73組織結(jié)構(gòu)的基本類型(編輯修改稿)
2025-02-12 20:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 更集權(quán)化 更分權(quán)化 環(huán)境穩(wěn)定 環(huán)境復雜且不確定 低層管理者不具有高層管理者 低層管理者擁有作出決策的能 那樣作出決策的能力或經(jīng)驗 力和經(jīng)驗 低層管理者不愿意介入決策 低層管理者要參加決策 決策影響大 決策影響小 組織正面臨危機或失敗的危險 公司文化容許低層管理者對所 發(fā)生的事有發(fā)言權(quán) 企業(yè)規(guī)模大 公司各部在地域上相當分散 戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層 戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層 管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán) 管理者的參與以及制定決策的靈活性 ?如何判斷一個組織的集權(quán)與分權(quán)的 程度？ ?下級決策的數(shù)量 ?下級決策的范圍 ?下級決策的重要性 下級有權(quán)用款的限額越高，說明下級做出的決策越重要。 ?對下級決策的控制程度 上級要求審核的程度越低，組織的分權(quán)程度就越大。 ? 戴姆勒 — 克萊斯勒、大眾汽車公司和分權(quán) ? 戴 — 克公司的 CEO對克萊斯勒美國公司在新千年就遭受到幾十億美元的損失大為光火，把問題歸咎于公司的過度分權(quán)。 美國管理者保留大量決策控制權(quán)，但根本沒有努力降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量?？巳R斯勒失去了它早年在汽車行業(yè)的領導地位，福特汽車和通用汽車早就迅速超越了它。 ? CEO決定派遣一個德國管理團隊去監(jiān)督克萊斯勒的運營，這個團隊中的管理人員要直接向他匯報工作，以保證他能夠做出正確的重大決策 。 ? 與此同時， 德國大眾汽車公司 卻面臨著與 戴 —克公司 截然不同的問題。大眾在各國的分公司都取得了巨大的成功，然而，包括奧迪、布加迪和賓利在內(nèi)的豪華車型在市場上卻表現(xiàn)不佳。 ? 公司的管理者認為，大眾的采購、研發(fā)和工程等方面的決策權(quán)全都集中在公司的上層，這是造成這種后果的主要原因。 出于成本的考慮，公司的管理高層決定高檔車型只在外觀設計上與其他車型有所差別，而很零部件仍采用普通車型通用的零部件。這種做法給公眾留下了不良印象。 ? 解決方法：建立獨立的高檔車和普通車分部，同時向這些分部的管理者授予決策權(quán)力。 ?集權(quán)與分權(quán)的好處與局限性 ? 集權(quán)的好處： 便于從整個組織目標出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。 ? 集權(quán)的局限性 ： 可能降低決策的質(zhì)量和速度，影響組織的應變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動性，同時高層管理者也難以集中精力處理重大的問題 。 ? 分權(quán)的好處 ： 分權(quán)程度提高，可以減輕高層主管的決策負擔，有助于培養(yǎng)綜合型管理人才，增強組織對外界需求的響應。 分權(quán)的局限性 ： 可能失去對下級部門的控制。 ? 使集權(quán)與分權(quán)平衡的關(guān)鍵：分權(quán)的同時將某些領域的決策權(quán)集中起來。 包括：財務、利潤指標和預算、重大的資本支出、主要的新產(chǎn)品規(guī)劃、主要的市場政策、基本的人事政策，以及管理人員的培養(yǎng)和獎勵。 ?授權(quán) ?授權(quán)的性質(zhì) ：是管理者將分內(nèi)的某些工作托付給下級代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力。 ?授權(quán)者對下級負有督導的責任及承擔最終的責任。 ?合理授權(quán)的要求： ?史特萊的位臵 ? 美國
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