國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作第三章跨國(guó)公司(編輯修改稿)
2025-02-12 15:04 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 司運(yùn)營(yíng)的多維管理和協(xié)調(diào)n 放棄了統(tǒng)一控制原則，多重控制n 所需的信息費(fèi)用和協(xié)調(diào)成本高n 適用范圍：n 產(chǎn)品、或勞務(wù)多樣化程度和地區(qū)分散化程度都很高n 各方面的情報(bào)和知識(shí)要為世界范圍的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)服務(wù)全球娛樂(lè)業(yè)巨頭迪斯尼公司組織結(jié)構(gòu)圖 案例：聯(lián)合利華的組織變革聯(lián)合利華食品 60% 洗滌劑 個(gè)人護(hù)理人造黃油茶冰淇淋燒烤食品奧妙等Calvin Klein化妝品Pepsodent牙膏Faberge護(hù)發(fā)品凡士林護(hù)膚液聯(lián)合利華集團(tuán)是由荷蘭 Margrine Unie人造奶油公司和英國(guó) Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成?？偛吭O(shè)于荷蘭鹿特丹和英國(guó)倫敦，分別負(fù)責(zé)食品及洗劑用品事業(yè)的經(jīng)營(yíng)。在全球 75個(gè)國(guó)家設(shè)有龐大事業(yè)網(wǎng)絡(luò)，擁有 500家子公司，員工總數(shù)近 30萬(wàn)人，是全球第二大消費(fèi)用品制造商 , 年?duì)I業(yè)額超過(guò)美金400億元 ,是全世界獲利最佳的公司之一。n 聯(lián)合利華在各國(guó)每個(gè)主要的市場(chǎng)的子公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)該市場(chǎng)的產(chǎn)品。 20世紀(jì) 80年代，公司在歐洲有 17個(gè)子公司，各自強(qiáng)調(diào)不同的民族市場(chǎng)。每個(gè)子公司都是一個(gè)利潤(rùn)中心并分別對(duì)各自的績(jī)效負(fù)責(zé)。這種組織結(jié)構(gòu)使當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人員能在產(chǎn)品提供和營(yíng)銷(xiāo)策略上迎合當(dāng)?shù)氐呐d趣和偏好。為了推動(dòng)本土化，聯(lián)合利華招聘本土的管理者來(lái)經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐慕M織。n 90年代，這種分權(quán)結(jié)構(gòu)（ 地區(qū)組織結(jié)構(gòu) ）受到了挑戰(zhàn)。聯(lián)合利華的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括瑞士的雀巢和美國(guó)的寶潔公司，建立全球 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 。例如建立全球品牌，通過(guò)把制造工業(yè)集中于精心選擇的幾個(gè)區(qū)位來(lái)降低成本構(gòu)成和同步在幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)推出產(chǎn)品等比聯(lián)合利華更為成功。n 聯(lián)合利華的分權(quán)結(jié)構(gòu)意味著許多重復(fù)，特別是在制造上缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及成本構(gòu)成較高。聯(lián)合利華在向市場(chǎng)引入新產(chǎn)品的速度上也落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如在歐洲，當(dāng)雀巢和寶潔推出泛歐產(chǎn)品時(shí)，聯(lián)合利華足足花了 45年時(shí)間才說(shuō)服其 17家歐洲分部正式通過(guò)一種新產(chǎn)品。 90年代中期，聯(lián)合利華開(kāi)始變革。 1996年，引入一種基于地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)的新的組織結(jié)構(gòu)。 在每個(gè)地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)中有許多分部，各自集中于特定的某類(lèi)產(chǎn)品。 如歐洲利華的成立是為了合并公司的各洗滌劑生產(chǎn)廠。 17家歐洲公司現(xiàn)在直接向歐洲利華報(bào)告。歐洲利華將歐洲洗滌劑生產(chǎn)集中在幾個(gè)關(guān)鍵的地區(qū)以降低成本和加速新產(chǎn)品的引入。該舉措背后協(xié)議： 17個(gè)子公司放棄以往市場(chǎng)的自治權(quán)，以換得有助于發(fā)展和實(shí)施統(tǒng)一的泛歐戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。歐洲的制皂廠由 10家精簡(jiǎn)為 2家，而一些新產(chǎn)品只有一個(gè)生產(chǎn)，產(chǎn)品的大小和包裝協(xié)調(diào)一致以削減成本，統(tǒng)一的廣告宣傳。聯(lián)合利華此運(yùn)營(yíng)上每年節(jié)約 4億美元。第三節(jié) 服務(wù)業(yè)跨國(guó)公司n股權(quán)投資n非股權(quán)投資一、服務(wù)業(yè)跨國(guó)公司的組織形式最廣泛全球著名的服務(wù)業(yè)跨國(guó)公司n 摩根士丹利n 麥肯錫n 沃爾瑪n 麥當(dāng)勞n 時(shí)代華納 ……n 普華永道 (PWC)、德勤 (DTT)、畢馬威 (KPMG)、安永 (EY) 在不涉及股權(quán)或企業(yè)產(chǎn)權(quán)的條件下，通過(guò)契約轉(zhuǎn)讓一項(xiàng)或幾項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)而進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。包括 特許經(jīng)營(yíng)，管理合同，許可證協(xié)議，戰(zhàn)略合伙等。特許經(jīng)營(yíng)n 特許經(jīng)營(yíng) 是指特許人將自己擁有的商標(biāo)（包括服務(wù)商標(biāo)）、商號(hào)、產(chǎn)品、專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等以合同的形式授予受許人使用，受許人按合同規(guī)定，在特許人統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向特許人支付相應(yīng)的費(fèi)用。 美國(guó)一半左右的零售收入來(lái)自特許美國(guó)一半左右的零售收入來(lái)自特許經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)，新加坡把特許經(jīng)營(yíng)定為經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)，新加坡把特許經(jīng)營(yíng)定為國(guó)策，沃爾瑪與麥當(dāng)勞等國(guó)外特許經(jīng)國(guó)策，沃爾瑪與麥當(dāng)勞等國(guó)外特許經(jīng)營(yíng)巨頭在世界各地不斷創(chuàng)造著經(jīng)濟(jì)奇營(yíng)巨頭在世界各地不斷創(chuàng)造著經(jīng)濟(jì)奇跡。跡。 中國(guó)國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)：多數(shù)快遞中國(guó)國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)：多數(shù)快遞企業(yè)，因?yàn)閷?duì)網(wǎng)點(diǎn)有特殊的要求，多企業(yè)，因?yàn)閷?duì)網(wǎng)點(diǎn)有特殊的要求，多采取采取 “特許經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng) ”的擴(kuò)張模式的擴(kuò)張模式分店的建立 ：每一分店，麥當(dāng)勞總店都要派員負(fù)責(zé)選址、設(shè)備安裝及內(nèi)外裝潢。特許費(fèi)： 付首期特許費(fèi) ，然后每年交一筆特許權(quán)使用費(fèi)（銷(xiāo)售額 3%）和房產(chǎn)租金（銷(xiāo)售額 %）。公司對(duì)受許的責(zé)任： 培訓(xùn)、廣告等貨物分銷(xiāo)： 不直接提供餐具和食品原料，而是先與供貨商簽訂合同，由其向各店直接送貨。麥當(dāng)勞的特許制度麥當(dāng)勞的特許制度包括新設(shè)和并購(gòu)兩種，指服務(wù)業(yè)跨國(guó)公司通過(guò)全部或部分參股在目標(biāo)國(guó)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。典型案例迪斯尼的東京模式和巴黎模式n 1984年迪斯尼在加州和佛羅里達(dá)州成功開(kāi)設(shè)迪斯尼樂(lè)園基礎(chǔ)上，首次在海外開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu) —— 東京迪斯尼樂(lè)園 。因海外投資經(jīng)驗(yàn)少，風(fēng)險(xiǎn)大，采取的是轉(zhuǎn)讓技術(shù)方式，收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)和管理費(fèi)。東京迪斯尼取得了意想不到的成功。但這種方式獲利較小。n 東京迪斯尼的成功增加了其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的信心，繼續(xù)向海外擴(kuò)張， 1992年開(kāi)設(shè)了 巴黎迪斯尼 。這次采取的是股份合資形式，占有 49%的股權(quán)。但并不成功，第一年虧損就達(dá) 9億美元。n 案例分析： 1984年正是日本高速增長(zhǎng)時(shí)期，娛樂(lè)消費(fèi)增長(zhǎng)較快；而歐洲人的休閑方式趨于穩(wěn)定，在游樂(lè)方面的需求并不高。如果采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，或許損失會(huì)小些。二、服務(wù)業(yè)跨國(guó)公司的發(fā)展特點(diǎn)1 、 主導(dǎo)戰(zhàn)略由追隨型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)型 （原來(lái)只提供追加服務(wù)）90年代以來(lái)各國(guó)放松
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