【文章內(nèi)容簡介】 系 戰(zhàn)略 文化 /行為 流程 組織結(jié)構(gòu) 崗位 人力資源管理框架 技術(shù) 崗位評價(jià) 按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需要資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與評估。 ?中心是“事”而非人 ?是對醫(yī)院各類崗位的相對價(jià)值進(jìn)行衡量的過程 第三化：工作流程化、行為制度化 就是讓員工學(xué)會主動(dòng)做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。 醫(yī)院 70%— 80%的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機(jī)會讓若干平凡的人把事情做好。 第四化：考核績效化、改進(jìn)循環(huán)化 就是要目標(biāo)明確，就工作重點(diǎn)達(dá)成共識，并對目標(biāo)進(jìn)行分解，依舊職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實(shí)行考核改進(jìn)提高循環(huán)（績效計(jì)劃、反饋知道、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)）。 平衡積分卡的起源 創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特 . （ ) 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi) .（ ) 業(yè)績評估領(lǐng)先的12家企業(yè) 1992年 平衡積分卡 為期一年的項(xiàng)目研究 宗旨及愿景 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù) 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長 客戶 績效評估標(biāo)準(zhǔn) 成果 驅(qū)動(dòng)力 績效指標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃 將平衡積分卡視為一種策略性管理模式 平衡積分卡的構(gòu)成要素 ? 維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)； ? 戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)； ? 指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來；指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，也是評價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度； ? 行動(dòng)計(jì)劃：是支持平衡積分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。 我們怎樣保持醫(yī) 院的正常運(yùn)營？ 顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長什么？ 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 財(cái)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 顧客角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 平衡積分卡的四個(gè)維度 目標(biāo)與測評指標(biāo) （ 1） 顧客角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 顧客所獲得的真正價(jià)值 付出與回報(bào)對比 滿足顧客的程度 顧客滿意度 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 管理的有效性 各種流程指標(biāo) 質(zhì)量保證體系的可靠性 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo) 目標(biāo)與測評指標(biāo)（ 2） 學(xué)習(xí)與成長角度 目標(biāo) 測評目標(biāo) 技術(shù)領(lǐng)先性 新項(xiàng)目的開展與新技術(shù)的應(yīng)用 醫(yī)療服務(wù)過程中的學(xué)習(xí) 更新觀念 \掌握新技術(shù)所需時(shí)間 財(cái)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 生存 現(xiàn)金流 成功 業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟(jì)增長 發(fā)展 高收入和低成本 平衡積分卡的主要功能 ? 評估：衡量行動(dòng)的價(jià)值 ? 導(dǎo)向：明確并保證行動(dòng)的方向 ? 診斷：尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的問題并分析原因 ? 監(jiān)控：評估過程與進(jìn)度 ? 檢驗(yàn)：檢驗(yàn)是否實(shí)現(xiàn)了承諾 平衡積分卡測評的特點(diǎn) ? 同時(shí)關(guān)注各個(gè)主要指標(biāo)，防止次優(yōu)化行為 ? 限制使用測評指標(biāo)的數(shù)目，減少信息量 ? 把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來 平衡積分卡測評的優(yōu)勢 ? 圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，把醫(yī)院、科室和員工個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。 ? 根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點(diǎn)，量身定做。 ? 在一定程度上可以保證醫(yī)院不會過度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。 ? 衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。 ? 可以定期跟蹤、監(jiān)控績效情況。 ? 可以用單獨(dú)一份來概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo)。 ? 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡積分卡的流程進(jìn)行績效溝通 平衡積分卡測評的不足 時(shí)間和成本問題 某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計(jì)上的可靠性 爭議的不可避免性 業(yè)績指標(biāo)體系有時(shí)前后矛盾，缺乏明確的分界 “有價(jià)值不一定能計(jì)量，能計(jì)量的不一定都有價(jià)值?！? 愛因斯坦 醫(yī)院應(yīng)用平衡積分卡的主要原因 ? 醫(yī)院沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng) ? 管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善 ? 全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃體系不健全 ? 成本分析與控制系統(tǒng)不健全 ? 績效評估與激勵(lì)系統(tǒng)不完善 績效動(dòng)力（原因）和成果衡量指標(biāo)（結(jié)果）之間的適當(dāng)平衡 客戶方面 顧客滿意度 顧客留住率 關(guān)系的緊密程度 內(nèi)部流程方面 醫(yī)療質(zhì)量管理體系 新技術(shù)運(yùn)用 人力物力效率 醫(yī)療服務(wù)流程 服務(wù)的反應(yīng)快捷程度 學(xué)習(xí)成長方面 員工個(gè)人收入 員工滿意度 員工個(gè)人發(fā)展空間 技術(shù)技能 服務(wù)技能 醫(yī)院目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系程度 財(cái)務(wù)方面 利潤率 業(yè)務(wù)收入增長 成本控制 收入組成 績 效 動(dòng) 力 成 果 衡 量 指 標(biāo) 制定平衡積分卡程序 第一步：計(jì)劃 明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，清晰劃定考核單元，明確責(zé)任部門及職責(zé)，建立考核管理體系。 第二步：評估 評估現(xiàn)行績效管理體系，評估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)，選擇獲取信息渠道及方法。 第三步：制定 制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)，制定各維度指標(biāo)，與各科室溝通確認(rèn)指標(biāo)，建立監(jiān)督機(jī)制。 第四步：實(shí)施 全面實(shí)施平衡積分卡，修正相關(guān)指標(biāo)及流程，評估提高 實(shí)施平衡記分卡的難點(diǎn)問題 各個(gè)維度權(quán)重確定 內(nèi)部流程指標(biāo)選擇 強(qiáng)化內(nèi)部制度建設(shè) 職能部門實(shí)施考核 考核結(jié)果具體運(yùn)用 第五化：分配公平化、獎(jiǎng)懲公開化 進(jìn)行崗位價(jià)值評估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行結(jié)果）決定個(gè)人收入。用獎(jiǎng)懲機(jī)制推行計(jì)劃執(zhí)行。 韋爾奇說：“獎(jiǎng)勵(lì)你的員工 — 這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎(jiǎng)罰分明?！? 第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化 醫(yī)院的競爭力實(shí)際上就是醫(yī)院的運(yùn)作能力，醫(yī)院的運(yùn)作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計(jì)，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績效的能力。 摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓(xùn)上每投入一億美元，就有三十億美元的回報(bào)。 鮑威爾執(zhí)行力原則一：堅(jiān)持信念 鮑威爾常表示，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持信念，他堅(jiān)信： 有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關(guān)懷 ，而這些聽來俗套的做人準(zhǔn)則，往往是很多管理者的致命傷 — 因?yàn)楹苌偃苏嬲軌蜃龅健? 鮑威爾執(zhí)行力原則二：明確目標(biāo) 在開戰(zhàn)前，暫時(shí)把復(fù)雜的計(jì)劃、演練、測算、分析等放在一邊，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰而戰(zhàn)？為何而戰(zhàn)？ 如果沒有先想清楚要以戰(zhàn)爭達(dá)成什么，以及準(zhǔn)備如何完成，沒有人可以輕易發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭，最好連想都別想。 鮑威爾執(zhí)行力原則三：關(guān)注細(xì)節(jié) 許多領(lǐng)導(dǎo)和管理專家認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)眼光更遠(yuǎn)，關(guān)注大事、少管細(xì)節(jié)。 但是鮑威爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)一定要注意細(xì)節(jié)，充分掌握各種信息。 他在擔(dān)任參謀長聯(lián)席會議主席期間，數(shù)次鷹派想發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭，都因?yàn)樗軌蛱岢鲈攲?shí)而精確的傷亡數(shù)字和代價(jià)而作罷。 他認(rèn)為：