【文章內容簡介】 重要的地方。167。 第二是明確如何選擇機會。? 尋求更重要的機會，而不是那些不重要的機會。 戰(zhàn)略思考的成果 —— 驅動力—— 驅動力是一個機構生存的原因。認清公司將來的驅動力可以幫助管理人員從根本上找出公司將來在產(chǎn)品、客戶和市場方面的業(yè)務重點。 167。 問題 1：你們公司的哪一部分業(yè)務目前主導你們的戰(zhàn)略，使你們以現(xiàn)在的產(chǎn)品、客戶和市場的面貌出現(xiàn)？167。 問題 2：公司的哪部分應該是公司將來的驅動力？167。 問題 3：這個驅動力怎樣影響公司考慮將來的產(chǎn)品、客戶和市場？戰(zhàn)略思考的成果 —— 公司愿景167。 愿景 —— 清楚描述公司的戰(zhàn)略驅動力。167。 愿景 —— 描述管理人員如何利用驅動力。167。 愿景 —— 前進的 “基調 ”。167。 愿景 —— 反映將來的趨勢。? 它應該描述公司的未來及與現(xiàn)在不同的地方。 167。 愿景 —— 特色。? 能夠說出優(yōu)于競爭對手的地方，此優(yōu)勢應能隨著時間而增強，并且能站穩(wěn)市場，驅逐競爭者。 愿景表述167。 愿景應該只有兩句話。? 短短的，清楚的，簡捷的。每個詞都要仔細斟酌，因為它是公司做決定的分界線。167。 愿景的目的 —— 當分配資源和挑選機會時給出一個清楚的方向概念。? 在以公司的利益做出明智和連續(xù)性的決定時，有一個簡單的、但非常有效的工具。專注于最優(yōu)領域—— 西爾斯、 、 K_Mart 167。 那些一直保持強勁、健康的公司，清醒地認識到，在所有它們開發(fā)的技術中，只有兩到三個是最重要的。? 聯(lián)邦快遞 CEO ——“ 我們和競爭者之間的主要區(qū)別是我們有更好的資源運輸、跟蹤和控制運行中的包裹。 ”? 沃爾瑪——“ 我們的配送設施是我們成功的主要因素。 ”167。 了解驅動公司的戰(zhàn)略范圍和相應的最優(yōu)領域相當于理解使企業(yè)有別于競爭者的具有獨特優(yōu)勢的戰(zhàn)略武器。167。 理解驅動力和最優(yōu)領域的概念，使得首席執(zhí)行官和管理層能夠更容易地決定哪些產(chǎn)品、客戶和市場應該重視，哪些應該放棄，從而更有效地分配資源?！狧artford Business Review 超越競爭者—— 規(guī)模決不是阻礙增長的因素。缺少戰(zhàn)略杠桿的作用是阻礙你超過對手的關鍵因素。1. 控制或影響行業(yè)2. 選擇你的競爭者3. 預測競爭對手的行為? 你要知道競爭者的驅動力是什么? 知道競爭者的理念? 了解競爭者比其他人更精通的最優(yōu)領域攻擊競爭者的弱點 —— 流行觀念流行觀念 —— 分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢，然后集中在對手最弱的地方進行攻擊167。 攻擊競爭者的弱點 =幫助競爭者改進? 結果：競爭者永遠是如此強大167。 你不可能通過模仿超過競爭者？? 競爭者發(fā)現(xiàn)了規(guī)則，并且更理解規(guī)則，更重要的是競爭者設有專門的機構來管理和加強這些規(guī)則。167。 攻擊競爭者的基礎 —— 戰(zhàn)略基點? 規(guī)則創(chuàng)新戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 四、戰(zhàn)略理念167。 五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則167。 六、戰(zhàn)略體系167。 七、戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略管理體系核心命題167。 戰(zhàn)略管理與實施的結合167。 戰(zhàn)略管理全面性167。 戰(zhàn)略管理延伸167。 戰(zhàn)略管理制定和實施人才167。 戰(zhàn)略管理自適應性和超前性戰(zhàn)略管理體系167。 決策層：科學決策、均衡發(fā)展167。 管理層：規(guī)范管理、提高效率167。 操作層：工作模塊化、追求效益 戰(zhàn)略體系 =決策科學化 +管理規(guī)范化 +操作模塊化工作模塊化管理規(guī)范化決策科學化戰(zhàn)略是 —— 決策模式167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標，以及達到這些目標的重大方針和計劃。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應該從事的經(jīng)營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的或應該屬于的經(jīng)營類型?！?， Harvard Business School戰(zhàn)略是 —— 模式或計劃167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密整體。有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素 ：1. 可以達到的最主要的目的與目標；2. 指導或約束經(jīng)營活動的重要政策；3. 可以在一定條件下實現(xiàn)預定目標的重要活動程序或項目。—— ， Columbia Business School戰(zhàn)略是 —— 共同經(jīng)營主線167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用?！?，《 Business Strategy》， 1965戰(zhàn)略是 —— 相互作用模式167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標?！? ，Norton Business School整合的 5P觀念? 戰(zhàn)略是一種計劃? 戰(zhàn)略是一種計謀? 戰(zhàn)略是一種模式? 戰(zhàn)略是一種定位? 戰(zhàn)略是一種觀念——Henry Mintzberg強調戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動強調企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作強調戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的強調戰(zhàn)略中在行動，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強調企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡是謀劃在前，行事在后核心要點觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略目標167。 從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境變化及企業(yè)的內部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域，即要決定：我們的業(yè)務是什么？我們應該從事什么業(yè)務？167。 在確定所從事的業(yè)務后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素167。 產(chǎn)品? 市場范圍 —— 指出尋求獲利能力的范圍167。 增長向量? 成長方向 —— 指出這種范圍擴展的方向167。 競爭優(yōu)勢? 指出企業(yè)最佳獲利機會的特征167。 協(xié)同作用? 可挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛力企業(yè)戰(zhàn)略的四個組成部分（狹義）經(jīng)營范圍資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同作用企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動爛泥干預，它反映出企業(yè)與外部環(huán)境相互作用的程度，也反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求企業(yè)過去與目前的資源和技能配置的水平和模式。資源配置的效率直接影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度企業(yè)通過其祝愿配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同預期競爭對手的競爭地位投資協(xié)同作用管理協(xié)同作用銷售協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的四個組成部分戰(zhàn)略發(fā)展模式167。 漸進式的戰(zhàn)略發(fā)展167。 設計戰(zhàn)略和以實現(xiàn)戰(zhàn)略167。 自然發(fā)生戰(zhàn)略167。 機會性戰(zhàn)略167。 強加的戰(zhàn)略戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐167。 二、戰(zhàn)略誤區(qū)167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 四、戰(zhàn)略理念167。 五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則167。 六、戰(zhàn)略體系167。 七、戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略管理的五項任務制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命設置目標體系制定戰(zhàn)略完成目標執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估 ,監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢 ,實施矯正調整措施任務 1 任務 2 任務 3 任務 4 任務 5在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時進行變革 /改善在必要時進行變革 /改善在必要時循環(huán)到任務1,2,3,或 4 戰(zhàn)略展望是公司的一幅前進藍圖 —— 公司的前進方向，公司目標占領的業(yè)務位置和公司計劃發(fā)展的能力。Mission_1戰(zhàn)略展望與業(yè)務使命167。 戰(zhàn)略展望—— 公司的一幅前進藍圖 —— 公司的前進方向，公司目標占領的業(yè)務位置和公司計劃發(fā)展的能力? 去向何方？進入何處？如何組合業(yè)務？? 需要何種能力？? 確立組織目的、明確組織形象167。 業(yè)務使命? 為客戶提供什么？（當前的 未來的）? 業(yè)務組合的調整條件與形式Mission_2 建立目標體系167。 將戰(zhàn)略展望與業(yè)務使命轉化為具體的業(yè)績目標，形成 可測量的標準 。167。 目標體系的建立需要所有管理者的參與。? SUB Lower Target? 團隊運作167。 業(yè)績標準 （先長期后短期）? 財務業(yè)績標準： 收益增長率、 ROI、 EVA、 MVA、股利增長率、股票價格、現(xiàn)金流、資信等級? 戰(zhàn)略業(yè)績的標準： 市場份額、產(chǎn)品質量、客戶服務、技術能力、競爭優(yōu)勢、企業(yè)聲譽 —— 目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺Mission_3 制定戰(zhàn)略167。 制定戰(zhàn)略 —— 組織最優(yōu)先的管理任務? 業(yè)務模式 執(zhí)行途徑? 將行動變?yōu)閰f(xié)調一致、相互兼容的運作模式167。 預先性戰(zhàn)略和反應性（適應性）戰(zhàn)略? 有目的的行動和壓力的反應針對環(huán)境變化的適應性反應規(guī)劃出來的戰(zhàn)略（預先性戰(zhàn)略）實際戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略定增長戰(zhàn)略 企業(yè)購并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 收割戰(zhàn)略合資經(jīng)營中心多樣化經(jīng)營聯(lián)合多樣化經(jīng)營垂直多樣化經(jīng)營集中于單一產(chǎn)品或服務的增長水平和多樣化經(jīng)營因橫向購并縱向購并混合購并惡意購并善意購并后向一體化合資企業(yè)多階段性什德合資企業(yè)買回形式合資企業(yè)前向一體化合資企業(yè)受回投資戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略保持市場戰(zhàn)略由選擇地緊縮戰(zhàn)略控制市場戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)略組合同時性戰(zhàn)略組合企業(yè)滿意他過去的績效并決定繼續(xù)追求同樣的或相似的企業(yè)目標每年預期的績效水平以大約相同的百分比增長企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務為客戶服務Mission_3 制定戰(zhàn)略影響167。 戰(zhàn)略制定和企業(yè)家精神? 戰(zhàn)略制定從根本上來說是一項以市場和顧客為推動因素的企業(yè)家活動 —— 創(chuàng)造性、冒險精神、發(fā)現(xiàn)的眼光、對顧客的洞察力、承擔風險的興趣? 卓越的戰(zhàn)略制定是 “由內而外 ”產(chǎn)生的167。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略演進? 戰(zhàn)略是動態(tài)的，一點一滴而形成，是在公司管理者的不斷尋找與改善的過程中完善和成長的167。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略傳播? 文件式（華為）、精神式（聯(lián)想）、行為式（ Nokia）Mission_4 執(zhí)行和實施167。 建立戰(zhàn)略執(zhí)行組織167。 制定預算、資源分配167。 形成政策和運作程序167。 鼓勵員工、引導行為167。 營造氛圍 —— 企業(yè)文化 工作環(huán)境167。 建立信息流通體系 —— 戰(zhàn)略傳播167。 制度化167。 ……在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的 “運作方式 ”與 “戰(zhàn)略成功的必要條件 ”間建立強大的 “協(xié)調性 ”Mission_5 監(jiān)測 修正167。 戰(zhàn)略展望、目標體系、戰(zhàn)略制定和實施途徑從來是沒有終點和起點可言的；評價業(yè)績、監(jiān)測周圍環(huán)境的變化，進行適當?shù)恼{整，這些都是戰(zhàn)略管理過程中不可缺少的要素。167。 戰(zhàn)略是一個過程，并非是一個事件? 戰(zhàn)略管理的五項任務之間的界限只是一種概念上的界限，而不是一種將這幾項任務分割開的藩籬。1. 任務中的交叉和相互影響2. 管理者的戰(zhàn)略職責是不可分離的3. 制定和執(zhí)行時間的不確定性，必然引起戰(zhàn)略環(huán)境的整體變化4. 共同努力的結果才能使戰(zhàn)略逐步完善案例 討論瀛海威 —— 大 霧 中 領 跑瀛海威 —— 大霧中領跑167。 中國第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)? 時間 ——1996 年? 地點 —— 中關村“ 中國人離信息高速公路有多遠？ —— 向北 1500米 ” ，拉開了中國互聯(lián)網(wǎng)時代的序幕。——1996“ 信息公路的導航員 ” ——2023瀛海威的股權結構 發(fā)展計劃167。 總股本擴充為 8000萬股，其中興發(fā)集團和北京信托投資公司占 60%，中國通信建設總公司600萬股（ %），天樹公司（張樹新）和臥云公司（姜作賢）占 26%，無形資產(chǎn) 1360萬元加其他股權，股值 2120萬元，員工從 3人發(fā)展到 100多人。 167。 1997年 1月與微軟結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，同年 2月開通全國大網(wǎng)，三個月內開設 8個中心城市分站，線上用戶收入 110萬元，公司宣布在未來 3年內投資總額達到 5個億，節(jié)點建設超過60個。 問題出現(xiàn) —— ！ ！167。 1997年推出的《網(wǎng)絡中國》失敗。? 網(wǎng)上延安 ?網(wǎng)上西安 ?網(wǎng)絡中國167。 1997年 169數(shù)據(jù)網(wǎng)啟動，全國入網(wǎng)價格大調整，瀛海威 9月的收入下降到 30萬元，用戶只剩 6萬人。 股權變化 —— 分歧發(fā)生167。 1998年的股權結構（興發(fā) 8430萬元，占75%）? 瀛海威的章程（公司總經(jīng)理由 2/3以上的董事決定）167。 瀛海威洗牌開始? 1998年 6月總裁張樹新被迫辭職? 11月 15名高級管理人員集體辭職? 2023年 CNNIC的調查，瀛海威只列 131位，位列前 10的輝煌不再 情景重現(xiàn) 167。 瀛海威提供的服務是會員收費制167。 離職部門經(jīng)理： “ 為炒作新聞熱點，不考慮市場規(guī)律，這是瀛海威做好多事情的一貫作風。一個項目提出來，沒人認真研究市場，做市場預測，不去探究其市場推廣的可能性。 ”167。 瀛海威員工： “ 我們知道 2023年以后我們會掙錢，可我們不知道現(xiàn)在應該做什么？ ” 情景重現(xiàn)167。 張樹新計算出瀛海威 1997年網(wǎng)上游戲利潤 1000萬元，要求員工 3個月拿出 10個高