【文章內容簡介】 ium Low 保持優(yōu)勢 投資建立 有選擇發(fā)展 選擇發(fā)展 選擇或設法保持 有限發(fā)展或 現有收入 縮減 固守和調整 設法保持現有收入 放棄 通用電氣公司多因素業(yè)務經營組合模型 市場吸引力和業(yè)務能力所含要素 市 場 吸 引 能 力 權數 定值（ 15） 值 總體市場大小 ０．２０ ４．００ ０．８０ 年市場成長率 ０．２０ ５．００ １．００ 歷史毛利率 ０．１５ ４．００ ０．６０ 競爭密集程度 ０．１５ ２．００ ０．３０ 技術要求 ０．１５ ４．００ ０．６０ 通貨膨脹 ０．０５ ３．００ ０．１５ 能源要求 ０．０５ ２．００ ０．１０ 環(huán)境影響 ０．０５ １．００ ０．０５ 社會 /政治 /法律 必須是可接受的 １．００ ３．７０ 業(yè) 務 能 力 權數 定值（ 15） 值 市場份額 ０．１０ ４．００ ０．４０ 份額成長 ０．１５ ２．００ ０．３０ 產品質量 ０．１０ ４．００ ０．４０ 品牌知名度 ０．１０ ５．００ ０．５０ 分銷網 ０．０５ ４．００ ０．２０ 促銷效率 ０．０５ ３．００ ０．１５ 生產能力 ０．０５ ３．００ ０．１５ 生產效率 ０．０５ ２．００ ０．１０ 單位成本 ０．１５ ３．００ ０．４５ 物資供應 ０．０５ ５．００ ０．２５ 開發(fā)研究績效０．１０ ３．００ ０．３０ 管理人員 ０．０５ ４．００ ０．２０ １．００ ３．４０ 戰(zhàn)略規(guī)劃過程之四： 戰(zhàn)略方案選擇與評價 戰(zhàn)略決策影響因素 ◆企業(yè)管理層對于風險的態(tài)度 ◆外部環(huán)境的壓力 ◆企業(yè)文化的影響 ◆企業(yè)戰(zhàn)略決策者個人需要與欲望 ◆企業(yè)內部政治關系 戰(zhàn)略選擇陷阱 ■盲目跟隨 ■墨守成規(guī) ■軍備競賽 ■多方出擊 ■孤注一擲 ■本末倒置 制定戰(zhàn)略三忌 五、案例講評： 從戰(zhàn)略角度剖析海爾與 GE ■用什么凝聚人心？海爾與 GE的文化理念 ■多元化背后的陷阱與支撐力量 ■海爾和 GE的核心競爭力與多元化擴張的真相 ■海爾離世界 500強還有多遠？ ■比較與啟示 中國傳統(tǒng)文化： MI之源 ■ 子曰：“君子周而不比，小人比而不周?！? ■ 子曰：“其身正，不令而行，其身不正， 雖令不從?！? ■ 子夏曰：“博學而篤志，切問而近思，仁在其中矣?！? ■ 孟子曰：“君子不亮，惡乎執(zhí)？” ■ 孟子曰：“人有不為也，而后可以有為?！? 以上均摘自《論語》 中國傳統(tǒng)文化： MI之源 《大學》講： “致知在格物” 。 格物者，思考推究之謂也。只有反復思考推究，才能明了“物之本末，事之始終”。才談得上誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下。格物致知，是管理者最重要的工作； 孫子說： “故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人， 故能擇人而任勢” 。 “擇人任勢”是很精辟的概括，管理者熟通人性是為了在恰當的時候選擇恰當的人。 中國傳統(tǒng)文化： MI之源 有效管理 = 格物致知 +擇人任勢 能格物致知者，必擅長于擇人任勢 不長于擇人任勢，必難于格物致知 中國傳統(tǒng)文化： MI之源 孫子 曰：“兵者，詭道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近 ”。 毛澤東 ：“為了進攻而防御，為了前進而后退，為了向正面而向側面，為了走直路而走彎路，是許多事物在發(fā)展過程中所不可避免的現象”。 韜光養(yǎng)晦 中國 “老字號 ”的企業(yè)理念識別 ?黍稻 必 齊、曲檗 必 實、湛之 必 潔、 陶瓷 必 良、火候 必 得、水泉 必 香； （ 六必居 ） ?六必居已有 450 多年歷史，系趙姓業(yè)主代代相傳，趙存仁、趙存義、趙存禮三門股東的資本為白銀 1178。萬兩。他們有一套嚴格的管理制度，如東家和伙計都不準超支或長支店里的資金；不用“三爺”；天天要喝“欄柜酒”；特別重視產品質量（這是最根本的）。 中國 “老字號 ”的企業(yè)理念識別 ?全 而無缺； 聚 而不散；仁 德 至上 ； （ 全聚德 的經營理念） ?全 ：以現代的開拓意識，靈活多樣的經營方式，迎接時代的挑戰(zhàn)。 聚 ：百余年來，以“聚德”之心廣聚天下有識之士；以“聚全”之志深納華夏美食。 德 ：始終遵循著“仁德至上”的商業(yè)公德。 ?全聚德始建于 1864年，歷經眾多歷史時期，風風雨雨幾朝沉浮，逐漸由弱變強，走向繁榮。 赫茲伯格的雙因素理論 ?赫茲伯格認為， 在工作中人們感到滿意和不滿意的因素是很不相同的。 ?激勵因素：使人們產生工作滿意感的因素； ?保健因素：使人們產生不滿意的因素； ?具體地說，激勵因素是指和工作內容緊緊聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善，或者說這類因素的滿足，往往能給職工以很大程度的激勵，產生工作的滿意感有助于調動他們的積極性。 ?保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關的因素。這類因素處理不當，或者說，這類需要得不到基本的滿足，會導致員工的不滿，甚至挫傷員工的積極性；反之，這一因素處理得當，則能防止員工產生不滿情緒，由于這類因素帶有預防性質，故稱之保健因素。 激勵因素和保健因素 保健因素（外在因素） 激勵因素（內在因素） 公司（企業(yè)）的政策與行政管理體制 工作上的成就感 技術監(jiān)督系統(tǒng)工程 工作中得到認可和贊賞 與上級主管之間的人事關系 工作本身的挑戰(zhàn)意味和興趣 與同級之間的人事關系 工作職務上的責任感 與下級之間的責任感 工作的發(fā)展前途 工作環(huán)境或條件 薪金 個人的生活 職務 、 地位 工作的安全感 需要層次論和雙因素論對照比較 馬斯洛的需要層次論 赫茲伯格的雙因素論 自我實現的需要 艱巨的富有挑戰(zhàn)意義的工作成就 、 工作的進展 、 職責 激勵 因素 尊重的需要 提升、賞識、地位 社會的需要 人際關系、公司的方針和管理、監(jiān)督的性質 安全的需要 監(jiān)督的性質 工作條件 職業(yè)保障 保健 因素 生理的需要 薪金 個人生活 ? 馬斯洛的需要層次模式（據馬斯洛， 1971） 生理需要：饑渴和性的驅力 安全需要 ： 安穩(wěn)、有秩序、有保障 歸屬和愛的需要：渴望在 他的團體中有一個位置 自尊需要：對成就、 名譽、地位的欲望 個人潛 能充分 發(fā)揮需要 基礎性需要 心理性需要 自我實現需要 薪 酬 的 框 架 形式 個體 項目組 /部門組 /組織 基本工資 以職位為基礎 以勝任特征為基礎 浮 動 工 資 短期計劃 實際績效與預定標準相比較 特殊獎或現場獎 財務指標（利潤分享） 生產率 績效 長期計劃 現金 股票 所有權 間接工資 福利、保險 、服務 …… 赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論相似之處 ? 生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。 ? 社交的需要。職員所追求的是良好的人際關系，團體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過協(xié)商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。 ? 自我實現的需要。這是最高層次的需要。表現為在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹立此種信念，企業(yè)將無往而不利。在這一需要的驅使下，職工追求發(fā)展個人特長的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議等措施來激發(fā)和滿足職員這一需要。 赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論相似之處 ? 尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業(yè)對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金發(fā)放制度、選拔進修制度委員會、參與制度來滿足職工需要。 ? 信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什么保密的需要。 ? 企業(yè)要發(fā)展、要搞活，固然需要多種條件，但企業(yè)活力的源泉，仍是調動人的積極性、智慧和創(chuàng)造力，否則要想辦好一個企業(yè)那是很困難的。充分調動人的積極性，充分發(fā)揮他們的聰明才智，企業(yè)才能在困境中求生存，在市場競爭中求發(fā)展，企業(yè)才能在拼搏中激流勇進，否則企業(yè)在當今社會就沒有生存的立足之地。 六、案例講評： 中式快餐為什么打不過洋快餐 ■基本事實分析 ■“馬蘭拉面”的戰(zhàn)略選擇與定位 ■快餐業(yè)成功的關鍵因素： 8F ■中國企業(yè)發(fā)展的五道坎： 技術的極限 營銷的扭曲 管理的迷失