【文章內(nèi)容簡介】 現(xiàn)的波動 ,如瓶頸上的實際產(chǎn)出率比原來估計的要快，或者瓶頸前的加工工序的產(chǎn)出率比原來估計的要慢，或者出現(xiàn)次品 。有時還要考慮前面的機器是否出現(xiàn)故障 – 根據(jù) OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的 ? 上游工序的調(diào)整準備時間小，或瓶頸上的加工時間和前一臺機器的加工時間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。反之，批次則可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同 – 要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小 “鼓”、“緩沖器”和“ 繩子 ” (續(xù) ) ? 如果說“鼓”的目標是使產(chǎn)銷率最大，那么，“繩子”的作用則是使庫存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而對其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)，等于用一根看不見的“繩子”把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，“繩子”起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按“鼓”的節(jié)奏進行生產(chǎn)。在 DBR的實施中，“繩子”是由一個涉及原材料投料到各車間的詳細的作業(yè)計劃來實現(xiàn)的 “鼓”、“緩沖器”和“ 繩子 ” (續(xù) ) ? “繩子”控制著企業(yè)物料的進入（包括瓶頸的上游工序與非瓶頸的裝配），其實質(zhì)和“看板”思想相似，即由后道工序根據(jù)需要向前道工序領(lǐng)取必要的零件進行加工，而前道工序只能對已取用的部分進行補充，實行的是一種受控生產(chǎn)方式。在 OPT中，就是受控于瓶頸的產(chǎn)出節(jié)奏，也就是“鼓點”。沒有“瓶頸”發(fā)出的生產(chǎn)指令，就不能進行生產(chǎn)，這個生產(chǎn)指令是通過類似“看板”的物質(zhì)在工序間傳遞的 “鼓”、“緩沖器”和“ 繩子 ” (續(xù) ) ? 通過“繩子”系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設備均衡生產(chǎn)，加工批量和運輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫存，而同時又不使瓶頸停工待料。所以，“繩子”是瓶頸對其上游機器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介，沒有它，生產(chǎn)就會造成混亂，要么造成庫存過大，要么會使瓶頸出現(xiàn)“饑餓”現(xiàn)象 約束理論的核心內(nèi)容 ?企業(yè)目標和衡量標準 ?TOC的五個核心步驟 ?TOC的思維邏輯 企業(yè)目標和衡量標準 ?一個企業(yè)的最終目標是在現(xiàn)在 ， 也在將來賺取更多的利潤 。 TOC認為實現(xiàn)目標的三條途徑 ? 增加產(chǎn)銷率 （ 亦即有效產(chǎn)出 ） ? 減少庫存 ? 降低費用 企業(yè)目標和衡量標準 (續(xù) ) ?衡量的三個指標 – 凈利潤 (Net Profite,簡稱 NP) ?即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量 。 一般來說 ， 凈利潤越高的企業(yè) ， 其效益越好 – 投資收益率 (Return on Investment， 簡稱 ROI) ?表示一定時期的收益與投資的比 。 當兩個企業(yè)投資不同時 ， 單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的 – 現(xiàn)金流量 (Cash Flow,簡稱 CF) ?表示短期內(nèi)收入和支出的錢 。 沒有一定的現(xiàn)金流量 ，企業(yè)也就無法生存下去 企業(yè)目標和衡量標準 (續(xù) ) ?反映衡量指標的三個作業(yè)指標 – 產(chǎn)銷率 (Throughput, T) ?按 OPT的規(guī)定，它不是一般的通過率或生產(chǎn)率，而是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速率 ?生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存 ? 庫存 (Inventory, I) ?是一切暫時不用的資源。它不僅包括為滿足未來需要而準備的原材料，加工過程的在制品和一時不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊的固定資產(chǎn) ?庫存占用了資金，產(chǎn)生機會成本及一系列維持庫存所需的費用 企業(yè)目標和衡量標準 (續(xù) ) – 運行費 (Operating Expenses, OE) ?是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用 ?對制造型企業(yè)，“庫存”是輸入的原材料，它從黑箱里出來，就成了產(chǎn)成品，這種從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所花費的錢就是“運行費” ?對于學校，校內(nèi)所有的學生組成“庫存”，單位教學時間對單個學生所發(fā)生的影響就是“產(chǎn)銷率”，教育經(jīng)費 (包括教學設施、教師工資等 )是“運行費” ?三個作業(yè)指標與 NP、 ROI、 CF之間有以下關(guān)系 – NP=TOE – ROI=(TOE)/I 企業(yè)目標和衡量標準 (續(xù) ) ?三個作業(yè)指標之間的關(guān)系 – I降低可導致 OE減少，但是通過降低 I來減少OE的作用是隨著 I降低的程度而減弱的。當 I較高時，減少 I可以明顯減少維持庫存費，從而減少 OE，然而，當庫存降低到一個較低水平時，再繼續(xù)降低 I，則對減少 OE作用不大 ，但能縮短制造周期，因此導致市場占有率的增加和未來的產(chǎn)銷率的增加 – OE減少，將導致 NP、 ROI和 CF增加，從而使企業(yè)賺錢 企業(yè)目標和衡量標準 (續(xù) ) 作業(yè)指標、財務指標與制造周期的關(guān)系 TOC的五個核心步驟 ?第一步 找出系統(tǒng)中存在哪些約束 企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會在以下方面想辦法 – 原料 (Materials)：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入 – 能力 (Capacity)：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源 – 市場 (Market)：如果由于市場需求不足而導致供給能力過剩，就要考慮開拓市場需求 – 政策 (Policy)：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的種種政策規(guī)定 TOC的五個核心步驟 (續(xù) ) ?第二步，尋找突破 (Exploit)這些約束的辦法 – 若某種原材料是約束，就要設法確保原材料的及時供應和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進一步擴大市場需求的具體辦法 – 若要突破某臺瓶頸設備利用率不高這個約束，則可 ? 設置時間緩沖，在瓶頸設備緊前工序的完工時間與瓶頸設備的開工時間之間設置一段緩沖時間 ? 在制品緩沖 ? 在瓶頸設備前設置質(zhì)檢環(huán)節(jié)，以保證經(jīng)過瓶頸的工件正品率 100% ? 統(tǒng)計瓶頸設備的產(chǎn)出的廢品率，并找出出廢品的原因并根除之 ? 對返修或返工的方法進行研究改進 TOC的五個核心步驟 (續(xù) ) ?第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施 – 如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當?shù)牡胤皆O置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要 – 正是這一點，使得 TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào) TOC的五個核心步驟 (續(xù) ) ?第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束 – 工廠的某臺機器是約束，就要采取縮短設備調(diào)整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等途徑 ?第五步，謹防人的惰性成為系統(tǒng)的約束 – 當一個約束被突破，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣，改進了其中最薄弱的一環(huán)，原來的次薄弱環(huán)節(jié)又會有成為最薄弱的 – “今天的解決方案就是明天的問題所在” (Today39。s solution is tomorrow39。s problem) TOC的思維邏輯 ?TOC的思維邏輯是因果邏輯，它回答以下三個問題 – 問題一 改進什么？類似于五大核心步驟的第一步：“找出系統(tǒng)中存在哪些約束” – 問題二 “改