在家族企業(yè)中，也不存在高昂的委托 代理費用。企業(yè)運營過程中的人事矛盾和利益沖突也可通過家族成員之間不可言傳的共識和對 “ 家長權(quán)威 ” 的無條件服從這一 “ 人治 ” 方式彌合，節(jié)約了巨額人力資本，為企業(yè)的低成本戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。 (三 )信任程度高 信任度高， 能有效降低企業(yè)組織費用在社會變遷、市場變化過程中，交易中的風(fēng)險和不確定性是相當(dāng)大的，出于安全的考慮，選擇以 血緣為背景的家族制，憑借
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