【文章內(nèi)容簡介】 鐵廠商的競爭等徹底改變了英國鋼鐵業(yè)。到世紀(jì)之 交，美國的一些傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)都面臨著破產(chǎn)的命運(yùn)。在這種情況下，小型 傳統(tǒng)鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉(zhuǎn)向特種鋼鐵領(lǐng)域。一家小公司可以對 特種鋼鐵展開強(qiáng)用力的營銷，并根據(jù)顧客需求做出快速調(diào)整。這要求公 司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復(fù)雜流程與操作環(huán)境，對于大型公 司而言無疑是很難辦到的。 英格蘭人鋼鐵公司雇有 2900名員工，年產(chǎn)鋼鐵 40萬噸。該公司已有 180年的歷史了，在其中 160年的時間里，公司的職能型結(jié)構(gòu)一直運(yùn)轉(zhuǎn)良 好，然而，隨著環(huán)境變得更為動蕩，競爭更為激烈，公司管理者認(rèn)識 到，他們已經(jīng)跟不上形勢的變化了，公司 50%的訂單無法如期交貨。勞 動力，原材料和能源成本的上升侵蝕著公司的利潤，市場份額也在不斷 下降。 ? 通過外部專家的咨詢，英格蘭人鋼鐵公司的總裁發(fā)現(xiàn)，公司需要在各 職能領(lǐng)域內(nèi)維持規(guī)模經(jīng)濟(jì)和復(fù)雜的專業(yè)技能，同時還不得不針對不同市 場的需求生產(chǎn)多種高附加值的特制產(chǎn)品，雙重的壓力使公司最終采用了 鋼鐵企業(yè)中少見的解決方案 —— 實(shí)行矩陣型結(jié)構(gòu)。 英格蘭人鋼鐵公司有 4條產(chǎn)品線：開模鍛件、環(huán)形軋制產(chǎn)品、車輪車 軸以及鋼板制。每條產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)經(jīng)理均被授予一定的權(quán)責(zé)，包括為各 自的產(chǎn)品線制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃，設(shè)定成本、庫存、發(fā)運(yùn)日期和毛利等方面的 目標(biāo)。這些經(jīng)理擁有達(dá)成目標(biāo)所需的職權(quán)，同時也就要確保其所負(fù)責(zé)的 產(chǎn)品線能夠獲利。職能副總裁負(fù)責(zé)該職能相關(guān)的技術(shù)決策。職能經(jīng)理則 要跟蹤了解其專業(yè)領(lǐng)域的最新技術(shù)動態(tài)，對手下人員進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)并 使這些新技術(shù)最終應(yīng)用于各條產(chǎn)品線。英格蘭人鋼鐵公司每月會接到約 2 萬種特種鋼鐵和幾百種新品類的訂單，因此，職能人員的專業(yè)技能必須 保持與技術(shù)發(fā)展同步。這樣，最終的設(shè)計(jì)就是一個具有矩陣和職能兩類 關(guān)系的混合矩陣結(jié)構(gòu)。如圖 英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu) 鋼板制造 經(jīng)理 開模鍛件 經(jīng)理 環(huán)形軋制 產(chǎn)品經(jīng)理 輪軸經(jīng)理 制造 副總裁 營銷 副總裁 財(cái)務(wù) 副總裁 制造服務(wù) 副總裁 冶金 副總裁 銷 售 副 總 裁 工業(yè) 關(guān)系 副總 裁 總裁 縱向的職能組合 橫 向 產(chǎn) 品 組 合 ? 矩陣型結(jié)構(gòu)的實(shí)施進(jìn)展緩慢，中層管理者一時陷入混亂之中，跨職能 部門的協(xié)調(diào)會議似乎每項(xiàng)天都要舉行。在外部咨詢顧問進(jìn)行了大約一年 的培訓(xùn)之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌。現(xiàn)在 90%的訂單都 能按時交貨，失去的市場份額也恢復(fù)了。生產(chǎn)率盈利水平都在穩(wěn)步上 升，管理人員在矩陣型結(jié)構(gòu)運(yùn)作中逐漸成熟起來。協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能決策 的會議使他們的經(jīng)驗(yàn)不斷累積。 試分析英格蘭人公司的組織 結(jié)構(gòu)變革。 ? 立體多維型組織結(jié)構(gòu) 立體多維型組織結(jié)構(gòu)是由美國 道 科寧化學(xué)工業(yè)公司 （ Dow Corning） 于 1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部機(jī)構(gòu)形式的綜合發(fā)展。又稱為 多維組織。在矩陣型結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地 區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。 多維，就是指在組織內(nèi)部存在三類以上（含三類）的 管理機(jī)制 。這種結(jié) 構(gòu)形式由三方面的管理系統(tǒng)組成： （ 1）按產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)）劃分的部門，形成產(chǎn)品利潤中心； （ 2）按職能：市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的職能利潤心； （ 3）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤中心。 立體多維型結(jié)構(gòu)示意圖 成本中心 地區(qū)利潤中心 產(chǎn)品事業(yè)利潤中心 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 亞洲 歐洲 立體多維型組織結(jié)構(gòu)特征 組織形態(tài) 立體多維型 環(huán)境 產(chǎn)生年代背景 技術(shù)環(huán)境 適用企業(yè)范圍 適用市場環(huán)境 20世紀(jì) 6070年代，跨國公司的產(chǎn)生 復(fù)雜技術(shù)、電信技術(shù) 跨國公司 多區(qū)域、多變化、多需求、較復(fù)雜的環(huán)境 管理特點(diǎn) 管理出發(fā)點(diǎn) 管理難點(diǎn) 管理層級與幅度 管理者職權(quán)特點(diǎn) 以全球市場為出發(fā)點(diǎn) 多頭領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào) 管理幅度較寬 分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 在分權(quán)的基礎(chǔ)上，確保職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 能最大限度的滿足顧客的需求 促使人力資源在多種產(chǎn)品線間靈活共享 適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要 最適于擁有多種產(chǎn)品線的大規(guī)模跨國企業(yè) 導(dǎo)致員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂 要求員工有良好的人際技能 耗費(fèi)時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案 需要努力來維持權(quán)力的平衡 導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差 案例：諾基亞的組織結(jié)構(gòu)變革 ? 1999年諾基亞組織結(jié)構(gòu)圖 諾基亞全球總部 5系機(jī) N系機(jī) 9系機(jī) E系機(jī) 市場運(yùn)營部 服務(wù)和軟件部 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部 多媒體事業(yè)部 支 持 部 門 ?諾基亞組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的原因 ? 1. 隨著技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的快速變化，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為了大企業(yè)的核心問題。技術(shù)的快速發(fā)展以及專業(yè)化的分工催化了高科技產(chǎn)業(yè)迅速進(jìn)入了以“激烈競爭”為特點(diǎn)的“成熟性”產(chǎn)業(yè)階段。 2. 全球手機(jī)的銷售量不斷劇增，成為手機(jī)行業(yè)競爭最為激烈的產(chǎn)業(yè)之一。 ? 、研發(fā)與制造的專業(yè)化，進(jìn)一步促進(jìn)了高科技產(chǎn)業(yè)的激烈競爭。 ? ，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的必由之路。 ? Google以及消費(fèi)電子領(lǐng)域的 Apple均開始進(jìn)軍手機(jī)市場，也是促成諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要原因。 諾基亞最新組織結(jié)構(gòu)圖 中國總區(qū) 歐盟總區(qū) 美國總區(qū) …… 產(chǎn)品、服務(wù)等事業(yè)中心 企業(yè)解決方案事業(yè)部 移動電話事業(yè)部 客戶及服務(wù)部 多媒體事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部 入門級業(yè)務(wù)部，大眾型業(yè)務(wù)部，時尚業(yè)務(wù)部， CDMA部， VERTU產(chǎn)品部。 市場部、 采購部、生產(chǎn)部、物流管理部及銷售部門 技術(shù)研究部門、軟件開發(fā)部 成立諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)通信部公司 包括產(chǎn)品維修、質(zhì)量保證、技術(shù)支持、增值服務(wù)、熱線服務(wù) 各地區(qū)的劃分 使自己的成本最小和利潤最大化 服務(wù)與軟件部，終端部，市場運(yùn)營部，企業(yè)發(fā)展辦公室，支持部門等 新組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ?能夠確保職能目標(biāo)實(shí)現(xiàn) ?能夠最大限度的滿足顧客的需求 ?能夠使諾基亞的人力資源在多種產(chǎn)品之間靈活共享 ?適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要 流程型組織結(jié)構(gòu) ?流程型組織結(jié)構(gòu)從確定企業(yè)的關(guān)鍵流程開始，建立以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu) ?企業(yè)流程：指企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的一系列活動的集合。 例如定單履行、客戶獲取、制造、產(chǎn)品開發(fā)、售后服務(wù)等。 波特的價值鏈 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造理論 企業(yè)再造理論緣于 20世紀(jì) 90年代邁克爾 哈默和詹姆斯 錢皮發(fā)表的《再造企業(yè) — 工商業(yè)革命宣言》 《 Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution》 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性思 考和徹底的重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速 度等方面取得巨大改善。 企業(yè)再造理論產(chǎn)生的背景（ 3C） 競爭 (Competition) 顧客 (Customer) 變化 (Change) 為什么要再造？ 企業(yè)再造的指導(dǎo)思想 以顧客為中心 以員工為中心