【文章內容簡介】 大量的問卷調查，有效樣本可達 6000~7000個 ? 研發(fā)部門不能得到對其來說十分重要的公司自身詳細地域銷售數(shù)據(jù)及產(chǎn)品成本結構 ? 研發(fā)部門不清楚基層銷售部門掌握著大量競爭對手的信息 ? 其他部門與研發(fā)部門會因不同需求而同時分別找到同一個部委或機構買信息 ? 研發(fā)部門打算以外包消費者調查項目獲取消費者及產(chǎn)品信息 ? 完全依賴外購“ 1000家商場零售數(shù)據(jù)分析”取得不完整的信息 ? 如終對競爭對手了解不深，且信息滯后 ? 導致信息獲取的成本提高 例 子 17 29 研發(fā)部門與銷售部門的信息溝通雖已迅速改善，卻仍未形成成熟而有效的制度和流程，從而影響到新產(chǎn)品開發(fā)的成功率 造成的后果 研發(fā)部門與銷售部門溝通的現(xiàn)狀 ? 研發(fā)與銷售部門的文件往來缺乏一目了然的固定格式及對對方的明確需求 ? 在制定產(chǎn)品開發(fā)及調整計劃時，研發(fā)與銷售部門溝通的流程及必要的參與者都未確定并完善 ? 兩個部門之間的溝通以成員之間非正式溝通為主 ? 產(chǎn)品策劃科與市場策劃科及廣告科等關系密切的科室，缺乏經(jīng)常性溝通 ? 兩個部門在進行市場研究及調查時，不進行溝通 ? 兩個部門各自掌握的信息都不足，難以說服對方，達成共識 ? 研發(fā)與銷售部門信息交流效率不高，責任不明確，處理不及時 ? 信息傳遞內容不完全，不能到達應該到達的層面 ? 兩個部門之間難實現(xiàn)信息共享 ? 兩個部門難以對市場形成共同的看法 ? 產(chǎn)品開發(fā)的決策難以作出，往往誰的“聲音大”，就聽誰的 ? 開發(fā)的產(chǎn)品不適銷時，研發(fā)與銷售部門的矛盾激化 例 子 17 30 各部門可以制定本部門擁有的營銷信息清單，并定期更新，促進內部信息更加有效地交流 部門營銷信息清單 部門 主管領導 信息負責人 填報時間 注：根據(jù)信息的機密程度，來確定借閱對象的職務要求 信息目錄 信息來源 獲得時間 更新頻率 資料負責人 目前保管人 機密程度 備 注 ? 銷售 …… ? 市場研究 …… ? 營銷 …… ? 技術 …… ? 產(chǎn)品 …… ? 物流 …… ? 行政 …… ? 人事 …… 編號： 17 31 通過內部備忘錄的形式來規(guī)范目前營銷信息傳遞的格式，主要可以采用資訊型備忘錄和決策型備忘錄兩種形式 決策型備忘錄的內容要點 資訊型備忘錄的內容要點 ? 信息的發(fā)出者，接收者，傳遞日期 ? 負責解答疑問的聯(lián)系人 ? 信息的來源 ? 信息的采集方式 ? 內容主題 ? 主要結論 ? 支持依據(jù) ? 分析過程 ? 相關圖表附件 ? 對策和建議 ? 反饋程序 ? 信息的發(fā)出者，接收者，傳遞日期 ? 負責解答疑問的聯(lián)系人 ? 內容主題 ? 目的陳述 ? 背景說明 ? 方案陳述 ? 執(zhí)行要點和要求 ? 預算說明 ? 時間進度表 ? 反饋要求 規(guī)范目前營銷信息傳遞的格式 17 32 資訊型內部備忘錄主要用于營銷信息的知會和傳達，以及有關對策和建議的交流 營銷信息資訊型內部備忘錄 編號： 日期： 致： 抄送： 由： 聯(lián)系人： 信息來源： 經(jīng)銷商 業(yè)務員 行業(yè)機關 競爭對手 職能部門 其它 采集方式： 外購 訪談 市場調查 公開信息采集 其它 內容主題：關于： 主要結論 支持依據(jù) 分析過程 相關圖表附件 對策建議 以上對策建議，本部門愿意承擔進一步解釋和說明的責任，并供有關部門 供瀏覽 供參考 請研究并反饋 請指示 填表人： 審核： 簽發(fā)： 密級： 例 17 33 建立銷售信息報告系統(tǒng)的目的在于對市場和營銷活動實行有效地管理和控制，并根據(jù)市場變化作出快速反應決策，為此，下列問題必須被回答 銷售差異分析 銷售總體情況分析 結論 競爭對手分析 ? 總體銷售任務的完成情況如何？ ? 實際銷售與計劃銷售之間有多大的差異 ? 銷售差異具體分布在哪些省份？ ? 每個省份的銷售差異對總差異的影響有多大？ ? 是否存在其它風險會使銷售差異增大？ ? 各省的銷售費用是否合理，是否會影響經(jīng)營利潤？ ? 主要競爭對手在批發(fā)領域的表現(xiàn)如何？ ? 主要競爭對手在零售領域的表現(xiàn)如何？ ? 下一步工作的重點應該在哪些區(qū)域？應該針對哪些客戶？應該針對哪些競爭對手？ 17 34 通過建立一套直觀的圖表，可以完整和及時地反映總體銷售情況 名稱 用途 圖表一 總體銷售情況示意圖 ? 反映目標銷售任務的完成情況 ? 反映計劃與實際情況的差異 ? 反映本年度與去年的差異 圖表二 銷售差異示意圖 ? 反映各省的銷量任務完成率 ? 各省銷售差異占全國差異的比重 圖表三 實際銷售情況示意圖 ? 反映開單數(shù)與實際提貨的差異 ? 反映回款數(shù)與實際提貨金額的差異 圖表四 銷售費用示意圖 ? 反映各省單臺銷售費用與預算的差異 圖表五 主要經(jīng)銷商銷售情況示意圖 ? 反映各主要廠家在批發(fā)渠道的經(jīng)營情況 圖表六 主要零售商場銷售情況示意圖 ? 反映各主要廠家在零售終端的銷售情況 例：空調營銷業(yè)務匯總分析 17 35 圖表一：總體銷售情況示意圖 全國銷量任務完成示意圖 全國回款任務完成示意圖 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12計劃 實際 去年 差異 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12計劃 實際 去年 差異 回款 金額 開單數(shù) 17 36 圖表二：銷售差異示意圖 (以空調為例 ) 全國各分公司未完成量比重結構示意圖 (月度 ) 全國各分公司任務完成率示意圖 (月度 ) 廣東 江蘇 浙江 湖北 河南 重慶 四川 北京 安徽 湖南 上海 福建 江西 山東 廣西 天津 河北 西北 東北 實際銷量 任務 廣東 東北 西北 河北 天津 廣西 山東 江西 福建 上海 湖南 安徽 北京 四川 重慶 河南 湖北 浙江 江蘇 差異總量 17 37 圖表三：實際銷售情況示意圖 廣東 江蘇 浙江 湖北 河南 重慶 四川 北京 安徽 湖南 上海 福建 江西 山東 廣西 天津 河北 西北 東北 全國平均水平 省份 全國各分公司實際銷銷售指標一覽表 開單 /實際提貨 回款 /實際提貨金額 17 38 圖表四：銷售費用示意圖 X/Y ? 注： X： 月度單臺銷售費用 (即把廣告費、促銷費、倉儲費、人員費用、業(yè)務費用、二次配送費用匯總，除以總銷量 Y： 預算單臺銷售費用 (即把全年各項費用的總預算除以全年任務量 ) 全國各分公司單臺銷售費用一覽表 項目 系統(tǒng) 實現(xiàn) 偏差 … 17 39 圖表五：主要經(jīng)銷商銷售情況示意圖 (以空調為例 ) 主要空調經(jīng)銷商對各品牌的進貨情況 主要空調經(jīng)銷商對各品牌的資金投入 主要空調經(jīng)銷商的實際銷售情況 月度打款 累計打款華寶 科龍 海爾 格力 美的 春蘭 華寶 科龍 海爾 格力 美的 春蘭 月度開單 累計開單華寶 科龍 海爾 格力 美的 春蘭 華寶 科龍 海爾 格力 美的 春蘭 月度銷售 累計銷售華寶 科龍 海爾 格力 美的 春蘭 華寶 科龍 海爾 格力 美的 春蘭 注：主要空調經(jīng)銷商是指全國范圍內的空調批發(fā)大戶 17 40 圖表六：主要零售商場銷售情況示意圖 (以空調為例 ) 主要零售商場競爭對手銷售情況 (累計 ) 主要零售商場競爭對手銷售情況 (月度 ) 其它 格力 華寶 科龍 春蘭 美的 海爾 其它 格力 華寶 科龍 春蘭 美的 海爾 注：主要零售商場是指全國范圍內的大型空調零售賣場 17 41 分公司全體人員應分別負責填寫不同的表格，確保營銷信息能夠全面地得到反映，這是統(tǒng)計和分析的基礎 分公司營銷信息反饋表格一覽表 月度銷售情況完成表 措施和建議說明書 批發(fā)商 /潛在批發(fā)商檔案 指定批發(fā)商月度分銷情況表 指定批發(fā)商月度經(jīng)銷情況表 主要批發(fā)商對各品牌投入?yún)R總表 零售商 /潛在零售商檔案 指定零售商月度經(jīng)銷情況表 主要零售商對各品牌投入?yún)R總表 商場促銷員周報 月度庫存盤點表 分公司費用明細表 分公司競爭對手動向信息匯總表 分公司經(jīng)理 批發(fā)商 業(yè)務員 零售商 業(yè)務員 促銷員 倉管員 信息員 綜合 管理員 負責填寫 負責協(xié)助 17 42 D. 幫助科龍電器空調公司初步建立信息報告系統(tǒng)的建議 17 43 分公司經(jīng)理將負責填寫銷售情況完成表，反映不同客戶的實際銷售情況 分公司月度銷售情況完成表 ( 月份 ) 客戶名稱 銷量 計劃銷量 實際銷量 指定批發(fā)商 小計 直接零售客戶 回款 發(fā)