【文章內(nèi)容簡介】 現(xiàn)金流量 投資資本回報率 (ROIC) 在每個管理 層次，都可以 適當程度地定義 和分解關鍵業(yè)績指 標，但是這些關鍵業(yè)績 指標的基礎是一致的數(shù)據(jù)庫 產(chǎn)品部管 理人員 產(chǎn)品部營業(yè)額 產(chǎn)品部支出 25 關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策 考核類別 指標的選擇及權重考慮：充分體現(xiàn)指標對公司價值創(chuàng)造的影響 投資資本回報率 (ROIC)是最重要的財務指標占最大權重 ,因為它能綜合反映營運效益及投資效益 利潤總額 (EBIT)與自由現(xiàn)金流 (FCF)都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與 ROIC相比，相對片面，所以權重略低 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權重 總體內(nèi)容少，權重小 員工滿意度較為重要 效益類 營運類 組織類 設定通則 負有損益責任的正副職經(jīng)理的效益類指標權重大 越往基層營運類指標權重相對效益類指標權重逐漸增大 在每類指標中分主要及次要兩級。主要指標權重一般為次要指標的兩倍。同級指標的權重一般相等 26 管理人員關鍵業(yè)績指標類別間 的權重依其職層不同而不同 職等 權重分配(100%) 總裁 業(yè)務板塊總經(jīng)理 業(yè)務板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元） 產(chǎn)品部經(jīng)理 60% 60% 40% 30% 30% 30% 55% 65% 10% 10% 5% 5% 效益類 營運類 組織類 27 關鍵業(yè)績指標的目標值 目標值確定原則 目標值確定方法 足夠的挑戰(zhàn)性 上、下級目標的一致性 保證客觀公正 充分溝通和認同是一致性的保證 一經(jīng)設定 ,原則上不再輕易改動 首先確定公司總部基于其戰(zhàn)略希望達到的關鍵目標 (如投資資本回報率 )，自上而下層層推進目標的確定 綜合考察多方面的信息依據(jù) 過去三年的歷史數(shù)據(jù) 同國際、國內(nèi)的業(yè)績最佳典范比照 對未來合理的預測 對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標 28 關鍵業(yè)績指標值由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成 100 200 0 定義 對應業(yè)績分值 正好完成對崗位所期望的工作水平 考慮可達到性 根據(jù)公司預算和經(jīng)營計劃而定 100 對完成業(yè)績的最高期望值 考慮挑戰(zhàn)性 參照業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性而定，應高出公司預算和經(jīng)營計劃目標 200 基本目標 挑戰(zhàn)性 目標 業(yè)績得分 基本目標 挑戰(zhàn)性目標 業(yè)績指標完成情況 基本目標越接近零 ,挑戰(zhàn)性目標與基本目標的比例越大 歷史業(yè)績越好 ,業(yè)績提高的余地越小 ,挑戰(zhàn)性目標與基本目標的差距越小 29 業(yè)績合同是高層管理的有力工具 合同簽訂 提供建議 *財務部門（不包括風控）例外 總裁 主管板塊副總裁 及模塊總經(jīng)理 模塊副總經(jīng)理 （主管業(yè)務單元） 產(chǎn)品部管理人員 總部職能部門領導 模塊職能部門經(jīng)理 * 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)務員 可選擇作與不作 30 業(yè)績合同 (樣板 ) 受約人姓名： 職位：財務部總經(jīng)理 工作代碼： 級別： 業(yè)務單位： 職能部門：財務部 合同有效期： 簽署日期： 發(fā)約人姓名（ 1）： 職位：主管副總裁 發(fā)約人姓名（ 2）： 職位： 權重類別 效益類指標： 20% 營運類指標： 25% 組織類指標： 5% 工作目標完成效果評價： 50% 關鍵績效指標 效益類指標 集團總體投資資本回報率 集團總體現(xiàn)金凈流量 營運類指標 組織類指標 工作目標完成效果評價 權重 單位 基本目標 挑戰(zhàn)性目標 實際 分數(shù) 加權平均 年 度 總 結 工作目標與目的設定參考 1. 集團資金周轉(zhuǎn)能力 2. 財務分析準確及時 評估標準及時間參考 實際業(yè)績 權重參考 級別 及時滿足全集團的資金需求，包括營運、投資、和償還債務 及時向總裁領導班子提交整個集團及各板塊財務狀況的分析報告以及幫助高層決策 70% 30% 業(yè)績總分： 百分比 15% 萬元 10% 5% 百分比 50% 本部門管理費用 總?cè)谫Y成本 元 百分比 不良資產(chǎn)清算率 員工滿意度 5% 百分比 5% 10% 百分比 31 職能部門考核評分標準參考表 ? 財務部總經(jīng)理 工作目標 5分（優(yōu)異） 4分（超出期望值） 3分（達到期望值） 集團具有良好資金周轉(zhuǎn)能力 未來出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導致任何不良后果，且籌資成本低廉 未出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導致任何不良后果，但籌資成本較高 偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，基本未導致不良后果 偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導致喪失營運商機或被起訴，但影響投資項目進展 經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺或延誤，導致營運中喪失商機，計劃中的投資項目被拖延，或被債權人起訴，造成嚴重不良后果 2分（需要相當改進） 1分（需要重大改進） 財務分析準確及時 財務分析提交及時 財務數(shù)據(jù)準確全面 財務分析提交及時 財務數(shù)據(jù)準確、全面 財務分析提交基本及時 財務數(shù)據(jù)較準確也較全面 財務分析提交較及時 財務數(shù)據(jù)基本準確 財務分析滯后 財務數(shù)據(jù)不準確 分析無深度 分析深入、嚴謹，能令人信服地揭示集團或某業(yè)務單元深層問題，對高層決策起到關鍵作用 分析深入，對高層決策有重大幫助 分析較深入，對高層決策有幫助 但分析較浮淺，對高層決策無重大幫助 對高層決策無幫助 得分 得分 32 議題 182。業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié) 182。業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同 182。其靈魂是關鍵業(yè)績指標 (KPI) 182。業(yè)績需要跟蹤管理 182。激勵與業(yè)績掛鉤 33 程序二：業(yè)績合同完成情況的定期跟蹤 主要工作 定期收集數(shù)據(jù) 分析及統(tǒng)計結果 公布結果 采集量化指標的季度完成數(shù)據(jù) 完成情況與分配到各季度的目標值進行比較 向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況 分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位 34 業(yè)績管理跟蹤體系的必備要素 需要業(yè)務板塊及業(yè)務單元人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個體系運作流程及其與薪酬制度的銜接 需要業(yè)務板塊及業(yè)務單元各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開展 需要理清組織機構及工作職責中界面模糊、層級混亂的部分 需要公司上下對業(yè)務戰(zhàn)略與計劃充分溝通達成共識，并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬繕藴实囊庾R 需要完善財務信息系統(tǒng)并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計工作，以提供客觀充分的考核依據(jù) 人員 組織 信息 35 高效的信息管理是業(yè)績體系的重要支持條件 182。 建立內(nèi)部業(yè)績信息采集系統(tǒng) 182。 動態(tài)的業(yè)績信息分析與反饋 182。 計算機技術的應用 36 管理信息系統(tǒng)主要通過關鍵業(yè)績指標 (KPI*)報告向高層領導提供決策數(shù)據(jù)來源 主要工作 參與人 輸出 高層領導根據(jù)管理的需要選擇 KPI并列成清單 總裁 財務部總經(jīng)理 企劃部總經(jīng)理 人力資源部總經(jīng)理 KPI清單 相關部門 (財務、人力資源部 )解釋KPI清單，明確 KPI的計算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源 信息中心設計KPI的報告格式 財務部 人力資源部 相關業(yè)務部門 信息中心 KPI解釋清單 KPI報告模板 高層領導根據(jù)業(yè)務需要制定關鍵業(yè)績指標（ KPI） 清單 信息中心在相關部門的幫助下設計KPI報告表格 信息技術部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設計并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出 定期輸出 KPI報告至使用人 信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設計 完善系統(tǒng)安全和授權措施，保證系統(tǒng)的保