【文章內(nèi)容簡介】 費用 … ” “ … 搞沒搞錯 ? 這么多的匯票 … 要累死人了 … ” “ … 目標銷量和預(yù)算利潤是不能變的 … ” “ … 產(chǎn)品組合是從銷量與利潤反推出來的 … ” Source: 羅蘭 ?貝格訪談 (2)營銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認識到，因而發(fā)揮的作用很有限 問題 集團市場營銷策劃中心 廣告科 公共關(guān)系科 營銷科 綜合管理科 ? 難以協(xié)調(diào)集團廣告代理與專業(yè)公司廣告代理的關(guān)系 – 對于品牌的理解不一 – 對于廣告創(chuàng)意的理解不一 – 對于產(chǎn)品的理解不一 ? 執(zhí)行的廣告對專業(yè)公司幫助有限 – “ … 時段不好，沒什么用處 … ” – “ … ( 中心 )好象對我們沒什么幫助 … ” ? 宏觀信息和競爭對手信息對于專業(yè)公司僅起參考 作用 ? 中央電視臺媒體購買 ? 店中店 ? 一級城市戶外 ? 展覽 ? 贊助 ? 新聞 ? 公關(guān) ? 宏觀信息 ? 競爭對手信息 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 (3)專業(yè)公司內(nèi)部各部門之間缺乏充分的協(xié)調(diào)和溝通，對市場反應(yīng)遲緩 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 銷售部門 技術(shù)部門 ? “ … 往往是閉門造車，開發(fā)的產(chǎn)品賣不出去” ? “產(chǎn)品開發(fā)是高層決定的 … ” ? “開發(fā)成功率遠不到 50%… ” ? “整個北方市場就沒有合適的產(chǎn)品賣 … ” ? “ … 銷售部門是沒什么要什么，有什么他們不要什么 … ” ? “ … ( 銷售部 )沒有在商場賣，怎么能說我們的 (新 )產(chǎn)品不好賣呢 ?… ” ? “ … 開發(fā)新產(chǎn)品研討會就讓幾個科員來又不能拍板 … ” ? “ … 一定要我們設(shè)計個什么產(chǎn)品 … 但是設(shè)計出來后，市場可能已經(jīng)變了 … ” 核心部門：承擔公司的主要職能，在其他職能部門的協(xié)助下，共同實現(xiàn)服務(wù)顧客的目的 市場營銷部門在公司的核心作用沒有得到有效認同 科龍 美的 各部門相互平形的組織結(jié)構(gòu) 技術(shù)開發(fā)部：按照零碎的市場信息開發(fā)產(chǎn)品 生產(chǎn)部：以充分利用生產(chǎn)線效率為目標，強調(diào)大批量生產(chǎn)，不考慮倉儲與銷售 銷售部：為實現(xiàn)不切實際的銷售目標急功近利 經(jīng)營部：根據(jù)年度銷售目標與利潤指標制定產(chǎn)品組合與銷售價格 銷售部是核心部門，其他部門服務(wù)于銷售 產(chǎn)品開發(fā)部：按系統(tǒng)的顧客需求信息，開發(fā)新產(chǎn) 品 生產(chǎn)部：按照銷售能力，制定生產(chǎn)計劃 市場推廣科：與分公司密切合作，協(xié)助分公司 定可行的營銷方案 財務(wù)部：對生產(chǎn)的盈利狀況進行評估；對銷售部 提出的銷售促進方案進行可行性研究 各部門缺乏共同目標和協(xié)作 結(jié)果： 結(jié)果：各部門具有共同的市場導(dǎo)向，銷售增長迅 速 (99年預(yù)計比 98年增長 40%， 98年比 97年 增長 150%) Source: 羅蘭 ?貝格訪談 (4)地區(qū)分公司經(jīng)理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權(quán) Source: 羅蘭 ?貝格訪談 ， 美的深度分析報告 責任 權(quán)力 ? 權(quán)責相差大，分公司經(jīng)理開展業(yè)務(wù)，開拓 市場十分困難 ? 經(jīng)營好壞地區(qū)經(jīng)理可控程度有限 ? 權(quán)責基本相當。經(jīng)營好壞取決于地區(qū)經(jīng)理 本人能力 ? 政策透明度大，分公司經(jīng)理可控空間小 ? 售后服務(wù)和廣告人員接受專業(yè)公司及分 公司經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)，分公司經(jīng)理控制力度 有限 ? 各項費用結(jié)算須由專業(yè)公司總部決定， 分公司經(jīng)理對經(jīng)銷商沒有影響力 ? 渠道選擇模式部分由專業(yè)公司決定 科龍 美的 ? 負責所屬地區(qū)冰箱或空調(diào)產(chǎn)品銷售工作 和售后服務(wù)工作 ? 參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作 ? 負責所屬地區(qū)空調(diào)產(chǎn)品銷售工作 和售后服務(wù)工作 ? 參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作 ? 有模糊返利及暗中返利，地區(qū)經(jīng)理控制 權(quán)力大 ? 地區(qū)經(jīng)理全面負責地區(qū)的售后服務(wù)及營 銷推廣工作及人員考評 ? 總公司僅對地區(qū)公司經(jīng)理的工作協(xié)助、 監(jiān)督、考核 ? 科龍、美的分公司經(jīng)理承擔的責任基本一致 ? 科龍、美的權(quán)力范圍相差較大 美的公司分公司 經(jīng)理決策權(quán)力較 大 科龍公司分公司 經(jīng)理對區(qū)域的經(jīng) 營的管理權(quán)力十 分有限 Resource: 海爾，新飛深度分析報告，羅蘭 ?貝格訪談 海爾 強 服務(wù)宣傳 投入 網(wǎng)點覆蓋 軟性承諾較多， 不包換 ? 覆蓋面廣 ? 一、二、三級市場密度都很大 ? 市縣級服務(wù)網(wǎng)點占其總網(wǎng)點的 87% ? 營銷中心編制內(nèi)專門設(shè)置售后服務(wù)部門 ? 協(xié)同性強 售后服務(wù) 網(wǎng)點數(shù)量 銷售協(xié)同性 2023個 整個集團 2億 (冰箱接近 1億 ) 新飛 ? 二、三級市場覆蓋面廣 ? 中心城市覆蓋面低 ? 服從市場部管理 ? 協(xié)同性強 中 硬承諾 一年內(nèi)包換，包修，包退 1000個 4000萬以上 科龍 /容聲 ? 二、三級市場覆蓋面窄 ? 中心城市覆蓋面強 ? 雙重管理 ? 協(xié)同性一般 ? 開點不及時 弱 硬承諾 7天內(nèi)可退貨， 15天內(nèi)可換貨 826個 3200萬 (5) 科龍的售后服務(wù)網(wǎng)點數(shù)量和覆蓋面都遠遠低于主要競爭對手 (I) — 冰箱售后服務(wù) — Resource: 99年度美的，格力，科龍營銷方案，羅蘭貝格訪談 網(wǎng)點數(shù)量 網(wǎng)點覆蓋 服務(wù)水平及 培訓 費用結(jié)算 人員配備 銷售協(xié)同性 配件供應(yīng) (5) 科龍的售后服務(wù)網(wǎng)點數(shù)量和覆熏面都遠遠低于主要競爭對手 (II) 美的 ? 1900多 ? 在重點二級地區(qū)設(shè)置配件周轉(zhuǎn)倉 ? 調(diào)配配件價格，網(wǎng)點負擔，確保外面配件的利潤 ? 旺季增大配件鋪底量 ? 地區(qū)維修中心配備專門技術(shù)隊伍 協(xié)同性強 今年重點開拓二、三級市場的維修網(wǎng)點 ~2個月 實施“百、千、萬”工程 格力 ? 2500多 (包括經(jīng)銷商負責的維修點 ) ? 在指定經(jīng)銷商處設(shè)立配件供應(yīng)點 ? 利用公交系統(tǒng)及時運送配件 ? 地區(qū)維修中心配備專門技術(shù)隊伍 協(xié)同性強 在二、三級市場尤其在三級市場覆蓋面較廣 2~3個月 ? 實施“零缺陷”工程 ? 總部培訓和地區(qū)培訓相結(jié)合 科龍 華寶 ? 科龍網(wǎng)點： 1800多 ? 華寶遺留網(wǎng)點：600多 (遺留問題尚未解決，約有4000余萬安裝費沒有結(jié)清 3~6個月 ? 取消了工程師，維修工 ? 維修管理中心只負責管理 ? 雙重領(lǐng)導(dǎo) ? 協(xié)同性差 ? 中心城市覆蓋面廣 ? 二、三級網(wǎng)點覆蓋較窄 ? 由各維修管理中心負責對網(wǎng)點供應(yīng) ? 配件發(fā)送有及時(如廣東：要求都到順德去拿配件 ) ? 華寶配件嚴重缺乏，新配件通用性差 ? 函授培訓 ? 骨干培訓，每年一次 ? 服務(wù)水平一般，重復(fù)維修率高 — 空調(diào)售后服務(wù) — Source: 東方市場調(diào)查公司，羅蘭 ?貝格分析 (5)消費者認為，科龍的售后工作同海爾相比差距還非常大 售后工作滿意率 (冰箱 ) 售后工作滿意率 (空調(diào) ) 14%16% 16%23%57%新飛 海爾 容聲 12%26%59%華寶 科龍 格力 美的 海爾 n=1362 n=1339 Source: 羅蘭貝格分析 科龍的售后服務(wù)質(zhì)量令不少商家和消費者大失所望 ? “跑老遠去找他們要一個配件，卻跟我說要等幾天，回廠看看再說” — 廣東某經(jīng)銷商 ? “售后最好不要給我管，我管不動，也管不了，越管越生氣“ — 科龍公司某經(jīng)理 ? ” … 什么三位一體，應(yīng)該是一體三位 … ” — 某業(yè)務(wù)員 ? “你們售后的人員素質(zhì)不高，有的時候很不好打交道” — 某經(jīng)銷商 ? “雖然說是 24小時服務(wù)，一個電話過去，總覺得沒有親切感” — 某消費者 ? “機器壞了，找你們維修中心，卻又不是你們公司的人來修，左修右修折騰了好一陣，也沒見修好” — 某消費者 ? “他們售后服務(wù)和銷售好象兩家公司一樣” — 某容聲冰箱促銷員 科龍電器應(yīng)盡快調(diào)整現(xiàn)有售后服務(wù)組織管理模式 模式 A 模式 B 模式 C 類型 與銷售一體化 完全獨立的售后服務(wù) 科龍‘模式’ (雙重管理 ) ? 易于銷售與售后服務(wù)間溝通 ? 總部管理相對簡化 ? 對用戶的要求反應(yīng)較快 ? 專業(yè)化管理 ? 多品牌 /多產(chǎn)品系列時，集約化效果顯著 優(yōu)點 缺點 ? 多產(chǎn)品系列或多品牌經(jīng)營時，功能重復(fù) ? 滿足對用戶的要求方面往往出現(xiàn)能力制約 ? 銷售與售后服務(wù)溝通要求很高 ? 人員技能要求高 選擇條件 ? 單一品牌和單一 /相近產(chǎn)品系列 ? 多品牌 ? 多種產(chǎn)品線系列 例子 ? 美的 ? 小天鵝 ? 飛利浦 ? 費用預(yù)算控制好 ? 條線管理明確 ? 對銷售支持不充分 ? 市場反應(yīng)緩慢 ? ? ? ? (6)僅僅 “ 自上而下 ” 的目標分解和追求 “ 銷售額和利潤 ” 最大化增加了銷售目標的不可實現(xiàn)性 集團經(jīng)營目標 和利潤目標 專業(yè)公司經(jīng) 營和利潤目標 銷售目標 和費用預(yù)算 銷售任務(wù) 和預(yù)算 具體市場 市場 /基層 內(nèi)部 /高層 科龍集團 專業(yè)公司 專業(yè)營銷部 分公司 冰箱銷售目標和實現(xiàn)率 Source: 羅蘭 ?貝格訪談，冰箱公司資料 由上而下 由下而上 75%89%91%100%1995 1998 1997 1996 122 105 178 195 單位：萬臺 簽字 付款 簽字 簽字 用款 申請單 開發(fā)票 輸入、回訪、結(jié)算單 回訪 維修 憑證 (2)許多流程需要多個部門依次審，以所需時間長客戶反映強烈 評價 好處： ? 財務(wù)控制力度大、風險小 壞處： ? 普遍反應(yīng)安裝費結(jié)算不及時 53%40%20%安裝費 結(jié)算不及時 服務(wù)差 配件 發(fā)送不及時 星期 部門 服務(wù)網(wǎng)點 分公司 售后服務(wù)部 部長 銷售部 部長 經(jīng)營部 財務(wù)部 售后部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 案例：空調(diào)安裝費結(jié)算 Source:羅蘭 ?貝格訪談，空調(diào)公司 15個分公司問卷分析 Source: RB P Interview (8)與競爭對手相比較，科龍集團的配送體系既呆板又低效 冰箱 空調(diào) 科龍 海爾 科龍 美的 發(fā)貨最小批量 短途運輸費用 單據(jù)處理流程 運輸時間 儲運部門觀念 160臺 中轉(zhuǎn)倉有送貨功能 客戶自理 對客戶進行補償 3天 (總部發(fā)貨 ) 1天 4天 (浙江 ) 1天 (浙江 ) 本位主義較嚴重 全力服務(wù)于市場 發(fā)貨最小批量 短途運輸費用 單據(jù)處理流程 運輸時間 儲運部門觀念 ? 庫存計劃受儲運部門調(diào)控 ? 由專業(yè)公司總部儲運部門負責倉管 收費運送 (800元 /8噸車 ) 免費運送 平均 1~2天 1天 廣東，平均 3天 廣東， 1~2天 以安全第一原則，“儲運就是要和銷售獨立，不是和銷售配合” — 某儲運人員 以服務(wù)于銷售為工作準則 ? 以營銷系統(tǒng)根據(jù)市場反應(yīng)來安排 ? 辦事處經(jīng)理可管理倉庫 由于最低運輸批量的限制，許多商家不得不放棄經(jīng)銷科龍產(chǎn)品 Source: RBP Interview 冰 箱 冰箱型號 238 B/MC 268 C/HC 191 W/HC 208 C/HC 165 M 2203 /HC 臺數(shù) (臺 ) 30 20 30 40 30 50 產(chǎn)地 營口 營口 順德 順德 順德 成都 總計金額 50萬人民幣 200臺 ? 目前沒有一臺冰箱能送到客戶的倉庫 ? 客戶要求的數(shù)量都未達到最低送貨量 ? 即使中轉(zhuǎn)倉庫有貨，如果客戶不愿意負擔短途運輸費，分公司不能送貨 ? 對于每臺毛利為 80~100元的冰箱，客戶不太愿意承擔 20元 /臺左右的短途運輸費 ? 目前的解決辦法是要求客戶改變定單以達到最低供貨要求或者要求客戶自己承擔短途運輸費或者增加購買量 客戶需求得不到充分滿足，部分客戶因要不到貨，而撤消訂單或延遲付款 一份 50萬元的訂單 Source: RBP Inte