【文章內(nèi)容簡介】 評(píng)成績的 80%，工作技能和態(tài)度占剩余的 20%； 績效考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，按照考核結(jié)果，優(yōu)秀者發(fā)放月工資額 5%的獎(jiǎng)金，不合格的扣除等額的工資作為懲罰 二、天龍公司銷售績效管理存在問題及原因分析 （ 一 ）公司銷售人員績效管理中存在的問題 天龍公司現(xiàn)有的銷售 人員績效管理沒有和公司整體戰(zhàn)略結(jié)合起來，只是按地區(qū)硬性分配銷售指 3 標(biāo)，在銷售計(jì)劃中也要求銷售部門和銷售員按照上級(jí)主管分配的任務(wù)去做工作；在銷售績效管理過程中，管理者只看最后考核時(shí)計(jì)劃任務(wù)的完成量，中途不予控制；缺乏績效反饋，很少與銷售員和營銷團(tuán)體團(tuán)體進(jìn)行充分有效地溝通。其績效管理體系可以簡單表示 為：績效計(jì)劃 — 績效考核 績效激勵(lì) 重視結(jié)果但不重視對(duì)過程的控制 天龍公司的銷售渠道主要是公司對(duì)公司，銷售方式 以個(gè)人 加團(tuán)隊(duì) 的銷售，在 制定績效計(jì)劃， 訂立考核目標(biāo)時(shí)， 把銷售任務(wù)的完成量作為唯一的考核指標(biāo)；在每個(gè) 考核期內(nèi)，管理者過于強(qiáng)調(diào)銷售員的近期績效，但是并沒有對(duì)每個(gè)員工的績效表現(xiàn)做 準(zhǔn)確的記錄；考核結(jié)束后，考核者沒有與員工進(jìn)行充分的溝通，管理者說的多，但是被考核者的意見和建議很少被采納。 和標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計(jì) 不科學(xué)，不全面 考核指標(biāo)是否科學(xué)，全面，關(guān)系到考核結(jié)果的公正和準(zhǔn)確性，關(guān)系到每位銷售人員的工作積極性和忠誠度。天龍公司在考核指標(biāo)的 權(quán)重 上存在明顯的缺陷和不足。 同時(shí)企業(yè)對(duì)考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變 ,一直沿用老的銷售人員績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 。下表是其現(xiàn)在使用的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)所占權(quán)重： 如 表 11 表 11 天龍公司銷售人員績效考核指標(biāo)表 考核維度 維度權(quán)重 考核指標(biāo) 指標(biāo)要素 工作業(yè)績 80% 銷售業(yè)績 以本月或年度的銷售量或金額為依據(jù) 工 作 技 能 15% 業(yè)務(wù)技能 項(xiàng)目知識(shí)、市場的掌握程度，銷售流程的熟悉程度 溝通表達(dá)能力 表達(dá)清晰，針對(duì)客戶心理進(jìn)行有效溝通 分析能力 能否正確分析市場，能否對(duì)項(xiàng)目營銷推廣工作提出建設(shè)性意見 工 作 態(tài) 度 5% 組織紀(jì)律 是否遵守考勤紀(jì)律，是否認(rèn)真遵守公司的規(guī)章制度 團(tuán)隊(duì)合作精 神 是否經(jīng)常與同事或上司一起相互幫助執(zhí)行任務(wù) 從上表中可以看出，公司在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)和權(quán)重時(shí)主要考慮銷售人員業(yè)績完成情況，但經(jīng)過對(duì)銷售人員訪談，發(fā)現(xiàn)大多銷售人員對(duì)這一標(biāo)準(zhǔn) 都有抵觸，實(shí)際工作績效效果不好，公司沒有考慮到員工素質(zhì)和工作環(huán)境等的差異。 天龍公司現(xiàn)有的考評(píng)制度規(guī)定，考核小組的組成以銷售部門主管為主，人力資源部協(xié)助，考評(píng)采用上級(jí)主管平時(shí)績效評(píng)估材料為主，輔助同事和顧客的評(píng)價(jià)。 造成針對(duì)同一個(gè)企業(yè)銷售員，由不同的部門、不同考評(píng)者所出的結(jié)論不盡相同。作為被考核者不能有效 的參加到績效管理的活動(dòng)中，單 方面的上級(jí)評(píng)價(jià)更容易帶有主觀色彩，導(dǎo)致考核結(jié)果的失真。 管理 中缺乏有效溝通，績效 管理 流于形式，以及考評(píng)結(jié)果沒有 能運(yùn)用到整個(gè)組織績效的提升上 公司績效管理過程中，仍然沿用以前的管理辦法，顯得過于死板。員工和部分管理層根本沒有理解到績效管理對(duì)公司發(fā)展的重要作用，導(dǎo)致績效考核成了管理者單方面的表演，流于形式。 在績效考核的過程中，公司采用的是主管 +個(gè)人 +客戶的形式，被考 4 核的員工只需要提供一份自我評(píng)定表就行。上級(jí)主管只在考核結(jié)果出來后，才會(huì)約見員工，告知其本考核期的工作績效并提 出表揚(yáng)和批評(píng)?？荚u(píng)結(jié)果只是為員工獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)，雖然起到一定的激勵(lì)作用，但沒能和員工培訓(xùn)，職位調(diào)整等聯(lián)系，實(shí)際激勵(lì)效果并不突出。 （二） 龍公司銷售績效管理 存在問題的原因分析 效管理缺乏系統(tǒng)性 在天龍公司，績效考核等于績效管理，管理者認(rèn)為對(duì)傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)過程進(jìn)行管理，就是績效管理?；诖朔N看法績效管理系統(tǒng)由定義績效、考評(píng)績效、反饋績效三大子系統(tǒng)構(gòu)成。這些績效管理觀點(diǎn)，很大程度上脫離企業(yè)戰(zhàn)略，忽視工作中績效控制與輔導(dǎo)的重要作用，而且沒有將產(chǎn)生的有用績效考核信息運(yùn)用到企業(yè)管理的其它環(huán)節(jié)中。片面化地認(rèn)識(shí)績效 管理，造成績效管理機(jī)制的不完整，同時(shí)使績效管理的信度與效度大大降低。 乏高素質(zhì)績效管理人才 天龍公司作為一個(gè)民營公司，在開辦之初就沒有高素質(zhì)的管理者，公司的發(fā)展和擴(kuò)張，得力于當(dāng)?shù)刎S富的棉花原料供給和大量廉價(jià)勞動(dòng)力以及當(dāng)?shù)卣恼叻龀?，這在很多地方的中國民營企業(yè)中都不是特例。過分依賴公司所處的優(yōu)越環(huán)境而忽視人才的培養(yǎng)和招募，導(dǎo)致公司在人力資源管理上的缺失。在天龍公司，其人力資源隊(duì)伍中，有超過半數(shù)的人并沒有接受過系統(tǒng)的人力資源管理知識(shí)和技能培訓(xùn)，在管理層，只有 5%的人是本科以上學(xué)歷。這就導(dǎo)致該公司在人力 資源管理理念和實(shí)踐上的滯后。 分追求利潤的增長 績效管理 不僅僅是為了企業(yè)利潤的增長，而在于使員工個(gè)人和公司共同發(fā)展，天龍公司在新的發(fā)展階段和形勢下，仍然片面的追求公司利潤的增長，導(dǎo)致了其在銷售績效管理上走上了偏鋒，那就是績效考核仍然以銷售成績?yōu)橹?，忽視了其他因素?duì)組織績效的促進(jìn)作用。這也是其在績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)上的不全面，不科學(xué)的主要原因。 乏企業(yè)文化 績效管理與企業(yè)文化從兩方面認(rèn)識(shí)：一是績效管理必須符合企業(yè)文化；另一個(gè)是績效管理是文化變革的工具。在 天龍公司 ，企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是高層管理者把價(jià)值觀強(qiáng)加到組織的其他部分，成為一種控制員工的工具?？冃Ч芾淼睦砟钆c操作也是這種思想的延伸。這種領(lǐng)導(dǎo)人文化，很難得到一致認(rèn)同。缺乏員工內(nèi)在價(jià)值觀共鳴，很難從實(shí)踐中得到員工真正地承諾。沒有參與，以改善員工績效作為根本目的的績效管理必然受到影響，更別說通過績效管理改善企業(yè) 整體的組織績效 。 有樹立與時(shí)俱進(jìn)的管理理念 企業(yè)沒有樹立與時(shí)俱進(jìn)的管理理念。 導(dǎo)致整個(gè)管理體系和管理理論落后，不能適應(yīng)新時(shí)期新的發(fā)展形勢下對(duì)企業(yè)管理的需求，尤其是績效管理，面對(duì) 21 世紀(jì)，傳統(tǒng)工業(yè)面臨壓力，性的高 新技術(shù)產(chǎn)業(yè)崛起的情勢，仍然因循守舊，也是導(dǎo)致公司發(fā)展出現(xiàn)問題的重要原因。 5 三 、 關(guān)于該公司銷售人員績效管理 問題的對(duì)策 針對(duì)該公司現(xiàn)階段出現(xiàn)的銷售人員績效管理問題及對(duì)其產(chǎn)生原因的分析，結(jié)合 同行業(yè)銷售人員績效管理制度，并充分采納銷售員工和專家的建議和意見， 其現(xiàn)有的績效管理進(jìn)行改進(jìn)，以通過對(duì)銷售人員有效的績效管理，達(dá)到對(duì)公司產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的預(yù)期目的。下面我們就分別從這幾個(gè)方面對(duì)該公司銷售人員的績效管理提出相應(yīng)的改進(jìn)方案： （一） 全面診斷現(xiàn)有的銷售績效管理體系，針對(duì)不足，健全和完善績效管理體系。