【文章內(nèi)容簡介】 式、方法也不認(rèn)同?！吧米鍪虏簧霉芾怼笔窃摴竟芾碚叩钠毡樘攸c(diǎn)，但這并不利于提升整個團(tuán)隊的工作效率。該公司需要的是提升干部團(tuán)隊管理能力，提高管理者的職業(yè)化水平。 三、對策提出 （由同學(xué)思考制定） 針對以上調(diào)研問題及分析結(jié)果，咨詢顧 問建議該公司以解決近期面臨的核心、緊迫的關(guān)鍵問題為主要工作內(nèi)容：以提高管理水平、規(guī)范工作秩序為主要目標(biāo)，圍繞梳理關(guān)鍵流程、提升管理者職業(yè)化水平為核心建立規(guī)范的、系統(tǒng)的企業(yè) 管理平臺 。 請幫助咨詢公司提出解決該企業(yè)存在問題的對策。 點(diǎn)評： 流程梳理的主要目標(biāo) 明確關(guān)鍵流程責(zé)任部門： 關(guān)鍵流程是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本規(guī)范，是管理效率提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在組織架構(gòu)、部門職能和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程梳理，使員工明確本崗位應(yīng)該如何開展工作，如何發(fā)揮作用，出現(xiàn)問題應(yīng)該如何處理，以便于提升部門與部門之間協(xié)調(diào)配合的效率。另外，可 以減少員工憑借工作習(xí)慣走“自主流程”現(xiàn)象，從而提升公司整體運(yùn)作效能。 明確工作傳遞主要形式： 流程梳理還可以明確工作傳遞的主要形式（ OA 系統(tǒng)、紙質(zhì)單據(jù)傳遞、郵件），進(jìn)一步劃清關(guān)鍵崗位的主要權(quán)限，避免出現(xiàn)問題后的互相推諉、扯皮。 明確關(guān)鍵流程時效要求： 通過對工作流程的梳理，進(jìn)一步明確具體崗位工作的時效要求。例如：接收項目公司提報采購需求后多長時間內(nèi)進(jìn)行工作反饋：是否能夠按時采購到貨？ 管理技能提升的主要目標(biāo) 管理技能提升的總體方向是：鍛造一支高素質(zhì)的中層管理團(tuán)隊，有效改善企業(yè)的“人才短板”。 具體工作目 標(biāo)為：針對現(xiàn)任管理者必需的管理技能開展培訓(xùn)，幫助提升自身“能力短板” ； 強(qiáng)化后備管理者的全局意識，樹立正確的管理理念與思維 ； 擺脫“做事與管人”的兩難境地，掌握高效開展工作的方法 ； 掌握團(tuán)隊管理技巧，提高團(tuán)隊執(zhí)行能力 ； 從對現(xiàn)狀的被動反應(yīng)，到自動自發(fā)地開創(chuàng)未來 。 第二章：流程設(shè)計 本章要求掌握：流程設(shè)計和選擇，了解常見的流程類型和影響流程輸出的因素。通過案例分析，掌握生產(chǎn)能力、存貨和變異性對流程輸出的影響。 一、流程設(shè)計的意義： 企業(yè)的流程設(shè)計 基于： 外部條件 (競爭、 客戶 行為、新技術(shù)等 )不斷變化的 長遠(yuǎn)的考慮 ； 提高企業(yè)的竟?fàn)幠芰Φ目紤]； 企業(yè) 創(chuàng)造 利潤 、增加 收入 和降低成本 的考慮。 講義一： A、任何企業(yè)都有自己的業(yè)務(wù)流程，凡是業(yè)務(wù)流程都有輸入 —— 轉(zhuǎn)換 —— 輸出的流程。如圖： 輸入 轉(zhuǎn)換 輸出 原材料、能源 人力、資本、知識 運(yùn)營 產(chǎn)品與服務(wù) B、流程是否科學(xué)、有效，由顧客的價值決定，不是管理者決定；顧客價值表現(xiàn)在： 產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、供應(yīng)時效及適用性 。因此，流程設(shè)計必須以顧客為驅(qū)動因素。 C、以顧客為驅(qū)動的流程設(shè)計，必須重視輸入因素、運(yùn)營設(shè)施、運(yùn)營手段都有選擇。 D、流程設(shè)計是企業(yè)基于長期的考慮，必須有戰(zhàn)略性的眼光。 二、 流程設(shè)計原則 ： 遵循環(huán)境要求原則 ； 企業(yè)在一個特定的環(huán)境中運(yùn)營，必然要受到環(huán)境的約束。企業(yè)的主要環(huán)境約束為政府的法律法規(guī)。企業(yè)流程設(shè)計的前提是必須考慮政府的法律法規(guī)，例如健康、安全、環(huán)保等因素。因此，企業(yè)的 產(chǎn)品設(shè)計 流程中必須增加健康、安全、環(huán)保設(shè)計，生產(chǎn)流程中必須考慮環(huán)保流程。 以顧客滿意為中心原則 ； 企業(yè)流程是企業(yè)為實現(xiàn) 既定目標(biāo)而開展的系列活動，要以提高 產(chǎn)品 和服務(wù)滿足顧客需要的能力為中心。 2020 版 ISO9000 族標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)定的八項質(zhì)量管理 原則中第一條原則是：以顧客為中心 。 講義二： A、 顧客滿意的流程質(zhì)量評估標(biāo)準(zhǔn) 顧客滿意是流程質(zhì)量的最終 評價標(biāo)準(zhǔn) ， 評價顧客滿意的四個指標(biāo)為： 產(chǎn)品質(zhì)量 、 服務(wù)質(zhì)量 （售前、售中、售后、 客戶關(guān)系管理 ）、 產(chǎn)品價格 （ 管理費(fèi)用 、低成本優(yōu)勢） 、時 效性 （ 新產(chǎn)品 設(shè)計開發(fā)延滯時間、交貨延滯時間）。顧客滿意的四個指標(biāo)是企業(yè)業(yè)務(wù)流 程質(zhì)量的評估標(biāo)準(zhǔn)，對流程質(zhì)量的要求是在保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低流程成本，提高流程速度。 企業(yè)流程的資源約束原則 。 A、 企業(yè)的資源 主要為 組織資源 和 技術(shù)資源 。組織資源包括人（決策者、員工）、顧客、 渠道 （ 供應(yīng)商 、銷售商）、知識、制度和文化等。技術(shù)資源包括 信息技術(shù) 、 設(shè)計技術(shù) 、生產(chǎn)技術(shù)儀器設(shè)備等 。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程必然要受到企業(yè)組織資源和技術(shù)資源的約束，產(chǎn)品或服務(wù)相同的企業(yè)，資源不同，企業(yè)業(yè)務(wù)流程方式不同。企業(yè)應(yīng)充分分析企業(yè)的資源約束，設(shè)計符合實際條件的企業(yè)業(yè)務(wù)流程。 B、 企業(yè)必須把握自己的 核心競爭力 ，根據(jù)自己的核心競爭能力確定企業(yè)的 核心業(yè)務(wù) 工作內(nèi)容。 C、 企業(yè)流程設(shè)計原則在于，提高流程運(yùn)行質(zhì)量，滿足 顧客 的需求 ， 流程始于 顧客需求 調(diào)查，終于 顧客滿意 。 三、流程設(shè)計的內(nèi)涵： 流程設(shè)計 是指根據(jù) 市場需求 與 企業(yè) 要求調(diào)整企業(yè) 流程 ，包括 設(shè)計、分析 、選擇 和 優(yōu)化流程 。 流程設(shè)計 ： A、 流程設(shè)計涉及到 信息 、 需求 、 預(yù)測 、 計劃 、 采購 、 生產(chǎn) 、 倉儲 、 運(yùn)輸 和交付等的全過程 ； B、 流程設(shè)計目的是要按盡可能低的 成本 ，最快的速度支持業(yè)務(wù)活動 ； C、 設(shè)計階段主要包括兩項任務(wù)：其一，透視現(xiàn)有流程 質(zhì)量 ；其二，根據(jù)當(dāng)前市場需求調(diào)整現(xiàn)有 業(yè)務(wù)流程 。 D、 設(shè)計階段要解決 “ 何人完成何種具體工作，以何種順序完成工作，可以獲得何種 服務(wù) 支持，以及在流程 中采用何種軟件系統(tǒng) ” 等問題。 流程 分析 ： A、流程 分析是為 實現(xiàn)企業(yè) 預(yù)定目標(biāo)對組織所作的總體整合的分析。強(qiáng)調(diào)企業(yè)為完 成 預(yù)定目標(biāo)所做 一體化動作，要求一體化運(yùn)作 整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。 B、企業(yè)的流程選擇實際上是運(yùn)營模式的選擇 ,是企業(yè)在經(jīng)營過程中把企業(yè)內(nèi)部的所有資源有效地組織起來，對市場有快速的反應(yīng)，充分考慮顧客的價值，輸出顧客適用的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 流程選擇： （ 1）驅(qū)動流程選擇的因素：產(chǎn)品用戶化需要和產(chǎn)品需求數(shù)量。 （ 2）常見的流程類型： 1）項目型的流程； 2）小批量型的流程； 3）批量型的流程； 4）流水線型 的流程； 5）連續(xù)型的流程。 流程類型圖 某企業(yè)生產(chǎn) 流程圖示 ： 業(yè)務(wù)接單 訂單評審 采購下單 供應(yīng)商送貨 倉庫通知質(zhì)檢檢驗 OK 倉庫辦理入庫 高 用戶化程度 低 低 需求數(shù)量 高 項目型 小批量型號 批量型 流水線型號 連續(xù)型 NG退貨 計劃排單生產(chǎn) 生產(chǎn)按計劃領(lǐng)料 質(zhì)量控制 NG OK 生產(chǎn)排位生產(chǎn) 半成品 /成品入庫 計劃下發(fā)發(fā)貨通知 OK 成品包裝 倉庫備貨 OK 包裝 成品入庫 通知品質(zhì)確認(rèn) OK NG OK 倉庫辦理入庫手續(xù) 出貨 四、流程優(yōu)化： 在流程實施過程中，要對流程進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以取得最佳的效果。對現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程，稱為流程的優(yōu)化。 A、 流程 實施過程是一個動態(tài)的過程。 為了解決企業(yè)面對新的環(huán)境 的變化， 必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行 調(diào) 整，反思 原有的 流程，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以便在當(dāng)今衡量績效上取得突破性的改變。 B、 流程優(yōu)化 是為了 正確地事。流程優(yōu)化是一項 策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢 。 C、 對流程的優(yōu)化，不論是對流程整體的優(yōu)化還是對其中部分的改進(jìn)，如減少環(huán)節(jié)、改變時序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強(qiáng)度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的 。 1） 優(yōu)化的途徑 ： 流程優(yōu)化 的 主要途徑是 設(shè)備更新 、材料替代、環(huán)節(jié)簡化和時序調(diào)整。 2） 流程優(yōu)化的步驟 ： 流程評估 ； 流程分析； 流程改進(jìn) ； 流程實施 。 3）流程優(yōu)化圖示： 流程優(yōu)化 評估 分析 改進(jìn) 實施 五、案例思考： 福特汽車公司的應(yīng)付賬款 ERP系統(tǒng)。在業(yè)務(wù)流程再造之前，采購部、收貨部和應(yīng)付賬款結(jié)算部各有自己的數(shù)據(jù)庫。在采購商品之后，采購部會把有關(guān)記錄輸入到自己的數(shù)據(jù)庫里。在收到供應(yīng)商發(fā)來的貨物之后，收貨部會把實際收到的貨物數(shù)量記錄到自己的數(shù)據(jù)庫里。如果貨物是分批收到的，采購部數(shù)據(jù)庫里的記錄與收貨部數(shù)據(jù)庫里的記錄就會出現(xiàn)數(shù)量不一致的現(xiàn)象，而這種不一致會給應(yīng)付賬款結(jié)算部帶來麻煩 —— 應(yīng)付賬款部建有它自己的數(shù)據(jù)庫，該部門負(fù) 責(zé)向供應(yīng)商支付貨款。 改進(jìn)方法：使采購部、收貨部和應(yīng)付賬款部之間的 “ 公用數(shù)據(jù) ” 都被集成到了同一個數(shù)據(jù)庫里，并且要制定了一條新的 “ 業(yè)務(wù)守則 ” ，即應(yīng)付賬款結(jié)算部只在貨物收到之后才向供應(yīng)商支付貨款（即只為已經(jīng)收到的貨物支付款項）。這樣一來，系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象就被消除了很多。這樣有了新的業(yè)務(wù)流程和公共數(shù)據(jù)庫，應(yīng)付賬款結(jié)算部的管理人員人數(shù)的到了大幅度的精簡。 加拿大 QuInteMRI公司是一家規(guī)模較小的保健診所，主要業(yè)務(wù)是對顧客進(jìn)行健康掃描體檢。由于核磁共振儀器設(shè)備先進(jìn)，每天有許多顧客排隊候診。 案例閱讀，找 出該公司的流程障礙和應(yīng)選擇的流程類型 荷蘭 ING Direct在加加拿大的子公司，是全球頂級的小額金融銀行，為了滿足日益增長的顧客需求，并維持對員工工作和企業(yè)運(yùn)營的空間，并落實對顧客的服務(wù)質(zhì)量的許諾，他們是如何方法來改進(jìn)流程？如何保證改進(jìn)后的流程與公司的戰(zhàn)略一致性？ 點(diǎn)評一： 加拿大昆堤公司流程瓶頸主要是生產(chǎn)能力的因素，因此，流程設(shè)計時沒有很好進(jìn)行市場調(diào)查與分析，由于生產(chǎn)能力的限制，嚴(yán)重影響流程的輸出； 加拿大昆堤公司的用戶化程度高，應(yīng)該選擇小批量型的流程，重購和增購設(shè)備，增加技術(shù)人員擴(kuò)大規(guī)模， 滿足顧客的需求。 荷蘭 ING公司為了滿足顧客的發(fā)展需要，并保持員工的工作時間和對客戶的許諾不變的情況，采取優(yōu)化流程的方法，使整個流程的效率得到提高； 荷蘭 ING對市場和客戶的變化應(yīng)對方法是結(jié)合企業(yè)的實際情況，提前做好流程再造的計劃，爭取流程改進(jìn)的主動性。 六、影響流程的因素： （ 1）生產(chǎn)能力因素 1）生產(chǎn)能力的 概念 ： 生產(chǎn)能力是指在計劃期內(nèi)，企業(yè) 使用 全部固定資產(chǎn)，在既定的技術(shù)條件下，所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力 。 A、 生產(chǎn)能力是反映企業(yè)加工能力的一個技術(shù)參數(shù)，它也可以反映企 業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。是反映企業(yè) 生產(chǎn)可能性 的一個重要 指標(biāo) 。 B、 企業(yè)關(guān)心生產(chǎn)能力，是因為需要知道企業(yè)的生產(chǎn)能力能否與市場需求相適應(yīng)。當(dāng)需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產(chǎn)能力，以滿足需求的增長；當(dāng)需求不足時，他需要考慮如何縮小規(guī)模，避免能力過剩，盡可能 減少損失。 2）生產(chǎn)能力的 分類 ： 設(shè)計 的 生產(chǎn)能力 ； 計劃 的 生產(chǎn)能力 ；查實的生產(chǎn)能力。 A、 設(shè)計生產(chǎn)能力 ： 設(shè)計生產(chǎn)能力 是企業(yè)建廠時在基建任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是按照工廠設(shè)計文件規(guī)定的 產(chǎn)品方案 、技術(shù)工藝和設(shè)備，通過計算得到的最大年產(chǎn)量。 （ A） 企業(yè)投產(chǎn)后往往要經(jīng)過一段熟悉和掌握生產(chǎn)技術(shù)的過程，甚至改進(jìn)某些設(shè)計不合理的地方，才能達(dá)到設(shè)計生產(chǎn)能力。 （ B） 設(shè)計生產(chǎn)能力 可 以 突破的，當(dāng)操作人員熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了內(nèi)在規(guī)律以后，通過適當(dāng)?shù)母脑焓强梢允箤嶋H生產(chǎn)能力大大超過設(shè)計生產(chǎn)能力的。 B、 計劃生產(chǎn)能力 ： 也稱為現(xiàn)實能力，是企業(yè)計劃期內(nèi)根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)條件和技術(shù)水平等因素所能夠?qū)崿F(xiàn)的生產(chǎn)能力。 （ A） 首先 ； 是企業(yè)已有的生產(chǎn)能力，是近期內(nèi)的查定能力； （ B） 其次 ； 是企業(yè)在本年度內(nèi)新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改項目在本年度形成的能力 。 C、查實 生產(chǎn)能力 ：查 生產(chǎn)能力 是指企業(yè)沒有設(shè)計生產(chǎn)能力資料或設(shè)計生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織 條件和技術(shù)水平等因素，而重新審查核定的生產(chǎn)能力。 3） 生產(chǎn)能力的計算步驟 A、 運(yùn)用預(yù)測技術(shù)預(yù)測每條生產(chǎn)線的產(chǎn)品的銷售情況； B、 計算為滿足需求所需投入的設(shè)備和勞動力數(shù)量； C、 合理配置可獲得的設(shè)備與勞動力數(shù)量。 案例 ： 企業(yè)常常還要考慮一個生產(chǎn)能力余量作為平衡設(shè)計生產(chǎn)能力與實際生產(chǎn)能力的緩沖。生產(chǎn)能力余量是指超過預(yù)期需求的生產(chǎn)富余能力。 例如，某產(chǎn)品的預(yù)計需求為 1000 萬，而設(shè)計生產(chǎn)能力為 1200 萬 。這樣，生產(chǎn)能力余量為 200 萬 ，即企業(yè)是以 83%的 生產(chǎn)能力利用率 生產(chǎn)該產(chǎn)品。相反，如果一家企業(yè)的設(shè)計生產(chǎn)能力低于為滿足產(chǎn)品需求應(yīng)達(dá)到的生產(chǎn)能力，則說明該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量為負(fù)值。比如一家企業(yè)的產(chǎn)品年需求量為 1200 萬，而其生產(chǎn)能力僅為 1000 萬，則該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量 20%。 4）影響 生產(chǎn)能力的因素 1） 經(jīng)濟(jì)規(guī)劃 ； A、 在 建設(shè) 一個新廠的設(shè)計或?qū)ΜF(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計或擴(kuò) 展時，需要對生產(chǎn)能力作出正確的決策。僅僅著眼于各類產(chǎn)品的年銷售量是不夠的，因為銷售情況可能會反映生產(chǎn)能力出季節(jié)性的波動。