【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理 52 群組技術(shù) 將零件、機(jī)器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間移轉(zhuǎn) ?一種浪費(fèi)，參看圖表 消除不同作業(yè)間的搬運(yùn)及等候時(shí)間 降低庫(kù)存及所需的員工數(shù) 員工必須彈性地操做數(shù)種機(jī)器及制程 ?多能工 53 群 組 技 術(shù) 生 產(chǎn) 單 元 依 功 能 部 門 別鋸床 車床鋸床 車床磨床磨床車床 壓床車床 壓床熱 處 理鋸床 鋸床 鋸床車床 車床 車床磨床 磨床壓床 壓床2B1A熱 處 理245361圖表 群組技術(shù)生產(chǎn)單元 54 源頭的品質(zhì) 第一次就做對(duì) 發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)立即停止制程或裝配線 員工是自己的檢驗(yàn)員，對(duì)自己的產(chǎn)出質(zhì)量負(fù)責(zé) 員工被授權(quán)去做自己的保養(yǎng)工作，直到問題解決 55 及時(shí)生產(chǎn) 有需求時(shí)，生產(chǎn)所需對(duì)象且不超額生產(chǎn) 典型應(yīng)用在重復(fù)性制造 及時(shí)生產(chǎn)的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生產(chǎn)量的十分之一 供貨商一天送貨數(shù)次 效益 ? 存貨投資縮小、前置時(shí)間縮短 ? 公司對(duì)需求變動(dòng)可以更快反應(yīng) ? 質(zhì)量問題亦可浮現(xiàn) JIT暴露隱藏于過量庫(kù)存和員工中的問題 56 均衡生產(chǎn)負(fù)荷 平順生產(chǎn)流程以減緩排程變動(dòng)所產(chǎn)生的波動(dòng) 最終組裝產(chǎn)生變動(dòng)時(shí)，變動(dòng)會(huì)經(jīng)由生產(chǎn)線及供應(yīng)鏈擴(kuò)大 消除問題的方法：生產(chǎn)計(jì)劃盡可能地小幅調(diào)整，使產(chǎn)出率固定 藉由每日生產(chǎn)少量、相同的產(chǎn)品組合來達(dá)成 — 以不同的產(chǎn)品組合來反應(yīng)需求的變動(dòng)，如圖表 (豐田混合形式生產(chǎn)循環(huán)） 周期時(shí)間被用來調(diào)整生產(chǎn)特定數(shù)量產(chǎn)品所需的資源 ?僅生產(chǎn)每天所需的數(shù)量 JIT努力達(dá)成依據(jù)排程、成本和數(shù)量生產(chǎn) 車型 月產(chǎn)量 日產(chǎn)量 周期時(shí)間 ( 分鐘 ) Sed an 5, 00 0 250 2 Har d to p 2, 50 0 125 4 W ag o n 2, 50 0 125 4 57 廣告牌系統(tǒng) 使用訊號(hào)裝置來控制及時(shí)生產(chǎn)流量 Kanban指訊號(hào)或指示卡 容器可用來代替卡片 廣告牌拖曳系統(tǒng) 生產(chǎn)或供應(yīng)零件的授權(quán)來自下游作業(yè)，圖表 員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時(shí)根據(jù)廣告牌 機(jī) 器 中 心 /工 作 中 心裝 配 線儲(chǔ) 存 區(qū)原 料 A B儲(chǔ) 存 區(qū)原 料 A B取 料 看 板生 產(chǎn) 看 板物 料 流 程看 板 流 程58 其它形式的廣告牌 物料箱 (庫(kù)存量的調(diào)整依據(jù)物料箱數(shù)量的增減） 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置于通往供應(yīng)廠的導(dǎo)管內(nèi)，通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什么零件 廣告牌拉式生產(chǎn)也可用于生產(chǎn)工廠之間、制造廠與外部供貨商之間 廣告牌系統(tǒng) 59 最小的生產(chǎn)設(shè)定時(shí)間 小批量為常態(tài) 機(jī)器設(shè)定必須能迅速完成 才能達(dá)成混線生產(chǎn) 為縮減設(shè)定時(shí)間，設(shè)定分為 內(nèi)部設(shè)定作業(yè)：必須在機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)執(zhí)行 外部設(shè)定作業(yè)：可在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)下執(zhí)行 60 對(duì)人的尊重 傳統(tǒng)終身雇用制、分紅 日本的工會(huì)隸屬公司，有助于與管理者的合作關(guān)系 員工是資產(chǎn)，不是機(jī)器。無(wú)聊或例行工作以自動(dòng)化和機(jī)器人取代，員工則專注于重要的改善工作 承包商網(wǎng)絡(luò) ?伙伴關(guān)系 零件的單一來源供貨商 61 對(duì)人的尊重 基層管理 (bottomround management) 盡可能在低管理階層做成 “ 一致 ” 的決策 ?決策過程是緩慢的 在日本小型、專業(yè)的工廠是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 發(fā)覺問題的解答并且與管理者分享 62 如何消除以上列出的浪費(fèi)？ 對(duì)策： ….. 63 第四章 精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ) 精益生產(chǎn)的發(fā)展背景 精益生產(chǎn)方式的目標(biāo) 精益生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯 精益生產(chǎn)方式的基本手段 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體手法 64 精益生產(chǎn)方式 是順應(yīng)時(shí)代及 市場(chǎng)的要求，作為一種在“ 多品種、小批量 ”混合生產(chǎn)條件下高品質(zhì)、低成本地進(jìn)行生產(chǎn)的方式，在實(shí)踐中被創(chuàng)造出來。 65 精益生產(chǎn) 的 發(fā)展背景 生產(chǎn)方式的演化 1900年代以前：手工生產(chǎn) ?1910標(biāo)準(zhǔn)零件、大量生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 ?1914 亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配 ?生產(chǎn)導(dǎo)向 1920~1979年代：大量生產(chǎn) (Ford) ?豐田汽車的大野耐一 (Taichi Ohno)已有 “ 及時(shí) ” 的生產(chǎn)概念（超級(jí)市場(chǎng)的啟示） 1970年代：精益生產(chǎn) (Toyota) ?為豐田度過能源危機(jī) 66 精益生產(chǎn)方式的目標(biāo) 精益生產(chǎn)方式的兩個(gè)基本目標(biāo)： ?不斷取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，即“ 排除浪費(fèi)，降低成本 ”； ?能 快速 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求。 67 精益生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯 使用最少原物料、在制品及完成品庫(kù)存，以得到高產(chǎn)量的整合活動(dòng) 顧 客 最 終 組 裝半 成 品半 成 品製 造製 造製 造製 造製 造製 造製 造製 造製 造廠 商廠 商廠 商廠 商? 不生產(chǎn)不需要的東西 ? 高質(zhì)量、堅(jiān)強(qiáng)的供貨商關(guān)系 ? 穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的最終產(chǎn)品需求 Pull 68 精益生產(chǎn)方式的基本手段 適時(shí)適量生產(chǎn) 建立柔性生產(chǎn)機(jī)制 品質(zhì)保證 模塊化設(shè)計(jì)與并行設(shè)計(jì)法 69 排除浪費(fèi)的基本手段 基本手段 基本目標(biāo) 最終目標(biāo) 適時(shí)適量生產(chǎn) ?降低成本 ?能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求 ?利潤(rùn)最大化 建立柔性生產(chǎn)機(jī)制 保證品質(zhì) 模塊化設(shè)計(jì)與并行設(shè)計(jì)法 70 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體手法 生產(chǎn)同步化 生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)柔性化 71 第五章 兩種（推和拉）生產(chǎn)系統(tǒng) 生產(chǎn)模式演變 精益生產(chǎn)整合界面 推進(jìn)式（ Push） 控制系統(tǒng) 拉動(dòng)式（ Pull） 控制系統(tǒng) 精益生產(chǎn)計(jì)劃 追求的管理指標(biāo) 72 生產(chǎn)模式演變 少品種 大批量 多品種 小批量 多品種 小批量 多品種 小批量 流水線生產(chǎn) 精益生產(chǎn) 73 生產(chǎn)模式演變：案例 假設(shè) 1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間為 1H， 單位產(chǎn)品加工時(shí)間為 1Min， 生產(chǎn)批量為 3000個(gè)，求此批產(chǎn)品總的作業(yè)時(shí)間。 如果壓縮作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間為 1/10即 6Min， 生產(chǎn)批量也減小為 1/10即 300個(gè)，求此批產(chǎn)品總的作業(yè)時(shí)間。 對(duì)比兩種批量生產(chǎn)的不同。 哪種應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的能力更強(qiáng)？ 74 精益生產(chǎn)整合界面 5S JIT 品質(zhì)保證 多能工 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 目視管理 作業(yè)切換 品質(zhì)保證 一個(gè)流 自動(dòng)化 均衡化 設(shè)備保養(yǎng) 看 板 75 推進(jìn)式（ Push） 控制系統(tǒng) 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 部 門 1 2 3 N1 N 信息流 工作點(diǎn) 物料流 76 推進(jìn)式（ Push） 控制系統(tǒng) 產(chǎn)品訂單 A車間生產(chǎn) 計(jì)劃 X車間生產(chǎn) 計(jì)劃 甲供應(yīng)商 77 拉動(dòng)式（ Pull） 控制系統(tǒng) 1 信息流 工作點(diǎn) 物料流 2 3 N1 N 生產(chǎn)計(jì)劃部門 78 拉動(dòng)式（ Pull） 控制系統(tǒng) 產(chǎn)品訂單 主生產(chǎn) 計(jì)劃 倉(cāng)庫(kù)出庫(kù) 采購(gòu)訂單 供應(yīng)商的 準(zhǔn)時(shí)送貨 A車間 生產(chǎn)指令 A車間的上一 工序車間指令 指令信息流 79 精益生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序 其余工序沒有生產(chǎn)計(jì)劃 用“看板”傳遞 各工序只生產(chǎn)后工序所需的產(chǎn)品 —— 避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品 只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn) —— 避免和減少了不急需品的庫(kù)存量 生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序 —— 最后的成品數(shù)量與市場(chǎng)需求保持一致 80 追求的管理指標(biāo) 原料庫(kù)存回轉(zhuǎn)率 =上月末庫(kù)存金額 /本月使用總額 成品庫(kù)存回轉(zhuǎn)率 =上月末庫(kù)存金額 /本月出貨總額 回轉(zhuǎn)率 回轉(zhuǎn)率 世界一流生產(chǎn)型企業(yè) 推行精益生產(chǎn) 1~2月 ~1月 81 推進(jìn)式（ Push） 生產(chǎn)系統(tǒng)的管理指標(biāo) 庫(kù)存太多，受不了 注意 超產(chǎn)好阿！ 82 拉動(dòng)式（ Pull） 生產(chǎn)系統(tǒng)的管理指標(biāo) 庫(kù)存 超產(chǎn) 欠產(chǎn) 單位生產(chǎn)時(shí)間 單位生產(chǎn)成本 準(zhǔn)時(shí) 83 思考題： 我們的生產(chǎn)系統(tǒng)屬于哪種方式？ 各有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 該如何改進(jìn)？ 84 第六章 看板管理 超市如何及時(shí)補(bǔ)充商品 看板的機(jī)能 看板的種類和用途 85 超級(jí)市場(chǎng)不僅可以 非常及時(shí)地滿足顧客 對(duì)商品的需求，而且 可以非常及時(shí)地把顧 客買走的商品補(bǔ)充上 當(dāng)計(jì)價(jià)器將顧客買走的商品進(jìn)行計(jì)價(jià)之后，載有購(gòu)走商品數(shù)量、種類的卡片就立即送往采購(gòu)部，使商品得到及時(shí)的補(bǔ)充。 86 看板的機(jī)能 生產(chǎn)以及搬送的作業(yè)指令 防止過量生產(chǎn)和搬送 進(jìn)行“目視管理”的工具 改善的工具 看板操作的 6個(gè)規(guī)則 1. 沒有看板不能生產(chǎn)，也不能搬送 2. 看板只能來自后工序 3. 前工序只能生產(chǎn)取走的部分 4. 前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn) 5. 看板必須與實(shí)物在一起 6. 不能把不良品交給后工序 87