【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 部按申請(qǐng)報(bào)告進(jìn)行選倉(cāng)是物流部通知分公司與倉(cāng)儲(chǔ)公司簽訂合同配送流程分公司向營(yíng)銷(xiāo)本部提出要貨計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運(yùn)輸車(chē)隊(duì)并把所需單據(jù)交給司機(jī)運(yùn)輸車(chē)隊(duì)自行編制配送路線(xiàn)并到倉(cāng)庫(kù)提貨運(yùn)輸車(chē)隊(duì)把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉(cāng)營(yíng)銷(xiāo)總部首先審核，基本上決定了是否建倉(cāng)物流部只按分公司的需要選倉(cāng)，缺乏對(duì)整體倉(cāng)庫(kù)設(shè)置規(guī)劃、成本的考慮為滿(mǎn)足交付時(shí)間，物流部沒(méi)有時(shí)間考慮運(yùn)輸?shù)囊?guī)模性、經(jīng)濟(jì)性等因素 （詳見(jiàn)診斷分析報(bào)告） 客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)372023 Andersen. All rights 內(nèi)容 優(yōu)勢(shì) 不利建議 1– 每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)牟僮魅客獍C 服務(wù)費(fèi)以一次性計(jì)算，由外包商自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制– 物流部主要工作是考察外包商的費(fèi)用管理和服務(wù)評(píng)估– 由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對(duì)非 核心業(yè)務(wù)的投資– 整體物流成本的浮動(dòng)性較低– 透過(guò)合同把貨損風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)到外包商– 不需要過(guò)多的協(xié)調(diào)– 過(guò)分依賴(lài)一個(gè)外包商，影響日后與外包商的談判能力建議 2– 每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)牟僮魍獍C 服務(wù)費(fèi)以每臺(tái)算，由物流部自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制– 物流部統(tǒng)一安排配送計(jì)劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時(shí)滿(mǎn)足服務(wù)要求– 比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合– 在物流策略的控制力度較高– 對(duì)物流管理人員的素質(zhì)要求較高– 需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作q 物流部與營(yíng)銷(xiāo)本部的在成本和服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人 ,協(xié)調(diào)機(jī)制q 明確各類(lèi)物流成本的監(jiān)控和責(zé)任分配q 物流部與安泰達(dá)在職能上的分配需要確認(rèn)點(diǎn) 客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) （續(xù)）382023 Andersen. All rights 目前科龍的總體服務(wù)投入甚至不及海爾的熱線(xiàn)電話(huà)費(fèi)數(shù)據(jù)來(lái)源 : 廣州方舟市場(chǎng)研究有限公司 三包機(jī)服務(wù)策略的定位空調(diào)服務(wù)品牌392023 Andersen. All rights 高顧客滿(mǎn)意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本 高維修成本低顧客滿(mǎn)意度三包期限提高顧客滿(mǎn)度 , 還是降低服務(wù)成本 三包機(jī)服務(wù)策略的定位 （續(xù)）402023 Andersen. All rights 服務(wù)價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品成本配件成本人員價(jià)值品牌價(jià)值人員成本時(shí)間成本顧客總價(jià)值提供的真正顧客價(jià)值顧客總成本 三包機(jī)服務(wù)策略的定位 （續(xù)）412023 Andersen. All rights 提供三包期外的提供三包期外的有償服務(wù)有償服務(wù) 延長(zhǎng)三包期限延長(zhǎng)三包期限捆綁產(chǎn)品與售后捆綁產(chǎn)品與售后服務(wù)定價(jià)服務(wù)定價(jià)主動(dòng)提供增值主動(dòng)提供增值服務(wù)服務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)? 支付服務(wù)過(guò)程中涉及的配件及人員成本建議考慮點(diǎn)? 成為科龍家園成員? 為科龍推薦產(chǎn)品及銷(xiāo)售? 區(qū)別對(duì)待地延長(zhǎng)服務(wù)期限? 實(shí)現(xiàn)個(gè)性化銷(xiāo)售? 市場(chǎng)細(xì)分? 不同產(chǎn)品品牌 ,提供不同服務(wù)? 通過(guò)顧客數(shù)據(jù)庫(kù)了解顧客需求 ,主動(dòng)提供跟蹤服務(wù)? 顧客滿(mǎn)意度下降? 難以獲得顧客信息 ,建立緊密的顧客關(guān)系? 銷(xiāo)售成本上升? 降低服務(wù)成本 ? 提高顧客滿(mǎn)意度? 建立顧客關(guān)系? 促進(jìn)銷(xiāo)售? 提供個(gè)性化服務(wù)? 降低服務(wù)成本? 增加服務(wù)利潤(rùn)? 獲得顧客信息 ,建立顧客關(guān)系? 服務(wù)成本較高? 服務(wù)成本較高? 提高顧客滿(mǎn)意度及忠誠(chéng)度? 建立緊密的顧客關(guān)系? 提高品牌重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率? 加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力三包期服務(wù)策三包期服務(wù)策略方案略方案被動(dòng)提供 主動(dòng)提供實(shí)例及調(diào)查數(shù)據(jù)? 空調(diào)免費(fèi)移機(jī)? 免費(fèi)檢修與保養(yǎng)? 提供老顧客再購(gòu)買(mǎi)優(yōu)惠服務(wù)? 海爾、松下、春蘭延長(zhǎng)整機(jī)維修到 6年? 主要部件 :35年? 壓縮機(jī) :58年? 8%愿意支付 200元以上? 超過(guò) 200元，則有 61%的用戶(hù)將放棄維修? 暫無(wú)案例 三包機(jī)服務(wù)策略的定位 （續(xù)）422023 Andersen. All rights 銷(xiāo)售、差旅成本促銷(xiāo)成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成 本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶(hù)結(jié)算成本客戶(hù)關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶(hù)分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷(xiāo)售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤 行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷(xiāo)商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本? ?? ?? ???? 總成本模型432023 Andersen. All rights 銷(xiāo)售、差旅成本促銷(xiāo)成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng) 驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶(hù)結(jié)算成本客戶(hù)關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶(hù)分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷(xiāo)售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤 行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷(xiāo)商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以集團(tuán)為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門(mén) : 領(lǐng)導(dǎo)層 /各部門(mén)部長(zhǎng)目的 : 了解整個(gè)集團(tuán)的成本管理監(jiān)控機(jī)制 :? 平衡計(jì)分卡 總成本模型 （續(xù)）442023 Andersen. All rights 銷(xiāo)售、差旅成本促銷(xiāo)成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng) 驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶(hù)結(jié)算成本客戶(hù)關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶(hù)分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷(xiāo)售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷(xiāo)商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以品牌為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門(mén) : 品牌經(jīng)理 ??目的 : ? 了解每個(gè)品牌的總體成本構(gòu)成? 把每個(gè)品牌作對(duì)比? 識(shí)別利潤(rùn)率高的品牌監(jiān)控機(jī)制 :? 平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）452023 Andersen. All rights 銷(xiāo)售、差旅成本促銷(xiāo)成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng) 驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶(hù)結(jié)算成本客戶(hù)關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶(hù)分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷(xiāo)售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷(xiāo)商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以產(chǎn)品為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門(mén) : 產(chǎn)品經(jīng)理 ??目的 : ? 了解每個(gè)產(chǎn)品系列的總體成本構(gòu)成? 把每個(gè)產(chǎn)品系列作對(duì)比? 識(shí)別利潤(rùn)率高的產(chǎn)品系列監(jiān)控機(jī)制 :? 平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）462023 Andersen. All rights 銷(xiāo)售、差旅成本促銷(xiāo)成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng) 驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶(hù)結(jié)算成本客戶(hù)關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶(hù)分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷(xiāo)售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷(xiāo)商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以渠道為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門(mén) : 渠道經(jīng)理 ??目的 : ? 了解個(gè)渠道的總體成本構(gòu)成? 把每個(gè)渠道的效率作對(duì)比? 識(shí)別利潤(rùn)率高的渠道及其 客戶(hù)群監(jiān)控機(jī)制 :? 平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）472023 Andersen. All rights 銷(xiāo)售、差旅成本促銷(xiāo)成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng) 驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶(hù)結(jié)算成本客戶(hù)關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶(hù)分析2新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷(xiāo)售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷(xiāo)商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以顧客群為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門(mén) : 營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng) /市場(chǎng)拓展經(jīng)理 ??目的 : ? 了解個(gè)顧客群的總體成本構(gòu)成? 把顧客群的利潤(rùn)率作對(duì)比? 識(shí)別利潤(rùn)率高的顧客群監(jiān)控機(jī)制 :? 平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）482023 Andersen. All rights 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定傳播計(jì)劃制定促銷(xiāo)計(jì)劃制定營(yíng)運(yùn)總成本預(yù)算營(yíng)運(yùn)總成本運(yùn)用權(quán)權(quán) 現(xiàn)狀總部總部總部總部 +分公司總部分公司多數(shù) (使用前審批 )營(yíng)運(yùn)總成本監(jiān)控完成銷(xiāo)售任務(wù)完成促銷(xiāo)任務(wù)完成傳播任務(wù)責(zé)責(zé)有責(zé)沒(méi)有權(quán)有權(quán)沒(méi)有責(zé)實(shí)施資源與權(quán)責(zé)剝離有責(zé)不夠權(quán)完成營(yíng)銷(xiāo)總體任務(wù)總部分公司分公司總部現(xiàn)狀總部問(wèn)題在于實(shí)施資源與權(quán)責(zé)剝離分公司績(jī)效考評(píng) 銷(xiāo)售任務(wù) 權(quán)責(zé)和績(jī)銷(xiāo)考評(píng)剝離 分公司的權(quán)責(zé)定位492023 Andersen. All rights 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定傳播計(jì)劃制定促銷(xiāo)計(jì)劃制定營(yíng)運(yùn)總成本預(yù)算營(yíng)運(yùn)總成本運(yùn)用權(quán)權(quán)營(yíng)運(yùn)總成本監(jiān)控完成銷(xiāo)售任務(wù)完成促銷(xiāo)任務(wù)完成傳播任務(wù)責(zé)責(zé)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源加強(qiáng)計(jì)劃的操作性，把任務(wù)和資源計(jì)劃具體化完成營(yíng)銷(xiāo)總體任務(wù)分公司分公司分公司總部（集團(tuán)、品牌、全國(guó)） +分公司（全國(guó)、區(qū)域）建議總部 (方向、定位、目標(biāo) )+分公司（具體、操作性反饋）目的加強(qiáng)計(jì)劃的操作性，按資源分配分工統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源分公司績(jī)效考評(píng) 所有責(zé)任范圍的平 衡指標(biāo) 統(tǒng)一權(quán)責(zé)和績(jī)銷(xiāo)考評(píng) 分公司的權(quán)責(zé)定位 （續(xù)）502023 Andersen. All rights 目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部） 報(bào)告簡(jiǎn)介 總體問(wèn)題分析 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析 市場(chǎng)與客戶(hù)分析 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理 市場(chǎng)與銷(xiāo)售管理 提供產(chǎn)品與服務(wù) 收款及售后服務(wù) 財(cái)務(wù)與成本管理512023 Andersen. All rights 報(bào)告簡(jiǎn)介1. 本報(bào)告是基于以下幾個(gè)方面，對(duì)科龍的業(yè)務(wù)流程作現(xiàn)狀診斷分析? 本項(xiàng)目第一階段完成的信息系統(tǒng)應(yīng)急方案、轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告? 與科龍相關(guān)部門(mén)的中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工就業(yè)務(wù)流程現(xiàn)況的訪談? 科龍現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程文檔資料，包括營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)管理手冊(cè)、各類(lèi)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析報(bào)告2. 我們的現(xiàn)狀診斷分析報(bào)告采用安達(dá)信的現(xiàn)狀分析框架及全球最佳實(shí)踐，同時(shí)參考了國(guó)內(nèi)外白色家電行業(yè)的有關(guān)基準(zhǔn)，結(jié)合科龍的實(shí)際情況，旨在為科龍的流程優(yōu)化提供明確的方向及具價(jià)值的借鑒。3. 本報(bào)告是按照安達(dá)信全球最佳實(shí)踐的框架把科龍現(xiàn)狀先分為六個(gè)范圍：市場(chǎng)與客戶(hù)分析、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理、市場(chǎng)與銷(xiāo)售管理、提供產(chǎn)品與服務(wù)、收款及售后服務(wù)、財(cái)務(wù)與成本管理。就每個(gè)范圍 , 提出科龍目前的主要問(wèn)題點(diǎn) , 并按照我們從不同渠道收集的信息及現(xiàn)狀的了解作進(jìn)一步的分析及提出改進(jìn)建議。522023 Andersen. All rights 總體問(wèn)題分析我們分別從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績(jī)效評(píng)估及信息技術(shù)等五個(gè)方面對(duì)科龍的業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問(wèn)題：經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程532023 Andersen. All rights 總體問(wèn)題分析（續(xù)）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略 未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù) (如沒(méi)有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策 )? 各部門(mén)對(duì)公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程? 缺乏整體規(guī)劃和指引 以 規(guī)范流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施和更改? 缺乏對(duì)跨部門(mén)流程制作的協(xié)調(diào)和溝通? 目前的流程未能配合 企業(yè)戰(zhàn)略的需要績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估? 總部有使用平衡分?jǐn)?shù)卡來(lái)評(píng)估部門(mén)的績(jī)效，但缺乏全面性的推行? 分公司沒(méi)有使用平衡分?jǐn)?shù)卡或任何系統(tǒng)化的績(jī)效管理機(jī)制? 沒(méi)有按 企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改