【文章內(nèi)容簡介】 系 戰(zhàn)略 文化 /行為 流程 組織結構 崗位 人力資源管理框架 技術 崗位評價 按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需要資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與評估。 ?中心是“事”而非人 ?是對醫(yī)院各類崗位的相對價值進行衡量的過程 第三化：工作流程化、行為制度化 就是讓員工學會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。 醫(yī)院 70%— 80%的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機會讓若干平凡的人把事情做好。 第四化：考核績效化、改進循環(huán)化 就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解，依舊職責和目標設計關鍵績效指標，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋知道、考核評估、結果應用改進）。 平衡積分卡的起源 創(chuàng)始人：哈佛商學院教授：羅伯特 . （ ) 復興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi) .（ ) 業(yè)績評估領先的12家企業(yè) 1992年 平衡積分卡 為期一年的項目研究 宗旨及愿景 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標 財務 內(nèi)部流程 學習與成長 客戶 績效評估標準 成果 驅動力 績效指標 行動計劃 將平衡積分卡視為一種策略性管理模式 平衡積分卡的構成要素 ? 維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關注點； ? 戰(zhàn)略目標：是從戰(zhàn)略重點分解、細化出來的關鍵性戰(zhàn)略目標； ? 指標與指標值：指標是由預先設定關鍵性戰(zhàn)略目標推導而來；指標值是指標的具體要求，也是評價指標實現(xiàn)與否的具體尺度； ? 行動計劃：是支持平衡積分卡每個指標的具體項目計劃，目的是為了指標與指標值的實現(xiàn)。 我們怎樣保持醫(yī) 院的正常運營？ 顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長什么？ 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 財務角度 目標 測評指標 顧客角度 目標 測評指標 內(nèi)部業(yè)務角度 目標 測評指標 學習與成長角度 目標 測評指標 平衡積分卡的四個維度 目標與測評指標 （ 1） 顧客角度 目標 測評指標 顧客所獲得的真正價值 付出與回報對比 滿足顧客的程度 顧客滿意度 內(nèi)部業(yè)務角度 目標 測評指標 管理的有效性 各種流程指標 質(zhì)量保證體系的可靠性 醫(yī)療質(zhì)量指標 目標與測評指標（ 2） 學習與成長角度 目標 測評目標 技術領先性 新項目的開展與新技術的應用 醫(yī)療服務過程中的學習 更新觀念 \掌握新技術所需時間 財務角度 目標 測評指標 生存 現(xiàn)金流 成功 業(yè)務收入和經(jīng)濟增長 發(fā)展 高收入和低成本 平衡積分卡的主要功能 ? 評估：衡量行動的價值 ? 導向：明確并保證行動的方向 ? 診斷：尋找實現(xiàn)目標過程中存在的問題并分析原因 ? 監(jiān)控：評估過程與進度 ? 檢驗：檢驗是否實現(xiàn)了承諾 平衡積分卡測評的特點 ? 同時關注各個主要指標，防止次優(yōu)化行為 ? 限制使用測評指標的數(shù)目，減少信息量 ? 把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來 平衡積分卡測評的優(yōu)勢 ? 圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，把醫(yī)院、科室和員工個人的業(yè)績目標與行動計劃有機地結合起來。 ? 根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點，量身定做。 ? 在一定程度上可以保證醫(yī)院不會過度關注某些衡量指標，而是結合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標。 ? 衡量指標注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。 ? 可以定期跟蹤、監(jiān)控績效情況。 ? 可以用單獨一份來概括重點和衡量指標。 ? 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡積分卡的流程進行績效溝通 平衡積分卡測評的不足 時間和成本問題 某些指標缺乏統(tǒng)計上的可靠性 爭議的不可避免性 業(yè)績指標體系有時前后矛盾，缺乏明確的分界 “有價值不一定能計量，能計量的不一定都有價值?！? 愛因斯坦 醫(yī)院應用平衡積分卡的主要原因 ? 醫(yī)院沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 缺乏戰(zhàn)略導向的績效管理系統(tǒng) ? 管理流程與業(yè)務流程不完善 ? 全面預算管理與年度計劃體系不健全 ? 成本分析與控制系統(tǒng)不健全 ? 績效評估與激勵系統(tǒng)不完善 績效動力（原因）和成果衡量指標（結果）之間的適當平衡 客戶方面 顧客滿意度 顧客留住率 關系的緊密程度 內(nèi)部流程方面 醫(yī)療質(zhì)量管理體系 新技術運用 人力物力效率 醫(yī)療服務流程 服務的反應快捷程度 學習成長方面 員工個人收入 員工滿意度 員工個人發(fā)展空間 技術技能 服務技能 醫(yī)院目標與個人目標的聯(lián)系程度 財務方面 利潤率 業(yè)務收入增長 成本控制 收入組成 績 效 動 力 成 果 衡 量 指 標 制定平衡積分卡程序 第一步：計劃 明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標，清晰劃定考核單元，明確責任部門及職責，建立考核管理體系。 第二步：評估 評估現(xiàn)行績效管理體系，評估戰(zhàn)略的可行性及核心任務，選擇獲取信息渠道及方法。 第三步：制定 制定關鍵戰(zhàn)略指標，制定各維度指標，與各科室溝通確認指標，建立監(jiān)督機制。 第四步：實施 全面實施平衡積分卡，修正相關指標及流程，評估提高 實施平衡記分卡的難點問題 各個維度權重確定 內(nèi)部流程指標選擇 強化內(nèi)部制度建設 職能部門實施考核 考核結果具體運用 第五化：分配公平化、獎懲公開化 進行崗位價值評估確定薪酬結構，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行結果）決定個人收入。用獎懲機制推行計劃執(zhí)行。 韋爾奇說：“獎勵你的員工 — 這就是全部訣竅所在。作為一名領導，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明?！? 第六化：培訓持續(xù)化、能力模型化 醫(yī)院的競爭力實際上就是醫(yī)院的運作能力，醫(yī)院的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓體系，開展生涯設計，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績效的能力。 摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓上每投入一億美元，就有三十億美元的回報。 鮑威爾執(zhí)行力原則一：堅持信念 鮑威爾常表示，領導者要堅持信念，他堅信： 有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷 ，而這些聽來俗套的做人準則，往往是很多管理者的致命傷 — 因為很少人真正能夠做到。 鮑威爾執(zhí)行力原則二：明確目標 在開戰(zhàn)前，暫時把復雜的計劃、演練、測算、分析等放在一邊，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰而戰(zhàn)？為何而戰(zhàn)？ 如果沒有先想清楚要以戰(zhàn)爭達成什么，以及準備如何完成，沒有人可以輕易發(fā)動戰(zhàn)爭，最好連想都別想。 鮑威爾執(zhí)行力原則三：關注細節(jié) 許多領導和管理專家認為：領導眼光更遠，關注大事、少管細節(jié)。 但是鮑威爾認為領導一定要注意細節(jié)，充分掌握各種信息。 他在擔任參謀長聯(lián)席會議主席期間，數(shù)次鷹派想發(fā)動戰(zhàn)爭，都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數(shù)字和代價而作罷。 他認為：