【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 系 戰(zhàn)略 文化 /行為 流程 組織結(jié)構(gòu) 崗位 人力資源管理框架 技術(shù) 崗位評(píng)價(jià) 按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的工作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小、所需要資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比與評(píng)估。 ?中心是“事”而非人 ?是對(duì)醫(yī)院各類(lèi)崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量的過(guò)程 第三化：工作流程化、行為制度化 就是讓員工學(xué)會(huì)主動(dòng)做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門(mén)、各崗位工作程序，用簡(jiǎn)單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。 醫(yī)院 70%— 80%的工作都可以通過(guò)流程、制度來(lái)規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機(jī)會(huì)讓若干平凡的人把事情做好。 第四化：考核績(jī)效化、改進(jìn)循環(huán)化 就是要目標(biāo)明確，就工作重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，依舊職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實(shí)行考核改進(jìn)提高循環(huán)（績(jī)效計(jì)劃、反饋知道、考核評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)）。 平衡積分卡的起源 創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特 . （ ) 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi) .（ ) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估領(lǐng)先的12家企業(yè) 1992年 平衡積分卡 為期一年的項(xiàng)目研究 宗旨及愿景 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù) 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 客戶 績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 成果 驅(qū)動(dòng)力 績(jī)效指標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃 將平衡積分卡視為一種策略性管理模式 平衡積分卡的構(gòu)成要素 ? 維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)； ? 戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來(lái)的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)； ? 指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來(lái)；指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，也是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度； ? 行動(dòng)計(jì)劃：是支持平衡積分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。 我們?cè)鯓颖３轴t(yī) 院的正常運(yùn)營(yíng)？ 顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長(zhǎng)什么？ 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 財(cái)務(wù)角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 顧客角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 平衡積分卡的四個(gè)維度 目標(biāo)與測(cè)評(píng)指標(biāo) （ 1） 顧客角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 顧客所獲得的真正價(jià)值 付出與回報(bào)對(duì)比 滿足顧客的程度 顧客滿意度 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 管理的有效性 各種流程指標(biāo) 質(zhì)量保證體系的可靠性 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo) 目標(biāo)與測(cè)評(píng)指標(biāo)（ 2） 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)目標(biāo) 技術(shù)領(lǐng)先性 新項(xiàng)目的開(kāi)展與新技術(shù)的應(yīng)用 醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中的學(xué)習(xí) 更新觀念 \掌握新技術(shù)所需時(shí)間 財(cái)務(wù)角度 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 生存 現(xiàn)金流 成功 業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng) 發(fā)展 高收入和低成本 平衡積分卡的主要功能 ? 評(píng)估：衡量行動(dòng)的價(jià)值 ? 導(dǎo)向：明確并保證行動(dòng)的方向 ? 診斷：尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中存在的問(wèn)題并分析原因 ? 監(jiān)控：評(píng)估過(guò)程與進(jìn)度 ? 檢驗(yàn)：檢驗(yàn)是否實(shí)現(xiàn)了承諾 平衡積分卡測(cè)評(píng)的特點(diǎn) ? 同時(shí)關(guān)注各個(gè)主要指標(biāo)，防止次優(yōu)化行為 ? 限制使用測(cè)評(píng)指標(biāo)的數(shù)目，減少信息量 ? 把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來(lái) 平衡積分卡測(cè)評(píng)的優(yōu)勢(shì) ? 圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，把醫(yī)院、科室和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 ? 根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點(diǎn)，量身定做。 ? 在一定程度上可以保證醫(yī)院不會(huì)過(guò)度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。 ? 衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。 ? 可以定期跟蹤、監(jiān)控績(jī)效情況。 ? 可以用單獨(dú)一份來(lái)概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo)。 ? 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡積分卡的流程進(jìn)行績(jī)效溝通 平衡積分卡測(cè)評(píng)的不足 時(shí)間和成本問(wèn)題 某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計(jì)上的可靠性 爭(zhēng)議的不可避免性 業(yè)績(jī)指標(biāo)體系有時(shí)前后矛盾，缺乏明確的分界 “有價(jià)值不一定能計(jì)量，能計(jì)量的不一定都有價(jià)值?！? 愛(ài)因斯坦 醫(yī)院應(yīng)用平衡積分卡的主要原因 ? 醫(yī)院沒(méi)有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng) ? 管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善 ? 全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃體系不健全 ? 成本分析與控制系統(tǒng)不健全 ? 績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)系統(tǒng)不完善 績(jī)效動(dòng)力（原因）和成果衡量指標(biāo)（結(jié)果）之間的適當(dāng)平衡 客戶方面 顧客滿意度 顧客留住率 關(guān)系的緊密程度 內(nèi)部流程方面 醫(yī)療質(zhì)量管理體系 新技術(shù)運(yùn)用 人力物力效率 醫(yī)療服務(wù)流程 服務(wù)的反應(yīng)快捷程度 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面 員工個(gè)人收入 員工滿意度 員工個(gè)人發(fā)展空間 技術(shù)技能 服務(wù)技能 醫(yī)院目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系程度 財(cái)務(wù)方面 利潤(rùn)率 業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng) 成本控制 收入組成 績(jī) 效 動(dòng) 力 成 果 衡 量 指 標(biāo) 制定平衡積分卡程序 第一步：計(jì)劃 明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，清晰劃定考核單元，明確責(zé)任部門(mén)及職責(zé)，建立考核管理體系。 第二步：評(píng)估 評(píng)估現(xiàn)行績(jī)效管理體系，評(píng)估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)，選擇獲取信息渠道及方法。 第三步：制定 制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)，制定各維度指標(biāo)，與各科室溝通確認(rèn)指標(biāo)，建立監(jiān)督機(jī)制。 第四步：實(shí)施 全面實(shí)施平衡積分卡，修正相關(guān)指標(biāo)及流程，評(píng)估提高 實(shí)施平衡記分卡的難點(diǎn)問(wèn)題 各個(gè)維度權(quán)重確定 內(nèi)部流程指標(biāo)選擇 強(qiáng)化內(nèi)部制度建設(shè) 職能部門(mén)實(shí)施考核 考核結(jié)果具體運(yùn)用 第五化：分配公平化、獎(jiǎng)懲公開(kāi)化 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開(kāi)展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績(jī)（執(zhí)行結(jié)果）決定個(gè)人收入。用獎(jiǎng)懲機(jī)制推行計(jì)劃執(zhí)行。 韋爾奇說(shuō)：“獎(jiǎng)勵(lì)你的員工 — 這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎(jiǎng)罰分明?！? 第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化 醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上就是醫(yī)院的運(yùn)作能力，醫(yī)院的運(yùn)作能力就是員工的工作能力（知識(shí)、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開(kāi)展生涯設(shè)計(jì)，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績(jī)效的能力。 摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓(xùn)上每投入一億美元，就有三十億美元的回報(bào)。 鮑威爾執(zhí)行力原則一：堅(jiān)持信念 鮑威爾常表示，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持信念，他堅(jiān)信： 有能力、品德、勇氣、忠誠(chéng)、信心、無(wú)私、犧牲、關(guān)懷 ，而這些聽(tīng)來(lái)俗套的做人準(zhǔn)則，往往是很多管理者的致命傷 — 因?yàn)楹苌偃苏嬲軌蜃龅健? 鮑威爾執(zhí)行力原則二：明確目標(biāo) 在開(kāi)戰(zhàn)前，暫時(shí)把復(fù)雜的計(jì)劃、演練、測(cè)算、分析等放在一邊，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰(shuí)而戰(zhàn)？為何而戰(zhàn)？ 如果沒(méi)有先想清楚要以戰(zhàn)爭(zhēng)達(dá)成什么，以及準(zhǔn)備如何完成，沒(méi)有人可以輕易發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)，最好連想都別想。 鮑威爾執(zhí)行力原則三：關(guān)注細(xì)節(jié) 許多領(lǐng)導(dǎo)和管理專(zhuān)家認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)眼光更遠(yuǎn)，關(guān)注大事、少管細(xì)節(jié)。 但是鮑威爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)一定要注意細(xì)節(jié)，充分掌握各種信息。 他在擔(dān)任參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席期間，數(shù)次鷹派想發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)，都因?yàn)樗軌蛱岢鲈攲?shí)而精確的傷亡數(shù)字和代價(jià)而作罷。 他認(rèn)為：