【文章內容簡介】 息的排序，整個過程要求及時、準確、適用、經濟。信息的處理方式有卡片、圖表、表格、帳頁、檔案、文摘、剪輯、簡報等形式。 由于最優(yōu)決策是指決策者了解與組織活動有關的全部信息，正確辨識全部信息的價值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案，以及能夠準確計算出每個方案在未來的執(zhí)行結果。因此，在決策活動中，在方案數(shù)量有限、執(zhí)行結果不確定的條件下，人們難以做出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，做出相對滿意的選擇。 30 決策環(huán)境分析 決策環(huán)境是決策的客觀條件，包括企業(yè)外部環(huán)境如市場、政策、金融、行業(yè)環(huán)境等，以及企業(yè)內部環(huán)境如企業(yè)資源、企業(yè)文化等。決策問題總是在一定的環(huán)境中產生、發(fā)展的，任何決策都不能脫離環(huán)境而獨立存在。 正確認識環(huán)境是科學決策的前提，決策者在決策時，必須對環(huán)境的各種要素、環(huán)境變化的基本規(guī)律以及決策目標與環(huán)境之間的關系做出分析。 31 上海寶鋼醫(yī)院火災 ——主治醫(yī)生的決策失誤（自顧逃命）？設備設施設計不合理？ 2023年 8月 24日深夜 10時許， 上海 寶山區(qū) 寶鋼醫(yī)院手術室突發(fā)火災，起火時手術室內有一臺手術正在進行，系一名接受截肢的全身麻醉病人，年約 49歲， 24日下午因車禍入院。截肢手術于晚上 8 時多開始，起火時已接近尾聲。事發(fā)時，手術室內有至少 6名醫(yī)護人員在場，發(fā)現(xiàn)隔壁房間起火后相繼撤離，留下手術臺上的病人 ,全身麻痹無法逃離，最終不幸身亡，死因可能是窒息。 ? 手術臺太重， 3人以上方可搬動 ? 病人全麻，不能拔掉呼吸機，換成便攜式呼吸機的性能較之固定式有相當大的差距，其供氧濃度和工作模式并不適合每一位患者，更不用于全身麻醉。 32 客觀、有效的分析決策環(huán)境包括以下兩個方面： 1. 細分環(huán)境 決策者所面對的環(huán)境范圍是相當大的，包含的內容也很多，因此需要進行適當?shù)募毞帧－h(huán)境細分時應考慮決策者所面臨的環(huán)境是一種什么類型的環(huán)境，因為同樣的環(huán)境對不同的決策者或不同的決策目標，所包含的意義是不一樣的。一般可將環(huán)境分為以下三類：同性質環(huán)境，即各個局部環(huán)境與總體環(huán)境性質上相似，沒有沖突；異質環(huán)境，即各個局部環(huán)境與整體環(huán)境作用方向不同，相互形成的沖突對決策者形成相反的作用力；散布環(huán)境，即各個局部環(huán)境的性質與作用時常發(fā)生變化，但不形成集中的環(huán)境效果；集群環(huán)境，一些局部環(huán)境在整體環(huán)境中作用相對集中，影響較大，形成環(huán)境中的集群。 在對環(huán)境進行細分時，應注意結合決策的目標要求，尊重環(huán)境的客觀性，以及明確各子環(huán)境的有機聯(lián)系。 2. 評估環(huán)境 環(huán)境評估是在環(huán)境細分的基礎上，對環(huán)境作用影響程度所做的分析。評估工作包括：第一，確定評估標準，以此衡量環(huán)境對決策的作用；第二，說明環(huán)境含義；第三，從環(huán)境的背景、環(huán)境內部相關因素、利害關系等方面說明內在關系；第四，選擇合適的分析方法，如關聯(lián)分析、因果分析、類比分析等。 33 決策機制 1. 決策機制的含義 決策機制是指決策系統(tǒng)各要素之間的相互關系和內在機能，客觀反映了決策活動的變化規(guī)律，并決定了決策行為的有效性程度。健全的決策機制是有效決策的必要條件。 2. 決策機制的組成 決策機制主要包括基本因素和輔助因素兩個部分?；疽蛩刂饕Q策主體、權利分布、命令反饋鏈、正式溝通渠道；輔助因素主要包括非正式溝通渠道、規(guī)章制度。 基本因素包括： ⑴ 決策主體 決策主體的主要任務是確定決策目標、評估決策方案、選擇最終方案等，是決策系統(tǒng)的核心。決策主體的構成應該依據(jù)具體任務或問題的性質來確定，對于重大的決策問題，為了達到決策的科學性，外部專家常常作為決策主體參與進來。 ⑵ 權力分布 權力的分布是指組織決策權的集中程度以及不同決策權在不同層次和不同部門之間的劃分。根據(jù)權力分布的不同通?？蓜澐譃榧瘷嗪头謾鄡煞N類型，其中集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中，而分權是指決策權在組織中較低層次的集中。組織結構中的權力分布決定了決策機制的框架。通常情況下，決策權的過分集中會削弱決策的民主性，會因情況不明而導致錯誤決策等；過度的分權會導致各自為政，追求局部利益最大化等。隨著組織規(guī)模的增大，實時決策的趨勢要求，分權越來越顯得重要。為了增加決策的合理性，要建立合理的權力結構，并明確決策過程中的權利、責任、利益關系。 34 ⑶ 命令反饋鏈 組織結構圖的指向清晰的規(guī)定了命令鏈的走向。分工越細，部門越多，命令鏈就越多，命令經過的層級就越多，命令鏈的長度也就越長。命令鏈的長度反映了組織中正式的報告反饋關系。 ⑷ 正式溝通渠道 組織內的信息交流有正式渠道溝通和非正式渠道溝通兩種，其中發(fā)揮主要作用的是正式溝通渠道。一個組織結構建立后便同時規(guī)定了其正式溝通渠道。管理者沿著從上到下的溝通渠道對其下屬傳達命令、決定、意見或進行指導、激勵和控制等；下屬通過自下而上的溝通渠道向上級匯報工作、提供建議、意見、感受等；不同命令鏈上的同事通過平行溝通交換意見、看法、建議等。一般來說，信息在正式溝通渠道中的上下流動與命令反饋鏈是一致的。 溝通鏈的長度和溝通網絡的形態(tài)都對組織決策產生重大影響。一般情況下，溝通鏈的長度越長，信息傳遞時的失真程度就越大。常見的溝通鏈的網絡形態(tài)有：鏈式、環(huán)式、 Y式、輪式、全通道式，各種網絡形態(tài)都有其自身的特點，其信息的傳遞方式、決策制定和實施的方式也會不同。 35 輔助因素包括： （ 1）非正式溝通渠道 非正式溝通渠道是指信息可以向任何方向流動，并跳過權力等級。非正式溝通網絡通常遭到權力者排外，認為是搬弄是非者傳播小道消息的渠道，而且還削弱了正式權力者的威望。非正式溝通渠道的存在，必然要影響正式溝通網絡或命令鏈的作用發(fā)揮，有可能加強其作用，也可能削弱，進而對組織決策產生或正或負的影響。 （ 2）規(guī)章制度 組織的規(guī)章制度規(guī)定了組織日常運作的最基本準則和規(guī)范化程序，是組織決策中的重要參考依據(jù)和組織保證體系。規(guī)章制度對決策的影響在于它對決策過程的約束和對決策權力、責任等分配的規(guī)定，它是決策行為所要依據(jù)的準則，一般來說，規(guī)章制度的規(guī)范化程度越高，對決策的限制也往往越嚴。 36 3. 決策機制的類型 常見的決策機制有如下三種類型： （ 1） 分散型決策機制 分散型決策機制 是一種以個人獨立的、決策權互不重疊為特征的決策機制。 分散型決策機制的優(yōu)點： 分散型決策機制對信息的搜集最直接，反應最靈敏，處理也最快捷。分散型決策機制下的個人是對自己各種資源的最好控制者，因為這種控制與個人效益最大化的目標直接相關聯(lián)。獨立的決策權可以使決策主體的動力得到根本保障。 分散型決策機制的缺點 : 建立在個人基礎上的決策受到個人能力的限制。分散型決策機制完全通過市場行為來實現(xiàn)，勢必會加大交易費用，使決策成本增高。 （ 2） 層級式決策機制 層級式決策機制 是指一個決策者的轄區(qū)內，決策權的層級分配和層級行使。 層級式決策機制的優(yōu)點： 可以發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢以彌補個人決策的不足。組織內部的分工與協(xié)調使交易費用大大降低，從而形成對市場交易的替代。 層級式決策機制的缺點： 由于信息的縱向傳輸和整理，容易給最高決策者的決策帶來失誤。這種決策機制是一種自上而下的行政性領導過程，所以難免出現(xiàn)各層級決策的動力不足，以及由此而產生的偷懶和“搭便車”行為。 （ 3） 以分散決策機制為基礎的層級決策型機制 37 領導與決策 1. 領導決策的定義 領導決策是指領導者為了解決重大的現(xiàn)實問題，通過采用科學的決策方法和技術，從若干個有價值的方案中選擇其中一個最佳方案，以此實現(xiàn)領導目標的活動過程。領導決策具有戰(zhàn)略性、選擇性、群體性、創(chuàng)造性等特點。 （ 1）戰(zhàn)略性 領導決策的性質通常表現(xiàn)為戰(zhàn)略性決策，戰(zhàn)略決策是指有關組織重大問題的決策，它既包括組織的總體發(fā)展方向和遠景規(guī)劃，也包括現(xiàn)實的一些重大問題，例如重大投資項目的決策、重大方針政策的制定等。這類決策往往具有全局性、長遠性和根本性等特點。 （ 2）選擇性 (選擇題和問答題？ ) 領導決策實際上是一種選擇活動，因為主客觀情況的復雜性，決定著決策目標和行動方案的多樣性，而從多樣性中確定出最優(yōu)目標和最優(yōu)方案，必須經過選擇的途徑。有比較才有鑒別，有鑒別才有優(yōu)選。從決策目標和行動方案的多樣性中經過比較、鑒別，選擇出最優(yōu)目標和行動方案，是領導決策的核心問題。 38 （ 3）群體性 現(xiàn)代領導決策面臨的問題一般都是一些重大的復雜性問題，這類決策問題往往是過去未曾出現(xiàn)過的，它的發(fā)展趨勢也是難以預料，而這類決策又往往關系到組織的發(fā)展，事業(yè)的前途。因此，單靠領導者個人的智慧和能力是遠遠不夠的，必須依靠廣泛的員工參與，特別是專家、智囊人員的參與和輔助，才能夠保證決策的正確性。 （ 4）創(chuàng)造性 領導決策是領導者在對客觀世界正確認識的基礎上，按照預期目標改造組織的過程。領導決策由于涉及的問題較為深遠，因循守舊、故步自封、停滯不前，都會對事業(yè)的發(fā)展、組織的進步造成一定的危害。領導者只有敢于創(chuàng)新、銳意進取，才能有所成就。 39 2. 領導與決策 在達到同樣目的和收益的前提下，所有的領導者都希望風險出現(xiàn)的機會最小，但是高收益總是伴隨著高風險。以下就領導者的風險偏好和管理類型兩方面闡述領導者對決策的影響。 領導者對待風險的態(tài)度不同造成他們的決策選擇不一樣，從而導致決策結果不同。 領導者的風險偏好對決策的影響如下： ⑴ 風險回避型領導者決策 ⑵ 風險愛好型領導者決策 ⑶ 風險中立型領導者決策 領導者的管理類型對決策有著重大的影響。具體來講， 領導者的管理類型以及決策方式可以分為以下幾種： ⑴ 權威式管理 ⑵ 參與式管理 ⑶ 放任式管理 40 領導的生命周期理論 低任務 低關系 高任務 高關系 低任務 高關系 高任務 低關系 高 低 授權 參與 推銷 指導 下屬的成熟程度 關 系 行 為 高 高 中 低 任務行為 告訴下屬應該做 什么，怎么做， 何時何地去做 共同決策，領導 提供便利條件與 溝通 提供極少的指導 或支持 同時提供 指導性行為 和支持型行為 41 組織結構與決策 1. 組織結構的概念 組織結構是指組織內部各個職位、部門之間正式規(guī)定的、比較穩(wěn)定的相互關系形式。組織結構強調了組織的三個要素： 第一，組織結構決定了組織中的正式報告關系，包括職權層級的數(shù)目和主管人員的管理幅度； 第二，組織結構確定了將個體組成部門、部門再組合成整個組織的方式； 第三，組織結構包含了確保跨部門溝通、協(xié)作與力量整合的制度設計。 2. 組織結構對決策機制的影響 組織結構是影響決策機制有效性的一個重要因素。不同的組織結構導致組織成員不同的行為方式，從而影響到決策的有效性。組織結構對決策機制的影響表現(xiàn)在以下幾個方面： ⑴ 決策主體構成和權力分布的影響 ⑵ 命令反饋鏈的影響 ⑶ 溝通渠道的影響 42 3. 按靈活性分類組織結構的決策特征 ⑴ 機械式組織結構 機械式組織結構具有下列特征：高度的專業(yè)分工、嚴格的等級關系、固定的職責。機械性組織結構被用來規(guī)范員工的行為，使他們能夠按照上級的指令，一絲不茍地完成任務。在機械式的組織結構中，提升通常是緩慢且穩(wěn)定的。盡管這種組織結構非常僵硬，但其管理的成本低，所以它通常適合于那些環(huán)境缺少變化的而又需要降低運作成本的組織。 其決策特征是： 高度規(guī)范化，正規(guī)的通信渠道，垂直的從上到下的命令結構，以及高度集中的決策權力。 ⑵