【文章內容簡介】 管理 學習與發(fā)展 職責實施 公司 +部門 +崗位的職能分解：自上而下 生產制造功能　職位功能分析M:監(jiān) 督 P :規(guī)劃 擬定 E:運 行 S :協(xié)助單位: 單位: 單位: 單位:職稱: 職稱: 職稱: 職稱:M P E S M P E S M P E S M P E S新技術研究發(fā)展新技術測試承認新技術導入試作新技術移轉作業(yè)新技術制程工時分析新技術修正改善技術資料建檔維護技術文檔移轉管制產能目標制程分析制程工時計算分析制程生產線設計安裝制程作業(yè)標準規(guī)范創(chuàng)建制程變更管理生產線移轉作業(yè)自動化技術研究發(fā)展自動化設備開發(fā)設計自動化設備組立生產設備安裝試車生產設備運轉問題改善生產設備效率改善C 　2 0 0 1 ，咨鼎管理顧問有限公司，本資料僅提供臺達電子使用。新技術開發(fā)測試制程規(guī)劃管理生產設備建置 一級職能 二級職能 三級職能（業(yè)務活動） 財務管理 財務制度的制定 報銷制度 差旅制度 審批制度 編制財務計劃 編制財務計劃 監(jiān)督財務執(zhí)行 財務管理 資金管理、成本核算、財務分析、重要經濟合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設計審核預算、帳目、帳目調整；向決策層提供財務報告及財務信息和經濟活動分析資料 會計核算 記帳 編制報表 清產核資 內部審計 分公司費用預算與實際發(fā)生額審計 重要經濟合同執(zhí)行情況審計 應收、應付帳款審計 職能分解：一級到三級 —— 工作規(guī)范： 具體說明工作的物質特點和環(huán)境特點，主要包括職務、名稱、工作活動和工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會環(huán)境、聘用條件等方面。 —— 職位說明書： 說明從事某項工作的人員必須具備的一般要求、生理要求和心理要求。 崗位描述的內容 崗位描述的步驟 計劃 設計 分析 結果 運用 確定工 作分析目 的和結果 使用范圍 選擇分 析方法和 分析人員 收集、 分析、綜 合所獲得 的信息資 料 工作規(guī) 范和編制 工作說明 書 報告分 析結果并 指導運用 分析結果 分配進行 崗位分析 活動的責 任與權限 崗位分析活動 的組織與實施 崗位描述 工 作 標 準 工 作 權 限 工 作 關 系 職 務 名 稱 工 作 活 動 工 作 環(huán) 境 聘 用 條 件 崗位描述的內容 職位說明書 一般要求 心理要求 生理要求 年 齡 性 別 學 歷 經 驗 健 康 狀 況 體 力 力 量 運 動 靈 活 性 感的 覺靈 器敏 官度 能力 態(tài)度 觀 察 愛 好 性 格 合 作 思 考 創(chuàng) 新 興 趣 學 習 職位說明書的內容 工作分析的流程 1. 個人職位分析 （現況） 2. 部門功能分析 （現況） 3. 企業(yè)組織分析 （現況） 4. 企業(yè)組織規(guī)劃 （應該） 5. 部門功能規(guī)劃 （應該） 6. 個人職位規(guī)劃 （應該） 撰寫崗位說明書的步驟 轉交上級修改 轉給 HR修改 主管修改 主管與員工溝通認可 任職者起草 員工簽字 評定企業(yè)內各職位間的相對重要性與價值 ? 為了設計與維持一個公正且具競爭力的薪資結構，創(chuàng)建并提供一個合理的基礎。 ? 協(xié)助企業(yè)內職位間相關性的管理。 ? 在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據。 ? 創(chuàng)建職位間的比較基礎，以作為人力資源管理之依據。 薪資設計的流程：職位評價 ? 海氏系統(tǒng)法認為，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種： 智能水平 （職業(yè)領域的理論知識，思維環(huán)境，思維難度等） 解決問題的能力（管理水平，人際關系技巧等） 職務所承擔的責任（行動的自由度，職務對后果形成的作用，職務責任、授權等） 課堂討論：職位評價 Analysis Comparison 考慮職位因素 考慮整個職位 Job to Job 因素比較法 排列法 Job to Scale 評分法 分類法 職位評價介紹 職位評價方法 排序法或排列法 比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估。 首先列出企業(yè)內的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。 分類法 首先決定公司職位等級的數量（根據技巧、職能、責任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓練等因素來決定職位等級）； 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中。 因素比較法 先決定職位比較 因素（例如技能、職責、工作條件等）， 在規(guī)劃各個因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構成工作價值的各個因素的相互比較。 評點法 先將職位劃分出構成的因素及主要成分，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分； 然后把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準得出每一職位的具體等級。 職位評價方法 排序法或排列法 優(yōu)點 缺點與弊端 比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估。首先列出企業(yè)內的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。 該方法的好處是簡單 ， 易懂 、 易操作、 易實行 ， 耗用的時間和資源較少 。 通常 ， 這種方法適用于規(guī)模較小的公司 ， 因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復雜但是相對精確的體系 。 職位順序排列上無任何理論基礎 ， 只依靠評估者的主觀判斷 ， 很難達成評價上的客觀性 ， 缺少說服力； 不精確 ， 只能得出職位高低順序 ， 卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小 ， 無法進一步解釋評估后的結果 ， 以及說明各職位間重要性的差異程度 當后來又有新職位產生或增加時 ， 難以與當初排列的規(guī)律和標準相匹配 。 因而無法將新職位適當地插入原有的職位順序之中 ，而導致必須將所有的職位再重新進行一次評價 。 分類法 優(yōu)點 缺點與弊端 首先決定公司職位等級的數量（ 根據技巧 、 職能 、 責任 、 決策層次 、 知識 、 使用的裝備 、 教育程度及必要的訓練等因素來決定職位等級 ） ； 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中 。 1 、 簡單 、 快速 、 容易實施； 各職位很容易納入預先設立的職位結構中； 可提供一些判斷職位等級的標準 ， 容易與員工解釋每個職位的定位； 與薪資結構建立一致的關聯性 。 當職位跨越不同職位功能時 ， 缺少評價的彈性； 當職位等級的定義不清時， 一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中； 當企業(yè)的技術層次改變或組織結構改變時 ， 分類法將不容易適應 。 職位評價方法 因素比較法 優(yōu)點 缺點與弊端 先決定職位的比較因素（例如技能、職責、工作條件等），并且在規(guī)劃各個因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構成工作價值的各個因素的相互比較。 1 、 由于采用的比較因素項目較少 ， 所以沒有因素間相互重疊的弊端； 在選擇因素等級的同時 ， 便決定了薪資的等級 ， 因而不必進行職等的換算 。 選擇正確的代表性工作較為困難； 各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于主觀臆斷 ， 不易正確； 很少被企業(yè)使用 。 職位評價方法 評點法 優(yōu)點 缺點與弊端 又稱要素計點法、點值法、海氏法等。先將職位劃分出構成的因素及主要成分，并使用數量化的尺度對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每 25分相差一級），得出每一職位的具體等級。 最大的優(yōu)點體現在它的公平性和準確性 。 是目前應用最為廣泛、 最精確 、 最復雜的職位評價方法 。 世界最著名的人力資源顧問公司如 HAY、 CRG（ 后與 William Mercer 合并 ） 、Watson Wyatt等 ，都是采用此類方法 。在美國 ， 有 60%～70%的公司采用此法 。 在發(fā)展 、 推行和維護方面都十分復雜而且費時； 在科學的準確性方面多少會給人一個錯誤的印象 ，因為在因素的選擇 、 因素層級的定義 ， 以及各個因素和因素層級的定義解釋方面 ， 還是需要加入人的主觀判斷的 。 實施復雜 ， 周期長 ， 所耗用的時間 、 費用非常大 。對一個員工人數不大的公司來說 ， 版權費加培訓費和評估費 ， 就要花上數萬美元甚至數十萬美元 ， 一般的公司難以承受 。 職位評價方法 Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解決問題難