企業(yè)戰(zhàn)略管理第2章外部環(huán)境(編輯修改稿)
2025-02-12 20:02 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 戰(zhàn)略選擇 （ 1） 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略：漸進性和創(chuàng)新性 。 （ 2） 國際投資戰(zhàn)略：由資源 — 勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向資本 — 技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè) 。 （ 3） 跨國兼并戰(zhàn)略：回歸主業(yè)和協(xié)作型競爭 。 對于我國企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略而言 ， 戰(zhàn)略選擇必須是企業(yè)發(fā)展目標與國家對外經(jīng)濟發(fā)展目標的雙重體現(xiàn) ， 其中有幾個方面的問題值得注意： （ 1） 建立對外擴張戰(zhàn)略的梯度優(yōu)勢 ， 形成技術(shù)層次互補 、技術(shù)創(chuàng)新和擴散的良性循環(huán) 。 （ 2） 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇及組織創(chuàng)新 。 （ 3） 直接投資的方式選擇 。 中國大型工業(yè)企業(yè)對外國直接投資應(yīng)以合資經(jīng)營為主 ， 出資形式也要多樣化 。 （ 4） 中國大型工業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展要實現(xiàn)市場調(diào)節(jié)和政府支持的結(jié)合 。 跨國公司在華投資戰(zhàn)略新動向 ※ 加速投資擴張 ， 爭設(shè)地區(qū)總部 ※ 控股漸成主流 ， 產(chǎn)業(yè)壟斷加強 ※ 投資趨向系統(tǒng)化 輻射性控制增加 ※ 投資結(jié)構(gòu)調(diào)整 高科技為熱點 ※ 民營企業(yè)崛起 合資格局漸變 ※ 加快進軍步伐 搶灘中國西部 ※ 扎根中國市場 實施本土戰(zhàn)略 四、分析工具 五力模型 行業(yè)環(huán)境分析工具 產(chǎn)業(yè)竟爭對手 潛在進入者 供方議價實力 買方議價實力 替代品的威脅 ? 波特指出：一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力。這些作用力匯集起來決定著該產(chǎn)業(yè)的最終利潤水平。 ? 波特指出：結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標在于使公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳定位，保衛(wèi)自己，抗擊五種競爭作用力，或根據(jù)自己的意愿來影響五種競爭作用力。 （一） 潛在進入者的威脅 ?可能的進入者和進入方式 ?新進入者的威脅來自于增加了行業(yè)的總產(chǎn)能；但同時新進入者也會迫使企業(yè)提高效率，學(xué)習(xí)如何在新領(lǐng)域展開競爭。 ?新進入者的可能性決定于：進入壁壘；現(xiàn)有競爭者對新進入者報復(fù)和反擊行為的預(yù)期 下面對五種作用力進行逐一討論 （一） 潛在進入者的威脅 ? 進入障礙 ?（ 1）規(guī)模經(jīng)濟 ?（ 2）差異化 ?（ 3）資金需求 ?（ 4）絕對成本優(yōu)勢 ?（ 5）獲得分銷渠道 ?（ 6）轉(zhuǎn)換成本 ?（ 7）政府的有關(guān)法律和政策限制 ?（ 8）特殊的資產(chǎn) ?（ 9）其它壁壘 ? A、長期合同 ? B、專利和專有技術(shù) ? C、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng) ? D、首創(chuàng)品牌的優(yōu)勢 （二）現(xiàn)有競爭者分析 ?競爭對手分析 ? 競爭對手分析包括兩個方面：其一是它的行為，它告訴企業(yè)競爭對手是否能夠開展競爭；其二是它的個性和文化，它說明競爭對手喜歡如何競爭，它是企業(yè)努力分析競爭對手的最重要的目標。 ? 第一個方面包括： ? （ 1）產(chǎn)品研究與開發(fā) ? （ 2）制造過程 ? （ 3）采購 ? （ 4）市場 ? （ 5）銷售渠道 ? （ 6）服務(wù) ? （ 7）財務(wù)管理 ? 第二個方面：個性和文化 （二）現(xiàn)有競爭者分析 ?造成行業(yè)內(nèi)激烈競爭的因素 ? （ 1）工業(yè)增長緩慢 ? （ 2）大量的競爭對手 ? （ 3）均衡的競爭對手 ? （ 4）固定成本或庫存成本高 ? （ 5）缺少差異化或轉(zhuǎn)換成本低 ? （ 6）高額戰(zhàn)略利益 ? （ 7）生產(chǎn)能力過?；蛲顺稣系K高 ? 辨別替代品 ? 替代的經(jīng)濟性：替代的威脅主要取決于三個因素 ? （ 1）替代品與當前產(chǎn)品的相對價值／價格比 ? （ 2）轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本 ? （ 3）顧客的轉(zhuǎn)換欲望 ? 替代和防替代戰(zhàn)略 （三）替代品的威脅 ?作為競爭對手的供應(yīng)商 ?作為合作伙伴的供應(yīng)商 （四） 供方議價實力 ?轉(zhuǎn)換成本高 ?輸入的差異 ?供應(yīng)商集中度高 ?供應(yīng)商產(chǎn)品缺乏替代品 ?企業(yè)并非供應(yīng)商重要客戶 ?成本或差異化影響 ?前向一體化威脅 ?對總成本影響 ?提供產(chǎn)品很關(guān)鍵 ? 渠道或顧客的討價還價能力 ? 渠道或顧客的購買行為和特性分析 （五）買方議價能力 ?購買者集中 ?購買者數(shù)量 ?轉(zhuǎn)換成本低 ?購買者信息 ?購買者利潤 ?有否替代品 ?度過危機 ?價格敏感性 ?對總成本影響 ?品牌信譽 ?產(chǎn)品標準化或缺乏差異化 ?后向一體化能力 ?對質(zhì)量 /性能影響 ?決策者的激勵 （六）第六種作用力 ? 第六力：互補品的力量？ （七） 五種競爭力量的戰(zhàn)略意義 ? 公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。 ? 一般來說，五種競爭力量的影響越強，行業(yè)中競爭廠商的聯(lián)合利潤水平就越低，那么，從利潤的角度來看，行業(yè)的結(jié)構(gòu)顯然是“沒有吸引力”的。 ? 另一方面，如果競爭力量并不強大，那么，從利潤的角度來看，行業(yè)的結(jié)構(gòu)則是“有利的”或者說是“有吸引力的”。 ? 從贏利的角度來看，“最理想”的環(huán)境是供應(yīng)商和客戶都處于談判劣勢，沒有很好的替代品，進入壁壘相對較高，現(xiàn)有廠商之間的競爭也比較溫和。不過，即使其中幾類競爭力量很強大，對于那些市場地位和戰(zhàn)略可以防御競爭壓力、保護其獲得平均利潤水平之上的公司來說，該行業(yè)仍然是有吸引力的。 ? 要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到： ? （ 1）盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響； ? （ 2）影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變； ? （ 3）建立強大的安全的優(yōu)勢。 對五力模型的評價 1. 波特的五力模型為人們分析企業(yè)的外部競爭環(huán)境及其競爭激烈程度提供了一個結(jié)構(gòu)化的分析框架 。這是 20世紀 80年代戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一個重大貢獻 。 2. 主要缺陷是把企業(yè)視為“黑箱”（ black box），只關(guān)注市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，認為產(chǎn)業(yè)的競爭強度和盈利水平只取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，從而忽視了企業(yè)自身的 資源 和 能力 在戰(zhàn)略管理中的重要作用。其實質(zhì)是“外因決定論”。 五力模型應(yīng)用舉例 半導(dǎo)體元件行業(yè)分析 潛在進入者 行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭 替代品 供應(yīng)商 購買者 ? 步驟 1：識別行業(yè)吸引力因素 企業(yè)間競爭 ?銷售特性 ?產(chǎn)品差異化程度 ?競爭者垂直一體化 ?增長趨勢 ?合作經(jīng)營
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