【文章內(nèi)容簡介】 鐵廠商的競爭等徹底改變了英國鋼鐵業(yè)。到世紀之 交，美國的一些傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)都面臨著破產(chǎn)的命運。在這種情況下，小型 傳統(tǒng)鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉(zhuǎn)向特種鋼鐵領(lǐng)域。一家小公司可以對 特種鋼鐵展開強用力的營銷，并根據(jù)顧客需求做出快速調(diào)整。這要求公 司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復雜流程與操作環(huán)境，對于大型公 司而言無疑是很難辦到的。 英格蘭人鋼鐵公司雇有 2900名員工，年產(chǎn)鋼鐵 40萬噸。該公司已有 180年的歷史了，在其中 160年的時間里，公司的職能型結(jié)構(gòu)一直運轉(zhuǎn)良 好，然而，隨著環(huán)境變得更為動蕩，競爭更為激烈，公司管理者認識 到，他們已經(jīng)跟不上形勢的變化了，公司 50%的訂單無法如期交貨。勞 動力，原材料和能源成本的上升侵蝕著公司的利潤，市場份額也在不斷 下降。 ? 通過外部專家的咨詢，英格蘭人鋼鐵公司的總裁發(fā)現(xiàn)，公司需要在各 職能領(lǐng)域內(nèi)維持規(guī)模經(jīng)濟和復雜的專業(yè)技能，同時還不得不針對不同市 場的需求生產(chǎn)多種高附加值的特制產(chǎn)品，雙重的壓力使公司最終采用了 鋼鐵企業(yè)中少見的解決方案 —— 實行矩陣型結(jié)構(gòu)。 英格蘭人鋼鐵公司有 4條產(chǎn)品線：開模鍛件、環(huán)形軋制產(chǎn)品、車輪車 軸以及鋼板制。每條產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)經(jīng)理均被授予一定的權(quán)責，包括為各 自的產(chǎn)品線制訂業(yè)務(wù)計劃，設(shè)定成本、庫存、發(fā)運日期和毛利等方面的 目標。這些經(jīng)理擁有達成目標所需的職權(quán)，同時也就要確保其所負責的 產(chǎn)品線能夠獲利。職能副總裁負責該職能相關(guān)的技術(shù)決策。職能經(jīng)理則 要跟蹤了解其專業(yè)領(lǐng)域的最新技術(shù)動態(tài)，對手下人員進行新技術(shù)培訓并 使這些新技術(shù)最終應(yīng)用于各條產(chǎn)品線。英格蘭人鋼鐵公司每月會接到約 2 萬種特種鋼鐵和幾百種新品類的訂單，因此，職能人員的專業(yè)技能必須 保持與技術(shù)發(fā)展同步。這樣，最終的設(shè)計就是一個具有矩陣和職能兩類 關(guān)系的混合矩陣結(jié)構(gòu)。如圖 英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu) 鋼板制造 經(jīng)理 開模鍛件 經(jīng)理 環(huán)形軋制 產(chǎn)品經(jīng)理 輪軸經(jīng)理 制造 副總裁 營銷 副總裁 財務(wù) 副總裁 制造服務(wù) 副總裁 冶金 副總裁 銷 售 副 總 裁 工業(yè) 關(guān)系 副總 裁 總裁 縱向的職能組合 橫 向 產(chǎn) 品 組 合 ? 矩陣型結(jié)構(gòu)的實施進展緩慢，中層管理者一時陷入混亂之中，跨職能 部門的協(xié)調(diào)會議似乎每項天都要舉行。在外部咨詢顧問進行了大約一年 的培訓之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌?，F(xiàn)在 90%的訂單都 能按時交貨，失去的市場份額也恢復了。生產(chǎn)率盈利水平都在穩(wěn)步上 升，管理人員在矩陣型結(jié)構(gòu)運作中逐漸成熟起來。協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能決策 的會議使他們的經(jīng)驗不斷累積。 試分析英格蘭人公司的組織 結(jié)構(gòu)變革。 ? 立體多維型組織結(jié)構(gòu) 立體多維型組織結(jié)構(gòu)是由美國 道 科寧化學工業(yè)公司 （ Dow Corning） 于 1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部機構(gòu)形式的綜合發(fā)展。又稱為 多維組織。在矩陣型結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地 區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。 多維，就是指在組織內(nèi)部存在三類以上（含三類）的 管理機制 。這種結(jié) 構(gòu)形式由三方面的管理系統(tǒng)組成： （ 1）按產(chǎn)品（項目或服務(wù)）劃分的部門，形成產(chǎn)品利潤中心； （ 2）按職能：市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的職能利潤心； （ 3）按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)是地區(qū)利潤中心。 立體多維型結(jié)構(gòu)示意圖 成本中心 地區(qū)利潤中心 產(chǎn)品事業(yè)利潤中心 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 亞洲 歐洲 立體多維型組織結(jié)構(gòu)特征 組織形態(tài) 立體多維型 環(huán)境 產(chǎn)生年代背景 技術(shù)環(huán)境 適用企業(yè)范圍 適用市場環(huán)境 20世紀 6070年代，跨國公司的產(chǎn)生 復雜技術(shù)、電信技術(shù) 跨國公司 多區(qū)域、多變化、多需求、較復雜的環(huán)境 管理特點 管理出發(fā)點 管理難點 管理層級與幅度 管理者職權(quán)特點 以全球市場為出發(fā)點 多頭領(lǐng)導，綜合協(xié)調(diào) 管理幅度較寬 分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理 優(yōu)點 缺點 在分權(quán)的基礎(chǔ)上，確保職能目標的實現(xiàn) 能最大限度的滿足顧客的需求 促使人力資源在多種產(chǎn)品線間靈活共享 適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復雜決策的需要 最適于擁有多種產(chǎn)品線的大規(guī)?？鐕髽I(yè) 導致員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂 要求員工有良好的人際技能 耗費時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案 需要努力來維持權(quán)力的平衡 導致部門間橫向協(xié)調(diào)差 案例：諾基亞的組織結(jié)構(gòu)變革 ? 1999年諾基亞組織結(jié)構(gòu)圖 諾基亞全球總部 5系機 N系機 9系機 E系機 市場運營部 服務(wù)和軟件部 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部 多媒體事業(yè)部 支 持 部 門 ?諾基亞組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的原因 ? 1. 隨著技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的快速變化，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為了大企業(yè)的核心問題。技術(shù)的快速發(fā)展以及專業(yè)化的分工催化了高科技產(chǎn)業(yè)迅速進入了以“激烈競爭”為特點的“成熟性”產(chǎn)業(yè)階段。 2. 全球手機的銷售量不斷劇增，成為手機行業(yè)競爭最為激烈的產(chǎn)業(yè)之一。 ? 、研發(fā)與制造的專業(yè)化，進一步促進了高科技產(chǎn)業(yè)的激烈競爭。 ? ，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的必由之路。 ? Google以及消費電子領(lǐng)域的 Apple均開始進軍手機市場，也是促成諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要原因。 諾基亞最新組織結(jié)構(gòu)圖 中國總區(qū) 歐盟總區(qū) 美國總區(qū) …… 產(chǎn)品、服務(wù)等事業(yè)中心 企業(yè)解決方案事業(yè)部 移動電話事業(yè)部 客戶及服務(wù)部 多媒體事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部 入門級業(yè)務(wù)部，大眾型業(yè)務(wù)部，時尚業(yè)務(wù)部， CDMA部， VERTU產(chǎn)品部。 市場部、 采購部、生產(chǎn)部、物流管理部及銷售部門 技術(shù)研究部門、軟件開發(fā)部 成立諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)通信部公司 包括產(chǎn)品維修、質(zhì)量保證、技術(shù)支持、增值服務(wù)、熱線服務(wù) 各地區(qū)的劃分 使自己的成本最小和利潤最大化 服務(wù)與軟件部，終端部，市場運營部，企業(yè)發(fā)展辦公室，支持部門等 新組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 ?能夠確保職能目標實現(xiàn) ?能夠最大限度的滿足顧客的需求 ?能夠使諾基亞的人力資源在多種產(chǎn)品之間靈活共享 ?適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復雜決策的需要 流程型組織結(jié)構(gòu) ?流程型組織結(jié)構(gòu)從確定企業(yè)的關(guān)鍵流程開始，建立以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu) ?企業(yè)流程：指企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的一系列活動的集合。 例如定單履行、客戶獲取、制造、產(chǎn)品開發(fā)、售后服務(wù)等。 波特的價值鏈 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造理論 企業(yè)再造理論緣于 20世紀 90年代邁克爾 哈默和詹姆斯 錢皮發(fā)表的《再造企業(yè) — 工商業(yè)革命宣言》 《 Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution》 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性思 考和徹底的重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速 度等方面取得巨大改善。 企業(yè)再造理論產(chǎn)生的背景（ 3C） 競爭 (Competition) 顧客 (Customer) 變化 (Change) 為什么要再造？ 企業(yè)再造的指導思想 以顧客為中心 以員工為中心